BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
NGUYỄN THỊ THÚY HẰNG
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNGTẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI VĨNH THÀNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Hà Nội,2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số :60340404
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNGTẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI VĨNH THÀNH
Người hướng dẫn khoa học
: TS Nguyễn Quang Huề
Học viên thực hiện
: Nguyễn Thị Thúy Hằng
Mã số học viên
: QT03047
Hà Nội,2015
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, bài luận văn tốt nghiệp “Tạo động lực lao động tại
công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) sản xuất và thương mại Vĩnh
Thành”là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ
sở nghiên cứu lí thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự
hướng dẫn củaTS.Nguyễn Quang Huề
Đồng thời, các số liệu phân tích và kết quả trong luận văn là trung thực
và chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
TÁC GIẢ
Nguyễn Thị Thúy Hằng
ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới người hướng dẫn khoa học TS.
Nguyễn Quang Huề đã chỉ bảo, hướng dẫn tận tình tôi trong suốt quá trình
hoàn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu, Khoa sau Đại học, các phòng
ban và thầy, cô giáo của Trường Đại Học Lao Động – Xã Hội đã tạo điều
kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tập thể lãnh đạo và người lao động
trong Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Vĩnh Thành đã cung cấp số
liệu, trả lời các phiếu điều tra khảo sát giúp tôi hoàn thiện luận văn này.
Trân trọng cảm ơn!
TÁC GIẢ
Nguyễn Thị Thúy Hằng
iii
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
……………………………………………………
VI
DANH MỤC BẢNG BIỂU………………………………………………………………
VII
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ……………………………………………………. VIII
LỜI NÓI ĐẦU …………………………………………………………………………………. 1
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG
LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ………………………………….. 6
1.1. Các khái niệm cơ bản …………………………………………………………………. 6
1.1.1. Động cơ lao động ……………………………………………………………………… 6
1.1.2. Nhu cầu …………………………………………………………………………………… 6
1.1.3. Lợi ích …………………………………………………………………………………….. 7
1.1.4. Động lực lao động …………………………………………………………………….. 8
1.1.5. Tạo động lực lao động ……………………………………………………………….. 9
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động ………………………………… 10
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943) …………………………. 10
1.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
…………………………………… 12
1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner ……….. 13
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom …………………………………… 14
1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
……………………. 15
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động …………………………………………. 15
1.3.2. Các biện pháp kích thích về vật chất
…………………………………………… 15
1.3.3. Các biện pháp kích thích về tinh thần …………………………………………. 20
1.4. Các tiêu chí đánh giá tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ….. 24
1.4.1. Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc ……………………. 24
1.4.2. Tính chủ động, sáng tạo của người lao động trong công việc
………….. 25
iv
1.4.3. Hiệu quả và năng suất thực hiện công việc của người lao động ………. 25
1.5. Các yếu tố tác động đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 26
1.5.1. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp và quản lý doanh nghiệp …………… 26
1.5.2. Các yếu tố thuộc về người lao động
……………………………………………. 28
1.5.3. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
…………………………………… 29
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực lao động ở một số doanh nghiệp …………. 31
1.6.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
(EVN) ……………………………………………………………………………………………. 31
1.6.2. Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon ……………………………………. 32
1.6.3. Bài học rút ra cho Công ty TNHH sản xuất và thương mại Vĩnh Thành
……………………………………………………………………………………………………… 33
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠIVĨNH
THÀNH
…………………………………………………………………………………………. 35
