10922_Quản trị nhân lực tại Cục Quản trị Văn phòng Quốc hội

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ YẾN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CỤC QUẢN TRỊ
VĂN PHÒNG QUỐC HỘI

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Ngô Xuân Bình

Hà Nội, 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số
liệu trong luận văn được thực hiện tại Cục Quản trị Văn phòng Quốc hội, không
sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường
về sự cam đoan này.

TP. Hà Nội, ngày 15 tháng 8 năm 2018

Tác giả

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ………………………………………………………………………………………………………………
1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC …………………………
5
1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực ……………………………………………………….
5
1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nhân lực…………………………………………………….
8
1.3. Môi trường ảnh hưởng đến nguồn quản trị nhân lực ………………………………………19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CỤC QUẢN TRỊ
VĂN PHÒNG QUỐC HỘI ……………………………………………………………………………….25
2.1. Giơ
́ i thiê ̣
u cơ quan Văn phòng Quốc hôi ……………………………………………………….25
2.2. Giới thiệu chức năng nhiệm vụ của Cục Quản trị…………………………………………..26
2.3. Thực tra ̣
ng hoa ̣
t động quản tri ̣
nhân lực tại Cục Quản trị ……………………………….39
2.4. Đánh giá hoa ̣
t động quản tri ̣
nhân lực ta ̣
i Cục Quản trị ……………………………….55
CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CỤC QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG QUỐC HỘI…………………………………………………..63
3.1. Đi ̣
nh hướng phát triển Cục Quản trị ………………………………………………………………63
3.2. Giải pháp ………………………………………………………………………………………………………67

KẾT LUẬN
………………………………………………………………………………………………………74
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………………………………75
PHỤ LỤC ………………………………………………………………………………………………………………
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CQT
Cục Quản trị
VPQH
Văn phòng Quốc hội
CBCCVC
Cán bộ Công chức Viên chức
NNL
Nguồn nhân lực
CBCV
Cán bộ chuyên viên
QH VN
Quốc hội Việt Nam
CBCCVC
Cán bộ công chức viên chức
CQT – VPQH
Cục Quản trị – Văn phòng Quốc hội
DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình phân tích vị trí việc làm
……………………………………………………….11
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng
…………………………………………………………………………..14
Hình1.3: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ……………………………………..17
Hình1.4: Các yếu tố của lương bổng và đãi ngộ ………………………………………………….19
Hình1.5: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực………………………………………………..20
Hình 2.1: Mô hình tổ chức Cục Quản trị Văn phòng Quốc hội……………………………..26
Bảng 2.2: Tình hình số CBCCVC bình quân từ năm 2015 – 2018…………………………40
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi……………………………………………………..41
Bảng 2.4: Tình hình tuyển dụng tại Cục Quản trị từ năm 2015 – 2018 ………………….46
Bảng 2.5: Bảng mức độ hài lòng của CBCCVC …………………………………………………..55
Hình 2.6: Sơ đồ các yếu tố tác động sự hài lòng và đánh giá mức hài lòng …………..57
Bảng 2.7: Mức độ thỏa mãn của cán bộ công chức ……………………………………………..58
Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo và mức độ thỏa mãn
………………………………………………….60
Bảng 2.9: Đánh giá của nhân viên về thu nhập và cơ hội thăng tiến ……………………..61

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nhân lực là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của cơ
quan, Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng.
Quản trị nhân lực có vị trí trung tâm trong việc thành lập, duy trì và phát triển
của cơ quan, gián tiếp tìm ra và ứng dụng các phương pháp tốt nhất để đóng góp
vào mục tiêu của tổ chức thông qua việc phát huy tài năng của con người. Tạo ra
các cơ hội để bảo vệ, phát triển nguồn nhân lực.
Việt Nam khi chuyển sang cơ chế thị trường, hội nhập quốc tế, tiến hành công
nghiệp hoá, hiện đại hoá thì nguồn lao động nước ta bộc lộ nhiều nhược điểm,
không chỉ yếu kém về kỹ thuật, tay nghề, mà còn yếu kém cả về trình độ tổ chức,
quản lý. Đặc biệt trong khu vực các cơ quan nhà nước thì những thách thức đặt ra
càng gay gắt. So với nguồn nhân lực khu vực ngoài nhà nước thì nguồn nhân lực
trong khu vực nhà nước có khi còn chậm đổi mới hơn bởi những rào cản lớn hơn và
áp lực không đủ mạnh so với khu vực tư để buộc phải thay đổi. Vậy những thách
thức đó là gì? Làm thế nào để khắc phục, vượt qua thách thức? là những câu hỏi lớn
đang đặt ra đối với các cơ quan Văn phòng Quốc hội (VPQH) nói chung và của Cục
Quản trị (CQT) nói riêng.
Quản trị nhân sự có vai trò làm cho mỗi cá nhân tồn tại và phát triển và không
thể tách rời trong tập thể. Quản trị nhân lực trong Cục Quản trị Văn phòng Quốc hội
có nhiệm vụ quy hoạch, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện và phát triển
nhân sự, bố trí sử dụng, kiểm tra, giám sát… Hiện nay ở Cục Quản trị chỉ sử dụng
khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực. Nguyên nhân là do yếu kém về công
tác quản lý nguồn nhân lực (NNL). Cụ thể là nhiều Cán bộ, chuyên viên (CBCV)
chưa nhận thức đúng về tầm quan trọng của quản trị nhân lực. Ở Cục Quản trị, công
tác quản lý nhân lực hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn, việc quản lý và phát
triển nhân lực trong Cục Quản trị hiện nay còn bộc lộ nhiều yếu kém, bất cập. Năng
lực, trình độ chuyên môn của một bộ phận cán bộ, công chức, viên chức chưa đáp
ứng được yêu cầu công việc. Có nhiều nguyên nhân tạo nên sự yếu kém, bất cập,
trong đó có thể kể đến cơ chế quản lý, chính sách tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng,
2

