BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
VŨ THỊ THU HẰNG
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN TANAKA PRECISION VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
HÀ NỘI – 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
VŨ THỊ THU HẰNG
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN TANAKA PRECISION VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số : 60340404
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.PHẠM THÚY HƯƠNG
HÀ NỘI – 2015
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi , chưa
từng được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Về số liệu
tham khảo được thu thập và xử lý công khai minh bạch và không sao chép của
bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào.
Tôi xin cam đoan những ý kiến trên là hoàn toàn đúng sự thật. Nếu có
vấn đề gì xảy ra tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Tác giả
Vũ Thị Thu Hằng
iv
MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT…………………………………………………………………… vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ
……………………………………
viii
LỜI MỞ ĐẦU
…………………………………………………………………………………… 1
1. Lý do chọn đề tài
……………………………………………………………………………. 1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ………………………………………….. 2
3. Mục tiêu nghiên cứu
……………………………………………………………………….. 4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………………………… 5
5. Phương pháp nghiên cứu …………………………………………………………………. 5
6. Kết cấu luận văn
…………………………………………………………………………….. 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP ………………………………………………………………… 7
1.1. Một số khái niệm cơ bản ………………………………………………………………. 7
1.1.1. Động lực
………………………………………………………………………………….. 7
1.1.2. Tạo động lực lao động ……………………………………………………………….. 7
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động cơ bản
…………………………………… 8
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow ………………………………………………….. 9
1.2.2. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam …………………………………….. 10
1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
…………………………………… 12
1.2.4. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg ……………………………………………. 12
1.3. Nội dung cơ bản của hoạt động tạo động lực trong doanh nghiệp
………. 13
1.3.1. Tạo động lực lao động thông qua công cụ tài chính ………………………. 13
1.3.2 . Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính
……………………………… 16
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
…………………………… 20
1.4.1. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động …………………………………… 20
1.4.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp ……………………………………………… 22
1.4.3. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài khác …………………………… 27
v
1.5. Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực lao động ………………………… 28
1.5.1. Kết quả sản xuất kinh doanh
……………………………………………………… 28
1.5.2. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc
……………………………………… 29
1.5.3. Mức độ hài lòng trong công việc ……………………………………………….. 29
1.5.4.Tỷ lệ chảy máu chất xám, nhảy việc thấp …………………………………….. 30
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học
cho công ty trách nhiệm hữu hạn Tanaka Precision Việt Nam
…………………. 31
1.6.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp ………… 31
1.6.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho công ty TNHH Tanaka Precison Việt
Nam ………………………………………………………………………………………………. 36
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TNHH TANAKA PRECISION VIỆT NAM
…………………………………… 38
2.1. Khái quát về công ty TNHH Tanaka Precision Việt Nam …………………. 38
2.1.1.Tổng quan về công ty TNHH Tanaka Precision Việt Nam ……………… 38
2.1.2.Đặc điểm kinh doanh của công ty
……………………………………………….. 39
2.1.3.Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty …………………………………………….. 40
2.1.4. Đặc điểm về lao động tại công ty
……………………………………………….. 43
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại công ty TNHH Tanaka
Precision Việt Nam ………………………………………………………………………….. 46
2.2.1. Tạo động lực lao động thông qua công cụ tài chính ………………………. 46
2.2.2. Tạo động lực lao động thông qua công cụ phi tài chính …………………. 59
2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực tại công ty TNHH Tanaka
Precision Việt Nam ………………………………………………………………………….. 68
2.3. Đánh giá chung về tạo động lực lao động tại công ty TNHH Tanaka
Precision Việt Nam ………………………………………………………………………….. 70
2.3.1. Kết quả tạo động lực
………………………………………………………………… 70
2.3.2. Hiệu quả tạo động lực
………………………………………………………………. 73
vi
2.3.3. Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế
………………………………… 75
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH TANAKA PRECISION VIỆT NAM
………………………… 77
3.1.Định hướng phát triển của công ty TNHH Tanaka Precision Việt Nam giai