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH sản xuất và thương mại Vĩnh Thành 35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
……………………………… 35
2.1.2. Lĩnh vực và kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty
…….. 36
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty có ảnh hưởng đến tạo động lực
lao động …………………………………………………………………………………………. 40
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại công ty
………………… 46
2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty TNHH sản xuất và
thương mại Vĩnh Thành ……………………………………………………………………. 46
2.2.2. Các biện pháp kích thích về vật chất
…………………………………………… 49
2.2.3. Các biện pháp kích thích về mặt tinh thần …………………………………… 61
2.3. Các yếu tố tác động tới tạo động lực lao động trong công ty ………… 73
2.3.1. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp ……………………………………………… 73
2.3.2. Các yếu tố thuộc về người lao động ……………………………………………. 75
v
2.3.3. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
…………………………………… 76
2.4. Đánh giá tạo động lực lao động tại Công ty TNHH sản xuất và
thương mại Vĩnh Thành …………………………………………………………………. 78
2.4.1. Đánh giá kết quả đạt được của tạo động lực lao động tại công ty dựa
vào các tiêu chí
………………………………………………………………………………… 78
2.4.2. Ưu điểm của tạo động lực lao động tại Công ty ……………………………. 81
2.4.3. Hạn chế và nguyên nhân của tạo động lực lao động tại công ty ………. 82
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI
VĨNH THÀNH……………………………………………………………………………….. 85
3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển sản xuất, kinh doanh tại công ty
……………………………………………………………………………………………………… 85
3.1.1. Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh, mục tiêu đến năm 2020
…… 85
3.1.2. Phương hướng tạo động lực lao động của công ty ………………………… 87
3.2. Các giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty TNHH sản xuất và
thương mại Vĩnh Thành …………………………………………………………………. 88
3.2.1. Giải pháp xác định nhu cầu của người lao động trong Công ty. ………. 88
3.2.2. Hoàn thiện các giải pháp kích thích về vật chất ……………………………. 90
3.2.3. Hoàn thiện các giải pháp kích thích về mặt tinh thần …………………….. 97
KẾT LUẬN
………………………………………………………………………………….. 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO
……………………………………………………………… 107
PHỤ LỤC…………………………………………………………………………………….. 109
vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT
NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
SX&TM
Sản xuất và thương mại
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
Th.S
Thạc sĩ
ĐVT
Đơn vị tính
ĐGTHCV
Đánh giá thực hiện công việc
NLĐ
Người lao động
TB
Trung bình
STT
Số thứ tự
PGS
Phó Giáo sư
TS
Tiến sỹ
BHXH
Bảo hiểm xã hội
vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
TRANG
Bảng 2.1:
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
(2012- 2014)
38
Bảng 2.2:
Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn
41
Bảng 2.3:
Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
42
Bảng 2.4:
Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác
44
Bảng 2.5:
Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi vào năm 2014
45
Bảng 2.6:
Nhu cầu của người lao động đối với công việc
47
Bảng 2.7:
Bảng hệ số lương của Công ty TNHH sản xuất và thương
mại Vĩnh Thành
52
Bảng 2.8:
Đánh giá của người lao động về tiền lương
54
Bảng 2.9:
Mức thưởng các danh hiệu thi đua
57
Bảng 2.10: Đánh giá của người lao động về yếu tố tiền thưởng
58
Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về công tác phúc lợi
60
Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về mức độ hài lòng với vị trí
công việc hiện tại
62
Bảng 2.13: Kết quả đào tạo Công ty TNHH sản xuất và thương mại
Vĩnh Thành
66
Bảng 2.14: Đánh giá về công tác đào tạo công ty
67
Bảng 2.15: Đánh giá của người lao động về công tác đề bạt, thăng tiến
69
Bảng 2.16: Đánh giá của người lao động về môi trường và điều kiện
làm việc
71
Bảng 2.17: Đánh giá của người lao động về hiệu quả làm việc của nhân
viên
79
Bảng 2.18: Mức độ hài lòng của người lao động với công việc
80
Bảng 3.1:
Bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2020 của công ty
87
viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
TRANG
Hình 1.1:
Tháp nhu cầu Maslow
10
Sơ đồ 2.1:
Quy trình công nghệ sản xuất của công ty
37