bố trí, sử dụng, kiểm tra, giám sát… cán bộ, công chức, viên chức. Cục Quản trị là
Cục phục vụ trực tiếp các cơ quan của Quốc hội và Văn phòng Quốc hội quản lý.
Tôi nhận thấy con người là yếu tố mang tính quyết định, có tính sáng tạo, có thể nói
“con người là nguồn lực của mọi nguồn lực”. Chính vì vậy đội ngũ cán bộ công
chức, viên chức có vai trò, vị trí vô cùng quan trọng đến tổ chức và hoạt động quyết
định sự tồn tại và phát triển của cơ quan. Với hy vọng sẽ góp phần vào sự phát triển,
gia tăng năng lực của cơ quan thông qua yếu tố con người và nhận thấy còn nhiều
tồn tại, bất cập trong vấn đề này nên tôi chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại Cục
Quản trị Văn phòng Quốc hội” làm đề tài tốt nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Khi tìm hiểu về vấn đề “Quản trị nhân lực” thông qua các giáo trình, tài liệu,
công trình nghiên cứu khoa học, luận văn, luận án, sách báo, tạp chí,… tôi nhận
thấy vấn đề này nhận được rất nhiều sự quan tâm:
“Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam”, Phan Văn
Kha, NXB Giáo dục, 2007. Tác giả đã đưa ra các khái niệm, nội dung cơ bản về đào
tạo và sử dụng nguồn nhân lực, từ đó, đưa ra các chiến lược nhằm đào tạo và phát triển
NNL chất lượng phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trường ở Việt Nam.
“7 giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực Việt Nam”, PGS.TS. Phạm Văn
Sơn, Báo giáo dục thời đại, 2015. Trong bài phỏng vấn, tác giả đã đưa ra 7 nhóm
giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực.
Nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22/4/2013 của Chính phủ về vị trí việc làm
và cơ cấu ngạch công chức và Thông tư số 05/2013/TT-BNV ngày 25/6/2013 của
Bộ Nội vụ hướng dẫn thực hiện Nghị định số 36/2013/NĐ-CP là những văn bản có
tính quy định chung về nguyên tắc, phương pháp, trình tự, thủ tục xác định vị trí
việc làm và cơ cấu ngạch công chức.
Điều 35 Luật Cán bộ, công chức năm 2008 quy định: “Việc tuyển dụng công
chức phải căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế”.
Nhận thấy được tính cấp thiết và tình hình thực tiễn chưa có đề tài nào nghiên
cứu về vấn đề này vì vậy, tôi đã chọn với mong muốn đưa ra những nghiên cứu cấp
thiết cả về mặt lý luận và thực tiễn góp phần giải quyết một số bất cập về quản trị
nhân lực tại Cục Quản trị.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3

3.1. Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu tổng quát của luận văn là xây dựng luận cứ khoa học về
quản trị nhân lực trong Cục Quản trị đáp ứng các yêu cầu của cơ quan Văn phòng
Quốc hội từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường và nâng cao chất lượng cán
bộ, bố trí đúng năng lực sở trường.
Xác định các đặc trưng của quản trị nhân lực trong Cục Quản trị đáp ứng các
yêu cầu mới trong cơ quan Văn phòng Quốc hội, việc hội nhập quốc tế và cuộc cách
mạng 4.0.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực trong Cục Quản trị;
tìm ra những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân hạn chế; Đánh giá các ảnh hưởng của
quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động Lãnh đạo Cục, của Cục quản trị.
Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường và nâng cao chất lượng quản trị nhân
lực trong Cục Quản trị Văn phòng Quốc hội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực tại Cục Quản trị
VPQH
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Tập trung nghiên cứu thực tế và phân tích và đánh giá về nguồn
nhân lực của Cục Quản trị Văn phòng Quốc hội. Đề tài nghiên cứu đánh giá về công
tác tuyển dụng; đào tạo; quy hoạch, bổ nhiệm; lương thưởng và chính sách đãi ngộ.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
– Về không gian: Cục Quản trị Văn phòng Quốc hội.
– Về thời gian: Từ năm 2015 đến năm 2017.
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Cơ sở lý luận
Sử dụng các phương pháp nghiên cứu phân tích, tổng hợp, hệ thống hóa các tài
liệu liên quan đến vấn đề lý luận về quản lý nhân lực, quản lý hoạt động đào tạo
nguồn nhân lực
5.2. Phương pháp nghiên cứu
4