đoạn 2015 – 2020
……………………………………………………………………………… 77
3.1.1.Định hướng, mục tiêu nhiệm vụ giai đoạn 2015 – 2020
………………….. 77
3.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân lực và tạo động lực cho người lao
động trong thời gian tới …………………………………………………………………….. 77
3.2.Giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại công ty TNHH Tanaka
Precision Việt Nam ………………………………………………………………………….. 78
3.2.1. Thực hiện trả lương hợp lý ……………………………………………………….. 78
3.2.2. Xây dựng hệ thống khen thưởng đa dạng
…………………………………….. 80
3.2.3. Hoàn thiện hệ thống phúc lợi của công ty ……………………………………. 82
3.2.4. Thiết lập lục tiêu hiệu quả cho nhân viên gián tiếp ……………………….. 84
3.2.5. Bố trí nhân lực phù hợp với năng lực
………………………………………….. 86
3.2.6. Hoàn thiện công tác đào tạo
………………………………………………………. 88
3.2.7. Hoàn thiện các văn bản phân tích công việc ………………………………… 91
3.2.8. Tiếp tục xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp
………………………. 91
3.2.9. Hoàn thiện công tác bảo hộ lao động ………………………………………….. 92
3.2.10. Tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động, xây dựng quan
hệ lao động tốt đẹp …………………………………………………………………………… 94
KẾT LUẬN
…………………………………………………………………………………….. 95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………… 96
PHỤ LỤC ……………………………………………………………………………………… 98
vii
DANH MỤC VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT
NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
CN
Công nhân
CNV
Công nhân viên
EVN
Tập đoàn điện lực Việt Nam
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
THCV
Thực hiện công việc
ThS
Thạc sỹ
KCN
Khu công nghiệp
NXB
Nhà xuất bản
PGS.TS
Phó giáo sư. Tiến sỹ
VNĐ
Việt Nam đồng
viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ
I. Danh mục bảng biểu
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 04/2014- 03/2015 ……. 39
Bảng 2.2: Đặc điểm nguồn nhân lực công ty TNHH Tanaka Precision Việt
Nam ………………………………………………………………………………………………. 43
Bảng 2.3: Tiền lương bình quân của công ty giai đoạn 2013 – 2014 và quý
1/2015 ……………………………………………………………………………………………. 47
Bảng 2.4: Bảng khảo sát mức lương của lao động trực tiếp và gián tiếp đang
làm việc tại một số công ty khu công nghiệp Thăng Long II …………………… 48
Bảng 2.5: Mức lương khu vực quy định cho các doanh nghiệp tỉnh Hưng Yên
……………………………………………………………………………………………………… 49
Bảng 2.6: Mức thưởng các dịp lễ tết của công ty TNHH Tanaka Precision
Việt Nam
………………………………………………………………………………………… 51
Bảng 2.7: Đánh giá về chính sách thưởng của công ty
……………………………. 52
Bảng 2.8: Phân loại tiền thăm hỏi ốm đau ……………………………………………. 56
Bảng 2.9: Chi tiết tiền trợ cấp phúng viếng của công ty TNHH Tanaka
Precision Việt Nam ………………………………………………………………………….. 56
Bảng 2.10: Đánh giá phúc lợi của công ty …………………………………………… 57
Bảng 2.11: Đánh giá trợ cấp của công ty
……………………………………………….. 59
Bảng 2.12: Đánh giá mục tiêu cá nhân ………………………………………………… 60
Bảng 2.13: Đánh giá sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức . 61
Bảng 2.14: Năng suất lao động
…………………………………………………………… 73
Bảng 2.15: Thống kê vi phạm kỷ luật lao động …………………………………….. 73
II. Danh mục biểu đồ
Biểu đồ 2.1 : Biểu đồ đánh giá tác động của tiền thưởng ………………………… 53
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tạo động lực cho người lao động là công tác quan trọng đối với bất kỳ
tổ chức doanh nghiệp nào trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh gay gắt hiện
nay. Khi xã hội ngày càng phát triển, cuộc sống của người lao động ngày càng
được cải thiện rõ rệt thì nhu cầu của họ ngày càng nhiều hơn cả về số lượng
và chất lượng. Thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng
được thay đổi. Chẳng hạn như nhu cầu vật chất của con người ngày nay khác
hẳn với ngày xưa và đã chuyển từ yêu cầu về số lượng sang yêu cầu về chất
lượng. Điều đó đòi hỏi những nhà quản lý cần quan tâm hơn đến việc xác
định và thỏa mãn nhu cầu cho người lao động. Động lực lao động được ví như
đòn bẩy vô cùng mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc từ đó
góp phần gìn giữ nguồn nhân lực, đem lại hiệu quả cao trong mục tiêu phát
triển kinh doanh, thúc đẩy phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, khi trình độ văn hóa chuyên môn của người lao động
được nâng cao, họ đi làm không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất như
lương cơ bản, thưởng, trợ cấp được thỏa đáng mà họ còn mong muốn được
thỏa mãn các yếu tố khác như cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc tốt, được
sáng tạo trong công việc, được tự khẳng định vị thế của mình. Do đó, nhà
quản lý cần phải có những chính sách khuyến khích tốt có thể tạo động lực,
thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, tích cực nhằm nâng cao được
năng suất lao động, tăng hiệu quả công việc.