Sơ đồ 2.2:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
39
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ nguồn nhân lực theo giới tính từ 2012 – 2014
43
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi năm 2014
45
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ bố trí lao động với chuyên ngành đào tạo
63
1
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có vị trí hết sức quan trọng và đóng
vai trò then chốt cho sự phát triển, tồn tại của doanh nghiệp. Quản lý, sử
dụng tốt nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản
xuất, kinh doanh, chính vì thế mà doanh nghiệp cần phải tạo dựng và có chính
sách tạo động lực lao động phù hợp cho người lao động nhằm phát huy tối đa
năng lực của họ để đóng góp cho doanh nghiệp.Việc sử dụng nguồn nhân lực
hợp lý và có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích về vật chất cũng
như lợi ích tinh thần cho người lao động. Hay nói cách khác, cần quan tâm
đến chế độ đãi ngộ nhân sự nhằm tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp là một điều cực kỳ cần thiết và quan trọng. Doanh nghiệp cần
có các biện pháp tạo động lực lao động để có thể thu hút và giữ chân được
những người tài giỏi, có thể giúp mình cạnh tranh và chiến thắng trong nền
kinh tế thị trường năng động và biến đổi không ngừng như hiện nay. Chính
nhờ những người lao động tài giỏi thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại, cạnh
tranh và phát triển vững mạnh được.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao
động, Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất và thương mại Vĩnh cũng đã chú
trọng vào tạo động lực lao động. Tuy nhiên việc thực hiện đó vẫn còn có
nhiều bất cập do vẫn còn tồn tại nhiều nguyên nhân làm hạn chế động lực lao
động của người lao động…
Xuất phát từ tình hình thực tiễn đó học viên xin chọn đề tài “Tạo động
lực lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) sản xuất và thương
mại Vĩnh Thành” làm đề tài luận văn cao học với mong muốn có thể đưa ra
các giải pháp thực tiễn, có tính khả thi để công ty hoàn thiện tốt tạo động lực
lao động cho người lao động tại công ty.
2
2.Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tạo động lực là vấn đề được nhắc và biết đến rất nhiều thông qua các
học thuyết ban đầu về tạo động lực của các nhà tâm lý học như Abranham
Harold Maslow với học thuyết hệ thống nhu cầu năm 1943, học thuyết công
bằng của J.Stacy Adams, học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic
Skinner và học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom…Các học thuyết đều chỉ
ra rằng nhu cầu, sự công bằng, kỳ vọng …tạo nên động lực thúc đẩy cho mọi
hoạt động của con người. Từ đó các nhà nghiên cứu đã phân tích chúng có
ảnh hưởng thế nào đến động lực làm việc của người lao động. Tuy nhiên các
nhà nghiên cứu chưa giải thích rõ được tại sao con người có nhiều cách khác
nhau để thỏa mãn các nhu cầu để đạt được các mục tiêu của họ.
Từ những lý luận ban đầu về tạo động lực lao động, các nhà nghiên cứu
cũng đã đưa ra những lý luận của mình về tạo động lực lao động như:
Đề tài nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế: “Tạo động lực cho lao động
quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của Vũ
Thị Uyên bảo vệ luận án năm 2008. Tác giả đã nêu ra được tổng quan lý luận
về tạo động lực lao động; phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho
người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội. Không
những vậy tác giả cũng chỉ ra được những mặt tích cực đã đạt được và những
hạn chế còn tồn tại của những doanh nghiệp trên để từ đó đưa ra những giải
pháp hoàn thiện tạo động lực lao động.
Hay công trình nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế của tác giả Lê Đình
Lý với đề tài: “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (Nghiên
cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” năm 2010. Tác giả đã đóng góp nội dung về
tạo động lực cho người lao động là cán bộ công chức cấp xã với những quan
tâm tới biện pháp kích thích về mặt tinh thần cho người lao động như tạo cơ
hội thăng tiến phát triển bản thân; khen thưởng, đề bạt và công nhận những
3
cống hiến trong công việc,…bên cạnh đó là những biện pháp kích thích về
mặt vật chất. Từ đó đưa ra những giải pháp tạo động lực cho cán bộ này.