– Phương pháp điều tra: Thu thập ý kiến của các đối tượng thông qua việc trưng
cầu ý kiến. Các nội dung trưng cầu ý kiến là các vấn đề liên quan đến thực trạng của
vấn đề nghiên cứu.
– Phương pháp tổng kết kinh nghiệm: Tổng kết kinh nghiệm của các cơ quan,
đơn vị về quản lý đào tạo nguồn nhân Cục Quản trị Văn phòng Quốc hội.
– Phương pháp chuyên gia: Xin ý kiến của các chuyên gia về các vấn đề liên
quan đến đánh giá thực trạng và tính khả thi của các biện pháp được đề xuất.
5.3. Phương pháp xử lý thông tin
Phương pháp thống kê được sử dụng để xử lý các số liệu đã thu thập
6. Ý nghĩa luận và thực tế của luận văn
– Ý nghĩa luận: Hệ thống hóa các lý luận có liên quan về quản trị nhân lực
– Phân tích đánh giá một cách có khoa học về thực trạng công tác quản trị nhân
lực, xác định nguyên nhân tồn tại những bất cập, từ đó giúp lãnh đạo các cấp có cái
nhìn khách quan và toàn diện hơn về quản trị nhân lực, phát huy những mặt mạnh
và đồng thời khắc phục các tồn tại hạn chế.
– Ý nghĩa thực tế: Đề xuất được các giải pháp nhằm tạo quản trị nhân lực hiệu
quả, tránh tình trạng người làm nhiều, người làm ít, đào tạo và phát triển nhân lực
hiệu quả; các giải pháp quản trị nhân lực tại Cục Quản trị.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, đề tài bao gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Cục Quản trị, Văn phòng Quốc hội.
Chương 3: Những giải pháp quản trị nhân lực tại Cục Quản trị Văn phòng Quốc
hội.
5

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và vai trò của nhân lực
1.1.1. Khái niệm nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực:
Thể lực Là sức khỏe của nhân viên. Thể lực, phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của
từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế
độ y tế, độ tuổi, giới tính, thời gian công tác …Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết,
sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách
… của từng người. Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm
việc trong tổ chức đó(4).
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người được xem là một yếu tố tạo nên sự
thành công của mọi tổ chức, cơ quan. Đặc biệt là trong thời đại ngày nay khi nền
kinh tế công nghiệp đang chuyển sang dần nền kinh tế tri thức, công nghệ 4.0 vì lợi
thế so sánh của sự phát triển đang chuyển dịch từ yếu tố tài nguyên, tiền vốn về
trình độ trí tuệ của con người, thì nguồn nhân lực trở thành tài sản quý giá là nhân
tố quyết định sự phát triển của Cục quản trị, con người là tổng thể hóa các mối quan
hệ xã hội, vì thế mà có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực tùy
theo cách tiếp cận:
Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ
chức như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt
huyết mà họ đã cống hiến để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), nguồn nhân lực là nguồn
lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội
được biểu hiện ra số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định (2).
Theo Phạm Minh Hạc (2001) Nguồn nhân lực cần được hiểu là số lượng (số
dân) và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ,
năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực
hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế,
xã hội của một quốc gia hay một cơ quan nào đó (7).
1.1.3. Khái niệm quản trị
6

Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người để hoàn
thành mục tiêu chung của tổ chức với hiệu quả cao, quản trị vừa có tính khoa học
vừa mang tính nghệ thuật (17).
1.1.4. Khái niệm quản trị nhân lực
Tùy theo cách hiểu và tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về
nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động. Tổng cục thống kê khi tính toán nguồn nhân lực xã hội
còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành
kinh tế quốc dân. Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lưc
lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh
nghiệp do doanh nghiệp trả lương “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau
theo nhưng mục tiêu nhất định. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác
nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức
công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với họa động
của quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ
hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”. (4) Từ hai góc độ vĩ mô và vi mô
cho thấy nguồn nhân lực là tất cả tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã
hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo
đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm kinh
nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào
khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao
động. Do vậy, quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt
động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua các tổ chức, nhằm đạt được
mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
(4) Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản Thống kê,
năm 2006, trang 1
1.1.5. Vai trò cơ bản của quản trị nhân lực
Xuất phát từ vai trò nguồn nhân sự trong cơ quan, đơn vị mà quản trị nhân sự
được giữ một trọng trách khá lớn đối với công tác văn phòng, đó chính là vấn đề
7