Trong gần 02 năm thành lập và phát triển, công ty trách nhiệm hữu hạn
Tanaka Precision Việt Nam đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực lao
động. Tuy nhiên, hoạt động tạo động lực lao động lực của công ty vẫn còn
nhiều bất cập, chưa đạt được kết quả như mong muốn, chưa kích thích được
người lao động làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất lao động chưa cao.
2
Do đó em lựa chọn đề tài “Tạo động lực lao động tại công ty trách nhiệm
hữu hạn Tanaka Precision Việt Nam” làm đề tài cho luận văn cao học của
mình với mong muốn thông qua việc nghiên cứu, phân tích thực trạng tạo
động lực, từ đó rút ra nhận xét, đề xuất những giải pháp hoàn thiện tạo động
lực lao động cho các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH
Tanaka Precision Việt Nam.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Qua việc nghiên cứu và tìm hiểu về tạo động lực lao động, tác giả cũng
đã thấy có nhiều công trình nghiên cứu khoa học, các bài viết, các cuốn sách
haynhững luận văn tiến sĩ cũng nghiên cứu liên quan đến đề tài này với nhiều
góc độ khác nhau như:
Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giải Vương Minh
Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giúp cho tổ
chức có thể giữ chân nhân viên và gắn bó lâu dài hơn với tổ chức.
Luận án tiến sỹ “ Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh
nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên đã hệ
thống được những lý luận cơ bản về tạo động lực lao động, phân tích được
thực trạng, đánh giá những mặt đạt được, tồn tại của một số doanh nghiệp
Nhà nước ở Hà Nội, từ đó đưa ra được những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo
động lực lao động.
Luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả “ Lê Đình Lý” với đề tài “ Chính
sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã”, luận án đã chỉ ra rằng sự
thành đạt, sự khẳng định mình, cơ hội phát triển, cơ hội thăng tiến có tác động
rất lớn đến động lực làm việc của những cán bộ công chức cấp xã (trên địa
bàn tỉnh Nghệ An) hơn là những kích thích về vật chất. Từ đó đưa ra những
lưu ý khi đưa ra các hình thức tạo động lực lao động.
3
Bài báo “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập” của
Th.S Cảnh Chí Dũng (Trường Đại học kinh tế – Đại học quốc gia Hà Nội)
đăng ngày 15/8/2012 trên Tạp chí cộng sản: bài viết nhấn mạnh vấn đề quyết
định thành công của một trường đại học là nguồn nhân lực, với cốt lõi là
chính sách tạo động lực để huy động sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo khoa
học của đội ngũ cán bộ giảng viên trong trường đại học đó. Việc lựa chọn và
ứng dụng mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập nước ta
hiện nay có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng. Đồng thời, bài báo đã chỉ ra các
công cụ tạo động lực của tổ chức, các mô hình tạo động lực cho các trường
đại học của nước ta và quá trình tạo động lực theo mô hình.