Những nghiên cứu trên đều đề cập đến lý luận chung về tạo động lực
lao động với công trình nghiên cứu cụ thể. Tuy nhiên hiện nay chưa có công
trình nghiên cứu độc lập nào về vấn đề tạo động lực lao động tại Công ty
TNHH sản xuất và thương mại Vĩnh Thành. Vì vậy tác giả mạnh dạn nghiên
cứu đề tài này nhằm phát huy và kế thừa những nghiên cứu đi trước về cơ sở
lý luận, thực tiễn tạo động lực lao động đối với những người lao động trực
tiếp sản xuất tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại Vĩnh Thành trong
giai đoạn phát triển hiện nay. Từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện tạo động
lực lao động cho công ty.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích
Mục đích nghiên cứu đề tài này là hệ thống các vấn đề lý luận về tạo
động lực cho người lao động làm cơ sở cho phân tích thực trạng và đề
xuấtgiải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tạiCông ty TNHH
sản xuất và thương mại Vĩnh Thành.
3.2. Nhiệm vụ
– Xây dựng khung lý thuyết cơ bản về động lực, tạo động lực lao động
và chỉ ra các tiếp cận tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHHsản
xuất và thương mại Vĩnh Thành.
– Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, tìm ra những
nguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động tại Công ty TNHHsản
xuất và thương mại Vĩnh Thành.
– Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực cho người lao
động tại công ty trong giai đoạn tới.
4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Những vấn đề liên quan đến tạo động lực
lao động cho người lao độngtrong doanh nghiệp.
– Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu tạo động lực lao
động tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại Vĩnh Thành.
+ Về không gian: Công ty TNHHsản xuất và thương mại Vĩnh Thành.
+ Về thời gian: Giai đoạn 2012- 2014 và đề ra giải pháp hoàn thiện tạo
động lực lao động cho người lao động giai đoạn sau.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là:
– Phương pháp thống kê: Qua các số liệu báo cáo, thống kê của Công
ty, số liệu tổng hợp của phòng tổ chức thực hiện các số liệu liên quan đến
công tác nhân sự nói chung và công tác tạo động lực nói riêng.
– Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiểu, tổng hợp: Phân tích tổng
hợp số liệu theo thời gian ( giai đoạn từ năm 2012- 2014). Phân tích tổng hợp
nhóm, vấn đề từ đó đưa ra những nhận xét suy luận của bản thân về đề tài.
– Phương pháp thu thập thông tin:
+ Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng nhân sự và các
phòng ban khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách
quản trị nhân lực của công ty.
+ Thông tin sơ cấp: Sử dụng số liệu khảo sát được thu thập qua phương
pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng hỏi.
• Đối tượng điều tra, khảo sát là cán bộ, người lao động làm việc tại
Công ty TNHH sản xuất và thương mại Vĩnh Thành.
5
• Nội dung bảng hỏi: Các nội dung, các yếu tố, các biện pháp liên quan
đến tạo động lực lao động, mức độ thỏa mãn với công việc của người lao
động trong doanh nghiệp.
• Địa điểm khảo sát: Công ty TNHH sản xuất và thương mại Vĩnh Thành.
• Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 150 phiếu ( trong đó có 90
phiếu sử dụng cho lao động trực tiếp sản xuất và 60 phiếu cho lao động gián
tiếp), thu về 135 phiếu, trong đó có 120 phiếu hợp lệ. Kết cấu của mẫu phiếu
điều tra trình bày ở Phụ lục 1.
6. Nội dung chi tiết
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu
tham khảo thì nội dung chính được chia thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân Tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty
TNHH sản xuất và thương mại Vĩnh Thành.
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại Công ty
TNHH sản xuất và thương mại Vĩnh Thành.
6
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢNVỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNGTRONG DOANH NGHIỆP
1.1.Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Động cơ lao động
Động cơ lao động là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc của
con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa
mãn nhu cầu của họ.
Nói cách khác động cơ lao động là mục đích chủ quan trong hoạt động
của con người (cộng đồng, tập thể, xã hội) là động lực thúc đẩy con người
hành động nhằm đáp ứng và thỏa mãn các nhu cầu đặt ra.