sống còn đối với bất kì cơ quan, đơn vị nào và thực tế cho thấy: Quản trị suy cho
cùng là quản trị con người.
Trong cơ quan, đơn vị mỗi người là một cá thể có những đặc tính chung và riêng
khác nhau. Khi hoà hợp vào trong một tập thể sẽ dẫn đến mâu thuẫn, do đó quản trị
nhân sự có vai trò làm cho mỗi cá nhân tồn tại phát triển và không tách rời trong tập
thể. Mỗi cá nhân luôn có những tâm tư tình cảm, tính cách khác nhau nhưng đồng
thời họ có những cái chung đó là muốn được tôn trọng, được quan tâm, thăng tiến vì
thế các nhà quản trị phải biết liên kết các thành viên lại với nhau thành một tập thể
vững mạnh, biết phát huy sở trưởng của mỗi người, gắn kết họ với nhau thực hiện
mục tiêu chung của cơ quan văn phòng. Qua đó thoả mãn được nhu cầu riêng của
mỗi thành viên.
Trong quản trị của cơ quan, đơn vị một khi họ tuyển chọn được đúng người, sắp
xếp đúng người, đúng việc, động viên khuyến khích nhân viên, tạo môi trường và
điều kiện làm việc thuận lợi thì công tác quản trị nhân sự sẽ là động lực lớn giúp
con người trong cơ quan đó đạt được những kết quả mong muốn, và đoàn kết tập
hợp được họ và thúc đẩy họ hoàn thành công việc được giao (17).
Quản trị nhân sự còn góp phần quan trọng vào việc giải quyết mặt chính trị xã
hội của vấn đề lao động, thông qua việc thực hiện chiến lược con người của nhà
nước. Bởi vì xét cho cùng mọi hoạt động của con người diễn ra trong nền kinh tế
quốc dân hay trong cơ quan, đơn vị nào đó cũng để đạt mục đích cuối cùng là con
người được hưởng mọi thành quả mà bản thân họ và xã hội đã tạo ra.
Đối với mục tiêu phục vụ nhân viên, nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt
được mục tiêu của họ. Trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường
bằng sự thỏa mãn với công việc, thể hiện ở sự gắn bó với tổ chức và tích cực với
công việc hay không.
(17) Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Thống kê,
Tp.HCM, năm 2004
1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nhân lực
1.2.1. Hoạch định nhân lực
8

1.2.1.1 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực sự các kế hoạch và
các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan đơn vị sẽ có đúng số lượng, đúng số
người, bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ, quy hoạch đúng vị trí.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động, đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Gồm có 4 bước:
 Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: sau khi dự báo nhu cầu về nhân lực thực tế tại
các đơn vị trong Cục, người Lãnh đạo sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn
nhân lực một cách cụ thể như: Từng đơn vị trong Cục bố trí sắp xếp nhân lực từng
vị trí việc làm cụ thể sẽ tuyển chọn đào tạo theo nhu cầu của từng đơn vị trong cơ
quan cần là bao nhiêu lao động những vị trí cần được đào tạo bổ sung…
Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Người quản trị phải xác định xem
nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nhiều cán bộ công chức, viên chức
(CBCCVC) có sẵn trong cơ quan sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng
cũng có nhiều trường hợp số cán bộ công chức, viên chức hiện hữu có thiếu nhiều
kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tương lai.
Vì vậy cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thể nắm được khả
năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo về nguồn nhân lực.
 Bước 2: Đề ra chính sách:
Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của cơ
quan dựa vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số
chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu Cục Quản trị đủ khả năng cung ứng
theo nhu cầu, Cục có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại, bổ
nhiệm lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên, công chức, viên chức trong Cục có
chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công
chức, chuyên viên, lãnh đạo tương lai thì cần có chính sách và kế hoạch cụ thể.
Trong cả hai trường hợp trên, Trưởng phòng nhân sự cần cân nhắc, tính toán sao
9

cho phù hợp với vị trí việc làm, chỉ tiêu cán bộ công chức của Cục và trình cho Cục
Trưởng phê chuẩn.
 Bước 3: Thực hiện kế hoạch:
– Khiếm dụng nhân viên( thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân viên,
công chức, chuyên viên nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên
chuyển, thăng chức, giáng chức, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp
thời nhân viên theo đúng công việc, đúng khả năng của nhân viên.
Tóm lại trong Cục bị thiếu nhân viên, nhà quản trị phải tìm mọi cách để sắp xếp
lại nguồn nhân lực một cách hợp lý, tuyển dụng bổ sung.
– Thặng dư nhân viên: trong trường hợp thặng dư nhà quản trị sẽ áp dụng các
biện pháp sau đây: Hạn chế việc tuyển dụng lại; Giảm bớt giờ lao động; Cho về hưu
sớm; Giãn nhân lực – cho nghỉ tạm thời.
 Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:
Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút ra kinh nghiệm.
Để thực hiện được công việc dự báo. Nhà quản trị phải sử dụng các hệ thống
thông tin, hồ sơ lưu trữ của Cục Quản trị. Đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng các
phương pháp sau đây: Phân tích xu hướng; Sử dụng máy vi tính; Phán đoán của cấp
quản trị; Kỹ thuật Delphi; Các phương pháp khác
1.2.2. Vị trí việc làm
1.2.2.1. Khái niệm
Vị trí việc làm là công việc gắn với chức danh, chức vụ, cơ cấu và ngạch công
chức để xác định biên chế và bố trí công việc trong cơ quan, tổ chức, đơn vị. Vị trí
làm việc, công việc và nghề nghiệp tương ứng với các cấp độ khác nhau trong
hệ thống việc làm.
Vị trí làm việc, là đơn vị cụ thể nhất, ứng với một vị trí lao động thực tế, cụ thể
trong một thời điểm nhất định và tại một địa điểm xác định. Thông thường, có bao
nhiêu nhân viên trong cơ quan thì có bấy nhiêu vị trí, trừ một số vị trí phải đảm bảo
tính liên tục về thời gian (làm việc 24 trên 24 giờ trong ngày). Trong những trường
hợp này, có thể nhiều nhân viên lần lượt cùng đảm nhiệm một vị trí làm việc. (8)
10