Ngoài ra, cũng rất nhiều tài liệu nghiên cứu về tạo động lực lao động
trong doanh nghiệp như các Luận văn Tiến sỹ Triết học: “ Vai trò động lực
của nhu cầu và vấn đề chủ động định hướng hoạt động của con người trên cơ
sở nhận thức của nhu cầu” của tác giả Lê Thị Kim Chi năm 2002; Luận án
Tiến sỹ Kinh tế: “ Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp
nhà nước ở Hà Nội” của tác giả Vũ Thị Uyên năm 2006; Luận án Tiến sỹ
Kinh tế: “ Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà
nước ở Hà Nội” của tác giả Vũ Thị Uyên năm 2006; Luận án Tiến sỹ Kinh tế:
“ Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã ( Nghiên cứu trên địa
bàn tỉnh Nghệ An)” của tác giả Lê Đình Lý năm 2010.
Hội thảo “ Tạo động lực cho nhân viên – Phương pháp và thực tiễn
triển khai 21/03/2015 của Viện Kinh tế và Thương Mại Quốc tế trường Đại
học Ngoại Thương (iEIT). Tham gia buổi hội thảo là đại diện của 30 doanh
nghiệp hoạt động trên địa bàn thành phố Hà Nội với nhiều lĩnh vực khác nhau
từ sản xuất đến dịch vụ. Hội thảo đã bàn những vấn đề lý thuyết phổ biến
trong quản trị nhân lực, các yếu tố tác động đến động lực làm việc cũng như
cơ chế, giải pháp về mặt lý; ngoài ra các doanh nghiệp còn được các chuyên
4
gia kinh tế hướng dẫn cách áp dụng các mô hình tạo động lực, đánh giá hiệu
quả hoạt động của các nhân viên, ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và
kinh nghiệm trong quản lý thực tiễn. Phần cuối của buổi hội thảo là giao lưu,
hỏi đáp giữa diễn giả và doanh nghiệp. Với kinh nghiệm trong quản trị nhân
sự trong nhiều năm, các diễn giả của hội thảo đã mang đến một cách tiếp cận
vấn đền doanh nghiệp đặt ra rất đơn giản và nhiều phương pháp ứng dụng.
Đúc rút kinh nghiệm từ những đề tài trên, tác giả luận văn có định
hướng nghiên cứu hoạt động tạo động lực lao động tại công ty trách nhiệm
hữu hạn Tanaka Precision Việt Nam dựa trên cơ sở lý thuyết là học thuyết
công bằng của J.Stasy Adams, học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke, học
thuyết 2 yếu tố của Herzberg và học thuyết nhu cầu của Maslow, tiến hành
khảo sát nhu cầu của người lao động và phân tích các biện pháp tạo động lực
trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, đảm bảo tính công bằng.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được nghiên cứu nhằm mục đích sau đây:
Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại công ty TNHH Tanaka
Precision Việt Nam
Nhiệm vụ nghiên cứu
– Hệ thống các vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực lao động
trong doanh nghiệp
– Vận dụng các học thuyết tạo động lực để phân tích thực trạng tạo
động lực lao động của doanh nghiệp từ đó đưa ra được ưu điểm và hạn chế
còn tồn tại
– Đề xuất giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại công ty trách
nhiệm hữu hạn Tanaka Precision Việt Nam
5
Mặt khác, thông qua việc nghiên cứu đề tài một lần nữa góp phần
khẳng định lại vai trò to lớn của tạo động lực đối với người lao động trong
tổ chức.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: hoạt động tạo động lực tại công ty trách nhiệm
hữu hạn Tanaka Precision Việt Nam
– Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: các biện pháp tạo động lực tài chính và phi tài chính
đang được áp dụng tại công ty
+ Phạm vi về không gian: công ty trách nhiệm hữu hạn Tanaka Preci-
sion Việt Nam
+ Phạm vi về thời gian: giai đoạn năm 2013 đến tháng 06 năm 2015
5. Phương pháp nghiên cứu
• Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
• Phương pháp thống kê số liệu: tổng hợp số liệu đã có sẵn của doanh
nghiệp (profile, báo cáo) cũng như trên các trang mạng, website… liên quan
đến tạo động lực lao động
• Phương pháp phân tích: phân tích các báo cáo liên quan đến tình
hình hoạt động của doanh nghiệp và các biện pháp tạo động lực lao động đã
được áp dụng
• Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu báo cáo giữa các
kỳ và các năm hoạt động của doanh nghiệp
• Phương pháp điều tra xã hội học: phát phiếu phỏng vấn bằng bảng
hỏi
• Phương pháp thu thập thông tin:
– Dữ liệu thứ cấp: các tài liệu, báo cáo, profile của doanh nghiệp để