Trong quá trình lao động các nhà quản lý thường đặt ra các câu hỏi: Tại
sao họ lại làm việc? Trong điều kiện làm việc như nhau tại sao người này làm
việc nghiêm túc, hiệu quả cao còn người khác thì ngược lại?…Câu trả lời là
xuất phát từ việc mong muốn về hệ thống nhu cầu và lợi ích của người lao
động khác nhau đã tạo ra điều đó. Vì động cơ lao động là kết quả của sự
tương tác giữa cá nhân và tình huống, động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy
người ta suy nghĩ và hành động, mỗi người có động cơ khác nhau và nó
thường xuyên thay đổi theo từng thời kỳ.
Động cơ lao động được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ
lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào
khả năng đạt được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân.
1.1.2. Nhu cầu
PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà & PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (
2002), Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật thì “Nhu cầu
là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một
7
cái gì đó và mong được đáp ứng nó”. Như vậy nhu cầu chính là cảm giác thiếu
hụt một thứ gì đó mà con người có thể cảm nhận được, nó là sự mong muốn,
đòi hỏi, khao khát của con người về một vấn đề gì đó.
Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng, song cơ bản nó
được chia ra làm 2 nhóm chính: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, song nội
hàm của các nhu cầu này luôn vận động, biến đổi và cùng với thời gian có thể
phát sinh thêm các nhu cầu mới. Nhu cầu của mỗi cá nhân là đa dạng và vô
tận, thỏa mãn một nhu cầu này đồng thời sẽ nảy sinh một nhu cầu khác. Nhu
cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến
động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.
1.1.3. Lợi ích
Theo PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà & PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (
2002), Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật thì “Lợi ích là
kết quả con người nhận được qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập
thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân”. Lợi ích chính là tổng thể
các giá trị về vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được từ tổ chức. Như
vậy có thể hiểu “Lợi ích là mức độ thỏa mãn các nhu cầu về vật chất, tinh thần
của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định”.
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều
kiện cụ thể nhất định. Lợi ích càng lớn càng thể hiện mức độ thoả mãn nhu
cầu càng cao. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực lao động càng lớn.
Tương tự như các dạng nhu cầu, lợi ích cũng gồm có 2 loại: lợi ích vật
chất và lợi ích tinh thần.
Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ với nhau. Nếu không có nhu
cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi nhu
cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của sự thỏa
8
mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi
thúc càng mạnh
1.1.4. Động lực lao động
TheoThs. Nguyễn Vân Điềm & TS. Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo
trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân“Động lực là sự khao
khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt
được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó”. Có thể thấy khi con người ở những
vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi
con người là khác nhau vì vậy mà nhà quản lý cần có những các tạo động lực
khác nhau đến mỗi người lao động.
Theo TS. Bùi Anh Tuấn (2002), Hành vi tổ chức, NXB Thống kê
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động”.
Như vậy, động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của con
người. Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người
vào những hành vi có mục đích. Nền tảng của động lực là các cảm xúc, mà cụ
thể, nó dựa trên sự né tránh, những trải nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm
những cảm xúc tích cực. Quan điểm về tích cực hay tiêu cực của mỗi người
rất khác nhau và phụ thuộc vào các quy tắc xã hội. Động lực có vai trò rất
quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả các khía cạnh của đời sống.
Nhà quản lý cần tìm ra yếu tố nào bên trong người lao động của mình
giúp họ làm việc tích cực, tạo ra động lực thúc đẩy họ tham gia lao động.
9
1.1.5. Tạo động lực lao động
Theo PGS.TS. Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện
pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao
khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu
của tổ chức.”
Tạo động lực là những hoạt động có tính chất khuyến khích, động viên
nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến
trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn.
Vậy vấn đề quan trọng của tạo động lực là mục tiêu của người lao
động, nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện
vọng của họ, tạo ra sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản
lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì từ đó có
những biện pháp và ứng xử phù hợp mang lại hiệu quả cho tổ chức. Do đó để
tạo được động lực lao động mạnh mẽ cho người lao động cần phải tìm những
biện pháp nhằm tăng cường sự thỏa mãn của con người cả về vật chất lẫn tinh
thần, thúc đẩy họ đem hết khả năng của mình phục vụ tổ chức. Từ đó, nhà
quản lý đưa ra chính sách phù hợp tạo sự say mê, hứng thú làm việc cho mỗi
người lao động.