Công việc, được hiểu là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường tương ứng
với nhiều vị trí làm việc trong cơ quan. Công việc là tập hợp các vị trí rất gần gũi
nhau về phương diện hoạt động cũng như năng lực cần có.
Nghề, được hiểu là một tập hợp công việc có những đặc điểm chung về hoạt
động cần thực hiện và về năng lực cần có để thực hiện các hoạt động đó.
(8) Nguồn:TS. Hà Văn Hội (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)
1.2.2.2 Quy trình phân tích vị trí việc làm

Hình 1.1: Quy trình phân tích vị trí việc làm
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, dựa theo Gary Dessler
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó
xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản
về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của Cục Quản trị, phòng ban, đơn vị, sơ
đồ quy trình và bảng mô tả công việc.
Bước 3: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc
kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp
ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích
công việc

Thu thập thông tin cơ bản
Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả
tiêu chuẩn công việc

11

Bước 4: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin
thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính
xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và việc giám
sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 5: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.2.2.3 Các phương pháp phân tích việc làm
 Bảng câu hỏi
 Quan sát
 Phỏng vấn
 Ghi chép lại trong nhật ký
 Bảng danh sách kiểm tra
 Phối hợp các phương pháp
1.2.2.4 Ý nghĩa của việc xác định vị trí việc làm đối với đổi mới công tác tổ
chức, cán bộ
Thứ nhất là cơ sở để xác định chỉ tiêu biên chế, trong quản lý biên chế và thực
hiện tinh giản biên chế. Trước đây, cơ chế quản lý biên chế còn thiếu chặt chẽ vì
chưa có những quy định cụ thể để xác định chỉ tiêu biên chế, việc xác định này chủ
yếu mang tính chủ quan, cảm tính. Thực hiện xác định vị trí việc làm sẽ là căn cứ
khách quan, khoa học để tính toán, xác định chỉ tiêu biên chế. Xác định vị trí việc
làm chính là việc xem xét trong một cơ quan, đơn vị có bao nhiêu vị trí việc làm và
cần bao nhiêu người để hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị đó.
Đồng thời, xác định vị trí việc làm còn là một trong những giải pháp góp phần tinh
giản biến chế trong Đề án tinh giản biên chế mà Bộ Nội vụ đang triển khai thực
hiện. Xác định vị trí việc làm sẽ làm rõ, đủ, đúng, số người làm việc trong mỗi cơ
quan, tổ chức, đơn vị.
Thứ hai, là tiền đề để xác định cơ cấu ngạch và tiêu chuẩn chức danh công chức.
Hiện nay, một trong những hạn chế rất lớn trong công tác quản lý công chức là chưa định
rõ chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu ngạch, tiêu chuẩn cho từng chức danh công chức. Xác
định vị trí việc làm sẽ góp phần xác định rõ hơn cơ cấu ngạch và tiêu chuẩn chức danh
công chức. Theo Nghị định 36, việc xác định cơ cấu ngạch công chức cần thực hiện dựa
trên các nguyên tắc cơ bản: (1) Phải căn cứ vào số lượng danh mục vị trí việc làm và chỉ
tiêu biên chế; (2) Việc xác định chức danh ngạch công chức của mỗi vị trí việc làm phải
bảo đảm phù hợp với lĩnh vực hoạt động chuyên ngành; (3) Phải tuân thủ quy định về
12

ngạch công chức cao nhất được áp dụng trong từng cấp hành chính hoặc từng cơ quan, tổ
chức, đơn vị; (4) Căn cứ tiêu chuẩn ngạch công chức và bản mô tả công việc, khung
năng lực phù hợp với mỗi vị trí việc làm.
Thứ ba, giúp cho việc kiện toàn, tuyển dụng và bố trí sử dụng công chức hiệu
quả hơn; giúp cơ quan, đơn vị rà soát lại tổ chức bộ máy, đội ngũ công chức và xác
định rõ từng vị trí trong tổ chức gắn với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của cơ
quan. Qua đó, phát hiện những chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ của các vị trí
việc làm, tránh tình trạng “vì người đặt việc”, định sẵn nhân sự rồi mới tạo ra công
việc. Xác định vị trí việc làm với mô tả công việc và khung năng lực của từng vị trí
công việc (đặc điểm, đặc thù, tính phức tạp của công việc, tiêu chuẩn, trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết để thực hiện), là cơ sở quan trọng giúp xác định
các tiêu chí cụ thể trong tuyển dụng công chức cho phù hợp với từng vị trí làm việc;
tăng khả năng chọn đúng người cho vị trí tuyển dụng.
Thứ tư, là cơ sở để đổi mới công tác đánh giá công chức theo kết quả làm việc.
Bởi thông qua việc xây dựng bản mô tả công việc đối với từng vị trí việc làm (gồm
các nhiệm vụ chính phải làm, tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc, kết quả sản
phẩm, điều kiện làm việc…) sẽ là căn cứ chủ yếu để đánh giá hiệu quả làm việc của
công chức. Mô tả công việc càng cụ thể, rõ ràng thì việc đánh giá kết quả, hiệu quả
làm việc của công chức càng thuận lợi và chính xác.
Thứ năm, là cơ sở cho việc nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công
chức. Trên cơ sở khung năng lực của từng vị trí việc làm, các cơ quan, đơn vị sẽ
đánh giá được năng lực hiện tại của công chức so với yêu cầu của từng vị trí, từ đó
xác định được những kiến thức, kỹ năng cần phải đào tạo, bồi dưỡng thêm để hoàn
thành công việc tốt hơn. Đây là cơ sở để cơ quan, đơn vị xây dựng khung chương
trình và kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với yêu cầu của công việc, của tổ
chức cũng như mong muốn của từng công chức.
Thứ sáu, là cơ sở cho việc đổi mới cách thức chi trả tiền lương. Cách thức chi trả
tiền lương đối với CBCCVC hiện nay về cơ bản vẫn thực hiện theo ngạch, bậc công
chức và cơ chế xét tăng lương dựa vào thâm niên làm việc. Tuy nhiên, hạn chế rất
lớn của cơ chế này là tạo ra tính cào bằng trong chi trả tiền lương; không tạo được
động lực để công chức cạnh tranh, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ. Việc xác định
vị trí việc làm sẽ là căn cứ để đổi mới cách thức chi trả tiền lương theo vị trí việc
làm và hiệu quả công việc.
13

1.2.3. Tuyển dụng công chức viên chức
1.2.3.1. Khái niệm
Tuyển dụng CCVC là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng là một trong những biện pháp góp phần
nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực, trong quá trình tuyển dụng cần chú ý:
Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu nhân lực, dựa trên vị trí cần tuyển và yêu
cầu công việc để tuyển người, tránh tình trạng tuyển thừa hoặc thiếu, chất lượng
không đảm bảo, tuyển không đúng nhu cầu.
1.2.3.2. Quy trình tuyển dụng nhân viên
Quy trình tuyển dụng phải được xây dựng, lên kế hoạch cụ thể, đảm bảo thực
hiện đúng kế hoạch. Các yêu cầu, tiêu chuẩn phải được nêu rõ, công khai rộng rãi
để mọi ứng viên được biết. Phải đảm tính khách quan, công bằng, tránh tình trạng
“con ông cháu cha” nhưng năng lực, phẩm chất đạo đức yếu kém được ưu tiên.

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự, theo R.Wayne Monday and Robert
M.Noe, Op. Cit p.175
Nguồn bên
ngoài
Các PP bên
ngoài
Môi trường bên
nngngoài
Môi trường bên
trong
Cá nhân được tuyển
mộ
Hoạch định NNL
Các giải pháp
Tuyển mộ
Nguồn nội bộ
Các PP nội bộ
14

Khi hoạch định nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước
tiên nhà quản trị có thể tìm các phương pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân
sự không.
Giờ phụ trội: Đây là giải pháp cấp thời vào những mùa cao điểm, giải pháp này
dù tốn kém nhưng giúp Cục không phải tuyển thêm lao động. Tuy nhiên việc này
cũng gây ra các vấn đề khó khăn: Cán bộ công chức mệt mỏi và thiếu nhiệt tình
trong công việc, công việc kém năng suất, không có hiệu quả.
Công chức tạm thời: Tuyển Cán bộ công chức viên chức trong một thời gian ngắn.
Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên mà không giải quyết được vấn đề nhân lực,
chúng ta sẽ tuyển dụng theo 2 hướng:
Nguồn nội bộ
Khi Cục cần tìm gấp nhân sự cho một bộ phận nào đó mà không có thời gian, thì
cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ Cục, thông báo trong cuộc họp nội bộ
giao ban. Phương pháp này có ưu điểm: Cán bộ, công chức, viên chức cảm thấy
Cục luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến và họ sẽ làm việc tích cực, gắn bó dài lâu
với cơ quan.
Nguồn bên ngoài:
Nguồn tuyển dụng: Bạn bè của nhân viên; Cán bộ công chức cũ; Ứng viên nộp
đơn xin việc qua thông tin đăng tải
Phương pháp tuyển dụng: Thi tuyển công chức, chuyên viên; Các phương pháp
khác…
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đối với Cục Quản trị với cơ cấu nhiều thành phần, nhiều phòng ban, chuyên
môn, trình độ khác nhau thì nhu cầu đào tạo, định hướng là một nhiệm vụ cấp bách
và quan trọng. Trong Cục có rất nhiều phòng ban khác nhau phòng: Lãnh đạo quản
lý cán bộ công chức, viên chức phải tham mưu, tổ chức triển khai và quản lý các dự
án đầu tư do Văn Phòng Quốc hội trực tiếp làm chủ đầu tư và dự án được văn
phòng giao cho làm chủ đầu tư; phòng Y tế biết tham mưu, phối hợp với các đơn vị
có liên quan thực hiện công tác tổ chức khám chữa bệnh và phòng bệnh cho Đại
Biểu Quốc hội, công chức, người lao động; phòng Quản trị kỹ thuật luôn thực hiện
công tác quản trị, quản lý và vận hành các trụ sở làm việc phục vụ các hoạt động
15

của cơ quan, các ủy ban Thường vụ Quốc hội và các vụ đơn vị trong cơ quan;
phòng Bảo vệ thì thực hiện công tác bảo vệ trụ sở làm việc, bảo vệ các cấp lãnh
đạo; Đoàn xe quản lý và đảm bảo phương tiện đi lại bằng ô tô cho các hoạt động
của Quốc hội; phòng Tổng hợp và mua sắm tài sản đảm bảo công tác hành chính
tổng hợp phục vụ việc quản lý của lãnh đạo Cục, thực hiện các quy trình mua sắm,
thuê dịch vụ và quản lý tài sản của Văn phòng Quốc hội; Ban quản lý nhà Quốc hội
vận hành khai thác và sử dụng tòa nhà Quốc hội phối hợp với các đơn vị liên quan.
Bởi vậy chúng ta cần phải có kế hoạch đào tạo dài hơi và chuyên sâu theo từng vị
trí, từng mảng công việc phục vụ và quản lý được thuận lợi. Đây là chưa kể các
nghiệp vụ có tính cách vô hình, kỹ năng mềm như các kỹ năng quản trị.
1.2.4.1. Khái niệm
Đào tạo là quá trình học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện
chức năng, nhiệm vụ hiện tại của họ có hiệu quả hơn.
Phát triển là quá trình học tập nhằm giúp nguồn lao động có thể thực hiện được
những công việc trong tương lai hoặc phát triển trình độ nghề nghiệp cho họ.
Nhìn chung, đào tạo tập trung vào công việc hiện tại, phạm vi hoạt động đào tạo
chủ yếu hướng vào từng cá nhân công chức viên chức nhằm thoả mãn nhu cầu trước
mắt của tổ chức. Trong khi đó, phát triển chú ý đến cả công việc hôm nay và công
việc công chức viên chức sẽ làm trong tương lai, phạm vi hoạt động phát triển
thường tiếp cận trên quy mô nhóm hay cả tổ chức và nhằm thoả mãn những nhu cầu
dài hạn hơn so với hoạt động đào tạo.
(11) Nguồn Phan Văn Kha (2007), Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh
tế thị trường tại Việt Nam, Nhà Xuất bản Giáo dục
1.2.4.2. Quy trình phát triển nguồn nhân lực
16

Hình 1.3: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự theo R.wayne Monday and Robert
M.Noe, op. cit, p. 272.
Đào tạo và phát triển là hoạt động tốn kém nhưng nếu xác định không đúng nhu
cầu đào tạo và phát triển thì chẳng những tổ chức không thu được lợi ích mà còn có
thể rơi vào tình thế bất lợi như sự bất hợp lý trong cơ cấu lao động càng trở nên
trầm trọng, lòng nhiệt huyết, niềm tin của cán bộ công chức đối với tổ chức bị giảm
sút… Chính vì vậy, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tổ
chức là bước đầu tiên quan trọng trong xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cho tổ chức.
Sau khi đã xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, nhà quản trị phải ấn định
các mục tiêu cụ thể như: “Cục Quản trị có nhu cầu nào cần đào tạo?” và “Cục
Quản trị muốn thực hiện mục tiêu gì qua công tác đào tạo”.
Đào tạo và phát triển là cả một quá trình liên tục, nhà quản trị phải thường
xuyên kiểm tra và đánh giá chương trình đó đã thực hiện đúng mục tiêu và các nhu
cầu đề ra chưa.
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
17

1.2.4.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các phương pháp đào tạo cấp quản trị: Phương pháp hội nghị; Phương pháp mô
hình ứng xử; Phương pháp đào tạo tại bàn giấy; Bài thuyết trình trong lớp; Các
phương pháp khác.
Các phương pháp đào tạo cán bộ công chức tại các bộ phận chuyên môn: Đào
tạo tại chỗ; Đào tạo học nghề; Đào tạo về kỹ năng quản lý nhà nước..
1.2.5. Lương và chính sách đãi ngộ
1.2.5.1. Khái niệm
Lương là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái,
nhưng đồng thời cũng là một rong những nguyên nhân gây trì truệ, bát mãn, hoặc từ
bỏ cơ quan mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản
trị; Lương và đãi ngộ chỉ về mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy
sức lao động của mình.
1.2.5.2. Các yếu tố của chế độ lương bổng và đãi ngộ
Tiền lương, tiền công: tiền lương, tiền công đóng vai trò quan trọng đối với
cuộc sống của người lao động, đây là phương tiện để người lao động thỏa mãn
những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống, là công cụ đãi ngộ hữu hiệu nhất. Mức tiền
công trả cho người lao động phải dựa trên kết quả lao động cuối cùng của họ. Kết
quả thực hiện công việc càng cao thì mức độ thù lao được hưởng cũng phải cao,
phải trả công xứng đáng với những gì người lao động bỏ ra.
18

Hình 1.4: Các yếu tố của lương bổng và đãi ngộ nhân viên.
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà XBLĐ – XH, 2007, trang 373)
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài
chính và phi tài chính. Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp.
Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền
thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch mà một số cơ quan đã áp dụng
bao gồm: các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu…các loại trợ cấp xã hội;
các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho nhân viên
làm việc trong môi trường độc hại…
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
Tài chính
Trực tiếp
– Lương
công nhật
– Lương
tháng
– Hoa hồng
– Tiền
thưởng
Gián tiếp
– Bảo hiểm
– Trợ cấp
xã hội
+ Về hưu
+ An sinh
xã hội
+ Đền bù
+ Trợ cấp
giáo dục
+ Dịch vụ
– Vắng mặt
trả lương
+ Nghỉ hè
+ Nghỉ lễ
+ Ốm đau..
Phi tài chính
Bản thân
công việc
– Nhiệm vụ
thích thú
– Phân tích
– Trách
nhiệm
– Cơ hội
được cấp
trên nhận
biết
– Cảm giác
hoàn thành
công tác
– Cơ hội
thăng tiến
Môi
trường làm
việc
– Chính
sách hợp
lý.
– Kiểm tra
khéo léo
– Đồng
nghiệp hợp
tính
– Điều kiện
làm việc
thoải mái
– Giờ uyển
chuyển
– Lựa chọn
loại phúc
lợi, làm
việc ở nhà
qua truyền
hình
19

Chính sách tiền lương là một chính sách đặc biệt quan trọng của hệ thống chính
sách kinh tế – xã hội. Tiền lương phải thực sự là nguồn thu nhập chính bảo đảm đời
sống người lao động và gia đình người hưởng lương; trả lương đúng là đầu tư cho
pháp triển nguồn nhân lực, tạo động lực nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
làm việc của người lao động, góp phân quan trọng thực hiện tiến bộ và công bằng
xã hội, bảo đảm ổn định chính trị – xã hội; thúc đẩy, nâng cao chất lượng tăng
trưởng và phát triển bền vững.
Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nói trên, nhưng nếu
chương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị, tất cả cũng sẽ không mang lại
kết quả như mong muốn. Do đó, chương trình lương bổng và đãi ngộ phải mang
tính chất công bằng.
1.3. Môi trường ảnh hưởng đến nguồn quản trị nhân lực
Bất kỳ hoạt động của một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của hai nhóm nhân
tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài bao gồm
các yếu tố như: Khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật
lệ của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng
và chính quyền đoàn thể. Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của
của Cơ quan đơn vị, môi trường làm việc, bầu không khí văn hóa của Cục Quản trị,
các cơ quan hoạt động đoàn thể và sau cùng là công đoàn. Sơ đồ sau sẽ cho thấy
một cách nhìn tổng quát:
– Lực lượng lao động

– Công đoàn
– Quy định pháp lý

– Đoàn thanh niên
– Nền kinh tế

– Đối thủ cạnh tranh
20

– Xã hội

– Khách hàng
– Văn hóa

– Công nghệ
Hình 1.5: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà XB LĐ – XH, 2007, trang 58
Qua sơ đồ trên ta thấy, quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi 3 tầng. Tầng
ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở đây chúng ta gọi là môi trường bên ngoài.
Tầng thứ 2 và thứ 3 là môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất
lớn đến các hoạt động của Cục Quản trị. Sau khi phân tích môi trường bên ngoài,
Cục Quản trị sẽ đề ra định hướng , sứ mạng và mục tiêu của Cục Quản trị. Từ mục
tiêu này, Cục sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho toàn Cục. Giai đoạn này gọi là
hoạch định chiến lược do Cục Trưởng đề ra sau khi tham khảo từ các cấp lãnh đạo
các nhà quản trị .
1.3.1. Môi trường bên trong
Những nhân tố thuộc về tổ chức có tác dụng thu hút những người lao động tài
giỏi về làm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức, vì vậy những nhà quản lý cần khai
thác những nhân tố này nhằm tạo động lực, thôi thúc người lao động làm việc có
hiệu quả. Trong cơ quan Văn phòng Quốc hội, đặc biệt là Cục Quản trị có quy mô
lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ
văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa…
chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên
cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu
hóa, buộc các đơn vị trong cơ quan phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và
Sứ mạng

Thỏa ước lao động Chính sách

Các đơn vị khác Văn hóa công sở

Tổ chức không chính quy Phong cách QT
Nhân viên
Quản trị
nguồn
nhân lực