phân tích thực trạng nguồn nhân lực
6
– Dữ liệu sơ cấp: sử dụng bảng hỏi
+ Đối tượng điều tra : các cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty
+Nội dung bảng hỏi: các biện pháp tạo động lực lao động mà công ty
đã sử dụng và mức độ hài lòng của người lao động đối với tạo động lực lao
động
+ Địa điểm khảo sát: công ty trách nhiệm hữu hạn Tanaka Precision
Việt Nam
+ Số lượng phiếu khảo sát : 80 phiếu.
Sau quá trình khảo sát thu được số lượng phiếu như sau :
– Số phiếu hợp lệ là 65 phiếu
– Số phiếu không hợp lệ là 15 phiếu
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mục lục, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn gồm có 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn Tanaka Precision Việt Nam
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Tanaka Precision Việt Nam.
7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Động lực
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động
phụ thuộc vào nhiều yếu tố như năng lực của người lao động, phương tiện,
các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao
động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ lao động mạnh.
Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì động lực làm việc là một trong
những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao
động. Để tạo cho người lao động tinh thần làm việc vui vẻ, tích cực và có
tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu
quả.
Có nhiều khái niệm về động lực lao động như:
“Động lực lao động chính là sự khao khát tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.” [3, tr.134].
Theo Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định
hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định.
Từ những định nghĩa trên có thể đưa ra cách hiểu chung nhất về động lực
như sau : “ Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thức, khuyến khích con
người nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu”.
Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
1.1.2. Tạo động lực lao động
Một số khái niệm về tạo động lực lao động như sau:
8
“Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng
xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực lao động trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và
nỗ lực phấn đầu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”.[9, tr.87].
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo
động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động
lực trong làm việc” [5, tr.145].
Vậy thực chất của tạo động lực lao động chính là việc xác định các nhu
cầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm
tăng thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và
hiệu quả nhất. Tổ chức mong muốn người lao động cống hiến hết năng lực,
trình độ của mình phục vụ cho sự phát triển của tổ chức. Ngược lại người lao
động cũng mong muốn những cống hiến đó sẽ đem lại những lợi ích về mặt
tinh thần và vật chất giúp họ tìm được niềm vui trong lao động.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động thì nhà quản trị cần tìm
hiểu xem người lao động làm việc với mục tiêu là gì từ đó thúc đẩy động cơ
lao động và tạo động lực cho họ.
Người lao động thường có những mục tiêu như mục tiêu thu nhập, mục
tiêu phát triển cá nhân, mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội…
Mục đích của tạo động lực chính là làm tăng năng suất lao động, tăng
khả năng làm việc, chất lượng công việc và tạo nên sự hứng thú sáng tạo và
lao động của người lao động.
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động cơ bản
Hiện nay có rất nhiều những học thuyết về tạo động lực cho người lao
động. Mỗi học thuyết lại đi sâu vào từng khía cạnh, khai thác các mặt khác
nhau của các yếu tố tác động. Nhà quản lý cần phải linh hoạt trong việc vận
9
dụng những học thuyết này sao cho phù hợp với tổ chức của mình nhằm thực
hiện hiệu quả nhất các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Sau đây là bốn học
thuyết tạo động lực được sử dụng rộng rãi và thường được các nhà quản lý
tìm hiểu và sử dụng cho doanh nghiệp.