Ý nghĩa của tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động là việc áp dụng tất cả các biện pháp của nhà
quản trị đối với người lao động nhằm tạo cho người lao động sự thỏa mãn, nỗ
lực, tự nguyện, tích cực làm việc. Là tất cả những hoạt động mà một doanh
nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng
làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra
động lực trong lao động. Trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào,
10
bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một
nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác
động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động
trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. Bên
cạnh lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, các yếu tố tinh thần cũng góp phần
đánh kể tạo nên động lực lao động.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)
Theo quan điểm nhà tâm lý học AbrahamH.Marlow (1908-1970) cho
rằng nhu cầu và động cơ là nguyên nhân dẫn đến các hành vi của con người.
Đây cũng chính là cơ sở để tạo động lực cho người lao động. Ông đã đưa ra
hệ thống năm nhu cầu cơ bản của con người, từ thấp tới cao gồm: nhu cầu
sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự
khẳng định.
Hình 1.1 : Tháp nhu cầu Maslow
Ø
Nhu cầu sinh lý:
Đây là nhu cầu cơ bản nhất của con người, đòi hỏi phải được đáp ứng
trước tiên như: nhu cầu ăn, ở, mặc, đi lại,…Nhu cầu sinh lý là các nhu cầu
Nhu cầu tự khẳng định
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
11
cần thiết để duy trì cuộc sống của con người. Để đáp ứng được các nhu cầu
này, các nhà quản lý phải có các chính sách trả lương công bằng, hợp lý, đảm
bảo các khoản phúc lợi,…để đáp ứng những nhu cầu tối thiểu giúp đảm bảo
cuộc sống cho người lao động và gia đình.
Ø
Nhu cầu an toàn:
Là nhu cầu được an toàn, được bảo vệ tránh được các mối đe doạ,
nguy hiểm không chỉ cho bản thân mà còn cho công việc. Các nhà quản lý có
thể đáp ứng được các nhu cầu này bằng cách đảm bảo, duy trì công việc một
cách ổn định, có các chế độ bảo hiểm, trợ cấp, đảm bảo về y tế sức khỏe, điều
kiện môi trường làm việc cho người lao động thực hiện công việc một cách
thuận lợi,…
Ø
Nhu cầu xã hội:
Đây chính là một trong những nhu cầu bậc cao của con người như:
muốn được giao tiếp, thông qua giao tiếp để thể hiện tình cảm, xây dựng tình
hữu nghị với mọi người. Để đáp ứng được nhu cầu này, các nhà quản lý cần
tạo điều kiện cho người lao động làm việc theo nhóm, giao lưu sinh hoạt
ngoài giờ để họ có thể trao đổi, giao lưu, học hỏi giữa các cá nhân, bộ phận
với nhau, khuyến khích tinh thần tập thể để họ có thể làm việc hiệu quả hơn.
Ø
Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu được tôn trọng bao gồm các yếu tố bên trong như sự tự tôn, tự
chủ,…và các yếu tố bên ngoài như được mọi người công nhận, tôn
trọng,…Các nhà quản lý cần phải có các chính sách khen thưởng, động viên
kịp thời, ghi nhận thành tích giúp cho người lao động có cảm giác tự tin hơn,
thấy mình là người có năng lực, có giá trị được mọi người công nhận.
Ø
Nhu cầu tự khẳng định:
Là sự khao khát, mong muốn được phát huy hết các khả năng tiềm ẩn
của bản thân và dùng chính những khả năng này để hoàn thành công việc ở
12
mức cao nhất. Vì thế, để đáp ứng được nhu cầu này, các nhà quản lý cần tạo
những điều kiện tốt nhất để người lao động có cơ hội phát huy được những
thế mạnh, sở trường của mình.
Theo Marlow, nhu cầu của con người đều có cấp bậc từ thấp đến cao.
Cùng một lúc, con người có thể có nhiều nhu cầu nhưng luôn có một nhu cầu
giữ vai trò chủ đạo. Khi nhu cầu đó được thoả mãn thì nó sẽ mất đi vai trò là
động lực chủ yếu đối với hành vi, nhu cầu khác lại đóng vai trò chủ đạo.Khi
được thoả mãn nhu cầu đó sẽ không còn tạo ra động lực. Vì vậy, các nhà quản
lý cần phải tìm hiểu, nghiên cưú các nhu cầu của người lao động, xem người
đó đang đứng ở đâu trong hệ thống thứ tự các nhu cầu, từ đó tập trung vào sự
thoả mãn các nhu cầu đó.
1.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử
một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được
đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp
và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những
đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng họ
những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất
mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ
cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ
sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi
ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy
nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không
còn tác dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối
xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so
13
sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của
những người khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân >=< Các quyền lợi của những người khác
Đóng góp của những người khác
Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ
quyền lợi đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác
từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công
việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không
được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại
nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các
đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt
nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo
động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ
thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương
pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng,
công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp
của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt
động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công
việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao
động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner
Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm
thay đổi hành vi của người lao động. Ông cho rằng: Những hành vi được
thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại. Những hành vi không được thưởng (hoặc
bị phạt) sẽ có xu hướng không lặp lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra
14
hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động
thưởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao. Phạt tuy có thể có tác dụng loại trừ
các hành vi mà nhà quản lý không mong muốn song có thể gây ra những hậu
quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so với thưởng. Để tạo động
lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và đưa ra các
chính sách khen thưởng hợp lý cho người lao động đạt được thành tích tốt.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom
Theo Victor Vrom thì động lực là kết quả cảu sự kỳ vọng, tức là sự nỗ
lực của người lao động trong công việc sẽ đem lại cho họ một thành tích nhất
định và thành tích này sẽ đem lại kết quả giống như họ mong muốn. Victor
Vrom đưa ra công thức sau:
M= E x V x I
Trong đó:
M: Là động cơ thúc đẩy NLĐ
E: Là kỳ vọng cá nhân
V: Là giá trị của phần thưởng
I: Là các công cụ tạo động lực
Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào quá trình lao động hi
vọng sẽ đạt được một thành tích nhất định, thể hiện ở kết quả ghi nhận được,
đánh giá đúng. Điều này gợi cho các nhà quản lý phải nhận thức rằng: để tạo
động lực cho người lao động cần phải có biện pháp tạo ra sự kỳ vọng về
những kết quả của phần thưởng. Cần tạo nên sự hấp dẫn của những kết quả
phần thưởng thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân - thành tích - phần
thưởng. Sự kỳ vọng này kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người lao
động sẽ tạo ra động lực giúp họ vượt qua tất cả để đạt tới một thành tích mà
họ mong muốn.
15
1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Con người nói chung hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động
theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành động của
con người. Theo các xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và
việc tác động vào thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người
quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các
công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu của người lao động làm cho
họ làm việc tích cực hơn.
Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà
quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có
biện pháp hữu hiệu để thỏa mãn nhu cầu đó, nghĩa là họ cần biết đáp ứng các
nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý. Ví dụ khi một nhân viên vừa mới
được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc
làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm
hàng đầu. Còn một nhân viên đã làm việc lâu năm, nhiều kinh nghiệm, tiền
lương đã ở mức cao thì động lực làm việc chính không phải là tiền lương nữa
mà là cơ hội thăng tiến, khẳng định mình. Việc được đề bạt vào một chức vụ
ở vị trí cao hơn sẽ khuyến khích nhân viên này nỗ lực làm việc hơn.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho
doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của
người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ
gắn kết và nỗ lực nhiều hơn với tổ chức.
1.3.2. Các biện pháp kích thích về vật chất
a) Tiền lương
Theo điều 90 Bộ Luật lao động năm 2012 “Tiền lương là khoản tiền mà
người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo