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Năm 1943 Abraham Maslow đã phát triển một trong các lý thuyết mà
tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh
vực khác nhau. Đó là Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu của con người. Ông
chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc
thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
1. Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất của con người để tồn tại
như không khí, nước, lương thực…Như vậy, dựa trên nghiên cứu về nhu cầu
bậc 1 của con người nhà quản lý cần quan tâm để trả công lao động tối thiểu
cần đủ đáp ứng những nhu cầu này giúp người lao động đảm bảo cuộc sống
cho người lao họ và gia đình.
2. Nhu cầu an toàn: nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định và được
bảo vệ. Trong hoạt động lao động, người lao động muốn có công việc ổn
định, môi trường an toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe…như vậy họ mới yên tâm
lao động, đóng góp công sức cho tổ chức, doanh nghiệp.
3. Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người.
Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, được thể hiện và chấp nhận tình
cảm, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương… Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức
cần tạo điều kiện cho người lao động làm việc theo nhóm, sinh hoạt tập thể
ngoài giờ làm việc, các buổi tham quan, du lịch, ngoại khóa…
4. Nhu cầu được tôn trọng: Con người muốn mọi người kính trọng,
thừa nhận vị trí của mình trong xã hội. Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này
10
bằng sự khen thưởng, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động, thăng
chức, đề bạt…
5. Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất: là nhu cầu được phát triển,
tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện
thực, mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải
nỗ lực để đạt được mục tiêu, được chủ động trong công việc. Tổ chức cần tạo
cơ hội cho người lao động phát triển, thăng tiến, phân công cho họ các nhiệm
vụ mang tính thách thức…
Theo Maslow, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thoả
mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo
thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn
hoàn toàn nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì không còn tạo
ra động lực. Vì thế, muốn tạo động lực cho nhân viên thì trước hết nhà quản
lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và
hướng sự thỏa mãn vào nhu cầu ở thứ bậc đó.
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định
nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu
đó của họ để hoạt động tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
1.2.2. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Thuyết công bằng là một thuyết về sự động viên nhân viên do John Sta-
cy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng
như nhiều thuyết tạo động lực nổi tiếng khác, thuyết công bằng đưa ra những
yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của
nhân viên về doanh nghiệp và các công việc của họ.
Khi tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt, gắn kết mối quan hệ với
người lao động, động viên và tăng mức độ hài lòng của người lao động.
11
Theo J.Stacy.Adams, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử
công bằng và đúng đắn trong tổ chức.
Cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập.
Tổ chức thể hiện sự công bằng qua đánh giá lương thưởng, kết quả thực
hiện công việc.
Khi người lao động nhận thấy họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt
đầu thất vọng. Sự không công bằng càng lớn thì họ càng cảm thấy thất vọng.
Những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng họ sẽ cố gắng
thiết lập lại sự công bằng. Sự không công bằng và sự thất vọng càng lớn càng
khiến người ta phấn đầu nhiều hơn trong việc thiết lập lại sự công bằng.
Những điểm cơ bản có học thuyết này có thể áp dụng:
Con người luôn mong đợi được hưởng những lợi ích như nhau khi có
cống hiến như nhau, vì vậy các nhà quản lý nên tạo cơ hội cho người lao động
cống hiến hết hình cho tổ chức.
Nhà quản lý cần phải đưa ra những quy định rõ ràng trong khen thưởng
và xử phạt để tránh mẫu thuẫn.
Sự công bằng về thu nhập cần được thực hiện thông qua việc xem xét
thu nhập mức sống thực tế của người lao động để đưa ra mức lương hợp lý
nhất.
Thiết lập mối tương quan về thu nhập trong tổ chức nên chú ý đối với
lao động thuộc nhóm quản lý cấp cao hoặc nhóm có thâm niên làm việc cao.
Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và
những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.
Do vậy, để tạo động lực cho người lao động thì trong mọi chính sách
của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng, chính sách đãi ngộ khen thưởng
phải dựa trên năng lực và đóng góp của từng người hài hòa với lợi ích chung
của tập thể.
12
1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Vào cuối những năm 1960 Edwin Locke và đồng sự Gary P. Latham đã
chỉ ra mối quan hệ “đường đi – mục đích”. Học thuyết này chỉ ra rằng: các
mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt
hơn. Do vậy, để tạo động lực lao động, tổ chức cần phải có mục tiêu cụ thể
và mang tính thách thức, phải hướng người lao động đặt mục tiêu làm việc
cụ thể.
Khi đặt mục tiêu cho người lao động phải đảm bảo rằng các mục tiêu là
có thể đạt được: nếu người lao động cho rằng mục tiêu là có thể đạt được thì
họ sẽ tích cực làm việc hơn để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó.
Tránh đề ra mục tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý nhàm chán, triệt tiêu động
lực, ngược lại cũng không nên đề ra mục tiêu quá thấp vì nảy sinh tâm lý
chủ quan, buông lỏng, giảm động lực làm việc.
Edwin Locke cũng cho rằng, khi con người làm việc để thực hiện một
nhiệm vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy
những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết.
Học thuyết tạo này ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá
trình tạo động lực của tổ chức. Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần
thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc
cho họ, theo dõi giúp đỡ để người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra.
1.2.4. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Theo học thuyết này sự thỏa mãn hay không thỏa mãn đối với công
việc được chia thành hai nhóm:
Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt tạo nên sự thỏa mãn trong
công việc: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công
việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến.
13
Herberg cho rằng, khi các yếu tố này được đáp ứng sẽ tạo nên động lực
và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm thứ hai thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách và chế
độ quản lý, sự giám sát công việc, tiền lương, các mối quan hệ giữa các cá
nhân trong tổ chức, các điều kiện làm việc, văn hóa tổ chức.
Ông cho rằng nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác động
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc.
Mỗi học thuyết được đề cập đều có những ý nghĩa vận dụng nhất định
trong tạo động lực lao động. Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của
Maslow, học thuyết công bằng của J. Stacy Adams và học thuyết đặt mục tiêu
của Edwin Locke cho thấy để tạo động lực cho người lao động tổ chức cần
phải có những chính sách tạo động lực hợp lý nhằm đưa ra các biện pháp
nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động.
1.3. Nội dung cơ bản của hoạt động tạo động lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Tạo động lực lao động thông qua công cụ tài chính
1.3.1.1. Tiền lương
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là đòn bẩy kinh tế
kích thích người lao động. Thông qua tiền lương các nhà quản lý có thể
khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần
trách nhiệm đối với họ. Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi nó giúp người
lao động có điều kiện thoả mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những
nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, đi lại…). Khi
tiền lương cao và ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức
độ cao. Từ đó tạo điều kiện cho họ có thể tái sản xuất sức lao động và có một
phần cho tích luỹ.
Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu
vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình,
14
việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả
tiền lương:
Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản
pháp luật.
Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ
phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu
về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định
dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng
với những đóng góp của người lao động.
1.3.1.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền
công nhằm khuyến khích người lao động. Tiền thưởng là một dạng khuyến
khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài
chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành
tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan
trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu sản xuất hay có những sáng kiến lớn có giá
trị trong lao động. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu
cầu vật chất cho người lao động đồng thời còn có tác dụng kích thích tinh
thần, nó thể hiện sự đánh giá, ghi nhận thành tích của người lao động, tinh
thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp. Tiền thưởng là một
trong những biện pháp khuyến khích người lao động nâng cao thái độ, năng
suất và hiệu quả làm việc.
Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng
đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người
lao động hay tập thể lao động. Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh
15
giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với năng lực làm việc và
đảm bảo sự công bằng đối với cá nhân trong tổ chức.
1.3.1.3. Các chế độ phụ cấp, phúc lợi của công ty
Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức dùng để chi trả thêm cho người lao
động của mình khi mà họ được đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làm
việc trong một môi trường lao động đặc biệt, tổn hại sức lực hay bệnh nghề
nghiệp… Phụ cấp nằm trong tổng thu nhập, có tác dụng bổ sung thêm phần
lương cơ bản, bù đắp phần nào những hao tổn, chi phí cho người lao động
đồng thời cũng tạo ra sự công bằng giữa những người lao động để họ yên tâm
làm việc. Có các loại phụ cấp: phụ cấp độc hại, phụ cấp chức vụ, phụ cấp khu
vực, phụ cấp lưu động, phụ cấp công vụ, phụ cấp trách nhiệm.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất
lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp. Phúc lợi góp phần nâng cao
đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Qua đó giúp tăng cường uy
tín của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc
lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần tạo sự yên tâm, tạo
động lực cho người lao động.
Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy
định, tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ
trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như:
chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ
chức cho người lao động những chuyến du lịch, thể dục thể thao… Qua đây có
thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao
động trong các tổ chức. Tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công
bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng của người lao động.
16
1.3.2 . Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính
1.3.2.1. Giúp cho người lao động đặt ra mục tiêu hiệu quả
Đặt ra các mục tiêu cho người lao động là một nội dung cần thiết trong
việc quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Nghiên cứu của Edwin Locke cho
thấy ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao
động. Mục tiêu càng cụ thể và thách thức thì sẽ dẫn đến kết quả thực hiện
công việc tốt hơn.
Phương pháp thiết lập mục tiêu làm việc cho người lao động một cách
hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý có thể thực hiện dễ dàng hơn nhiệu vụ của
mình. Một phương pháp thiết lập mục tiêu hiệu quả sẽ giúp tổ chức loại bỏ
những phản ứng bất lợi đồng thời phát huy khả năng và sự nhiệt tình công
việc của nhân viên. Đặt mục tiêu cho người lao động cũng là một phần quan
trọng trong chương trình đánh giá và khen thưởng bởi vì nếu không có các
mục tiêu thì kết quả không thể được đo một cách dễ dàng.
Để việc đặt mục tiêu cho người lao động hiệu quả, thúc đẩy động lực
làm việc của người lao động, cần lưu ý:
Các mục tiêu cho người lao động phải rõ ràng và dễ hiểu. Mỗi mục tiêu
phải cụ thể và mang tính thách thức
Thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu
Cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành mục tiêu, thường
xuyên có thông tin phản hồi để đảm bảo rằng các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và
người lao động vẫn đi đúng hướng hoặc thay đổi hướng đi nếu cần thiết.
Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hướng đến mục tiêu
chung của tổ chức.
1.3.2.2. Bố trí nhân lực phù hợp với năng lực
Bố trí công việc phù hợp với năng lực của người lao động có vai trò rất
lớn trong công tác tạo động lực lao động. Bố trí lao động hợp lý sẽ tạo cho
17
người lao động một tâm lý làm việc thoải mái, phấn khởi, say mê lao động,
cống hiến hết khả năng của mình vì sự nghiệp chung của tổ chức. Đơn vị
muốn bố trí lao động hợp lý cần phải dựa trên sản phẩm của quá trình phân
tích công việc. Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp
tuyển chọn đúng người, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để
đánh giá khen thưởng và kỷ luật… Đối với người lao động, phân tích công
việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp họ hiểu rõ ràng về công việc, biết được các hoạt
động mà mình phải làm. Bên cạnh đó, phân tích công việc chính là cơ sở cho
bố trí lao động đúng người, đúng việc. Người lao động phải đảm bảo đáp ứng
được các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, bố
trí lao động phù hợp với công việc sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả
công việc người lao động nói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ công ty
nói chung.
1.3.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, đáp ứng nhu cầu phát
triển của người lao động
Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân
người lao động, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất
lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc. Một doanh
nghiệp có được đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ tạo được vị thế trên thị
trường lao động.
Đào tạo giúp người lao động nâng cao sự thoả mãn trong công việc hiện
tại.Việc nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân rất tự
tin và lạc quan về công việc. Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy
được tổ chức quan tâm và tin tưởng. Đây là một động lực để cá nhân gắn bó
với tổ chức và sẵn sàng đón nhận những thử thách mới trong công việc. Đào
tạo còn là cơ hội để người lao động hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển
nghề nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào
