BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
PHẠM THỊ HỒNG THẮM
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬT TƯ KHOA HỌC BIOMEDIC
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
HÀ NỘI – 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
PHẠM THỊ HỒNG THẮM
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬT TƯ KHOA HỌC BIOMEDIC
Chuyên ngành : Quản trị nhân lực
Mã số : 60340404
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN NGỌC DIỄN
HÀ NỘI – 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, bài luận văn tốt nghiệp “Công tác tạo động lực lao
động tại công ty Cổ phần Vật tư Khoa học Biomedic” là công trình nghiên
cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lí thuyết, nghiên
cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của TS Trần Ngọc Diễn.
Các số liệu phân tích và kết quả trong luận văn là trung thực và chưa
được công bố dưới bất cứ hình thức nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Tác giả
Phạm Thị Hồng Thắm
i
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
………………………………………………………..
iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU………………………………………………………………
v
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ……………………………………..
vi
PHẦN MỞ ĐẦU
…………………………………………………………………………….
1
1. Tính cấp thiết của đề tài luận văn ………………………………………………..
1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
…………………….
2
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
……………………………………………………
4
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu…………………………………………………….
5
5. Phương pháp nghiên cứu …………………………………………………………….
5
6. Đóng góp mới của luận văn
………………………………………………………….
5
7. Kết cấu của luận văn …………………………………………………………………..
6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG
…………………………………………………………………………………..
7
1.1. Một số khái niệm cơ bản …………………………………………………………..
7
1.1.1. Động lực
………………………………………………………………………………..
7
1.1.2. Nhu cầu ………………………………………………………………………………..
7
1.1.3. Động lực lao động …………………………………………………………………..
8
1.1.4. Tạo động lực lao động ……………………………………………………………..
9
1.2 .Các học thuyết về tạo động lực lao động …………………………………….
10
1.2.1. Học thuyết Maslow………………………………………………………………….
10
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực …………………………………………………
11
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor H.room ………………………………………
12
1.3. Nội dung công tác tạo động lực động trong doanh nghiệp ……………
13
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động …………………………………………
13
1.3.2. Sử dụng các biện pháp tạo động lực phù hợp nhu cầu người lao động 14
1.4. Các tiêu chí đánh giá tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ….
22
ii
1.4.1. Thái độ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp
………………
22
1.4.2. Tính chủ động, sáng tạo của người lao động trong doanh nghiệp…….
23
1.4.3. Hiệu quả thực hiện công việc của người lao động
…………………………
24
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp …………………………………………………………………………………
25
1.5.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động……………………………….
25
1.5.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
……………………
26
1.5.3. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp …………………..
28
1.6. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về công tác tạo động lực lao
động.
……………………………………………………………………………………………..
30
1.6.1. Kinh nghiệm tạo động lực tại công ty TNHH thương mại vật tư khoa
học kỹ thuật (TRAMAT CO.) ……………………………………………………………
30
1.6.2.Kinh nghiệm tạo động lực tại công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Kỹ thuật
Technimex ……………………………………………………………………………………..
32
1.6.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty CP Vật tư Khoa học Biomedic …..
33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP VẬT TƯ KHOA HỌC BIOMEDIC ………..
34
2.1. Tổng quan về công ty CP Vật tư KH Biomedic …………………………..
34
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
…………………………………………………
34
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
……………………………………………………….
36
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ………………………………….
37
2.1.4. Đặc điểm về lao động của công ty …………………………………………….
38
2.1.5. Văn hóa công ty
………………………………………………………………………
42
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty CP Vật tư KH
Biomedic ……………………………………………………………………………………….
44
2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động tại công ty CP Vật tư KH
Biomedic
………………………………………………………………………………………..
44
iii
2.2.2. Tạo động lực bằng các biện pháp kích thích tài chính
……………………
47
2.2.3. Tạo động lực bằng các biện pháp kích thích phi tài chính
………………
59
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại công ty
Biomedic ……………………………………………………………………………………….
64
2.3.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
……………………………..
64
2.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp ……………..
64
2.3.3. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp …………………
65
2.4. Đánh giá công tác tạo động lực tại công ty CP Vật tư KH Biomedic 66
2.4.1. Những kết quả đạt được
……………………………………………………………
66
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
…………………………………………………
68
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP VẬT TƯ KHOA HỌC
BIOMEDIC …………………………………………………………………………………..
70
3.1. Phương hướng phát triển của công ty ………………………………………..
70
3.1.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển của công ty CP Vật tư KH
Biomedic đến năm 2020
……………………………………………………………………
70
3.1.2. Phương hướng tạo động lực lao động tại công ty CP Vật tư KH
Biomedic
………………………………………………………………………………………..
71
3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại
công ty CP Vật tư KH Biomedic
………………………………………………………
72
3.2.1. Giải pháp liên quan đến xác định nhu cầu của người lao động.
……….
72
3.2.2. Giải pháp liên quan đến các biện pháp kích thích tài chính
…………….
72
3.2.3. Giải pháp liên quan đến các biện pháp kích thích phi tài chính
……….
79
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
……………………………………………………
87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………..
89
PHỤ LỤC………………………………………………………………………………………
90
iv
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BIOMEDIC
: Công ty cổ phần vật tư khoa học Biomedic
BHXH
: Bảo hiểm xã hội
BHYT
: Bảo hiểm y tế
CBNV
: Cán bộ nhân viên
HCNS
: Hành chính nhân sự
HĐLĐ
: Hợp đồng lao động
NLĐ
: Người lao động
TGĐ
: Tổng Giám đốc
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
v
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 : Tình hình SXKD của công ty từ năm 2012 – 2014…………… 37
Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính……………………… 39
Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn……………..…….. 40
Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động theo nhóm chức danh và bộ phận…………… 41
Bảng 2.5 : Kết quả khảo sát nhu cầu làm việc của người lao động……….. 45
Bảng 2.6 : Các loại phụ cấp đang chi trả tại công ty……………………… 54
Bảng 2.7 : Các loại hình phúc lợi đang áp dụng tại công ty……………………. 56
Bảng 2.8 : Bảng kết quả khảo sát đánh giá hiệu quả công việc…………… 60
Bảng 2.9 : Kết quả khảo sát hoạt động đào tạo và phát triển tại công ty…
62
Bảng 3.1 : Kết quả đánh giá hoàn thành công việc……………………….
75
Bảng 3.2 : Tiêu chuẩn đánh giá tổng hợp…………………………………
81
Bảng 3.3 : Điểm đánh giá cho các chỉ tiêu công việc…………………….
82
Bảng 3.4 : Tiêu chuẩn xếp loại hoàn thành công việc……………………
83
Bảng 3.5 : Ghi nhận thành tích và khuyến khích động viên CBNV………
84
vi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Biểu đồ 2.1
: Mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương………. 50
Biểu đồ 2.2
: Mức độ hài òng của người lao động về trả thưởng……….. 53
Biểu đồ 2.3
: Mức độ hài lòng của người lao động về các loại phụ cấp…
55
Biểu đồ 2.4
: Mức độ hài lòng của người lao động về phúc lợi xã hội…. 58
Sơ đồ 2.1
: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty………………………… 36
Mô hình 1.1
: Tháp nhu cầu Maslow…………………………………….. 10
Mô hình 1.2
: Học thuyết kỳ vọng của Victor H.room…………………..
13
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài luận văn
Như chúng ta đều thấy nguồn nhân lực trong một Quốc gia là tài sản
quý báu nhất, vô giá nhất, trực tiếp góp phần thúc đẩy sự phát triển của xã hội
đó. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế
thế giới thì sự phát triển của các doanh nghiệp kinh tế là mấu chốt để thúc đẩy
phát triển kinh tế Việt Nam. Hơn hết, trong mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân
lực luôn được coi là yếu tố trọng tâm trong chiến lược phát triển của mỗi
doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đó là làm thế nào để người lao động phát huy
được hết khả năng của mình trong sự phát triển chung của doanh nghiệp. Một
trong những phương pháp thúc đẩy người lao động phát huy hết khả năng của
mình đó là làm tăng động lực làm việc cho người lao động.
Ngày nay, công tác tạo động lực không còn quá lạ lẫm với bất kỳ doanh
nghiệp nào. Các nhà quản lý luôn hiểu được tầm quan trọng của việc tạo động
lực cho người lao động của họ. Bởi vì, người lao động đi làm xuất phát từ lợi
ích của cá nhân họ, xã hội càng phát triển thì nhu cầu của người lao động
càng cao. Lợi ích đạt được của người lao động không chỉ là các lợi ích vật
chất mà còn những lợi ích mang giá trị tinh thần như môi trường làm việc, cơ
hội thăng tiến, được tôn trọng và đề cao…Nếu doanh nghiệp không đáp ứng
được các nhu cầu, mong muốn của người lao động thì chắc chắn năng suất lao
động họ mang lại cho doanh nghiệp sẽ không cao như mong đợi.
Công ty CP Vật tư Khoa học Biomedic với hơn 6 năm kinh doanh
trong lĩnh vực thiết bị y tế đã dần dần lớn mạnh về quê mô với sự tăng dần về
số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực. Công ty đã và đang khẳng
định mình trên thị trường kinh doanh lĩnh vực đặc thù này, không chỉ chú
trọng về lợi nhuận mà còn quan tâm đến trách nhiệm xã hội mà ban lãnh đạo
2
công ty đã đưa ra từ những ngày đầu thành lập.Ban lãnh đạo của công ty luôn
xác định cần thiết phải đầu tư phát triển nguồn lực con người bên cạnh phát
triển kinh doanh. Chính vì thế công ty luôn đẩy mạnh những biện pháp để
giúp phát huy hết khả năng của người lao động, làm thế nào để họ cống hiến
sáng tạo, gắn bó lâu dài, vì một mục tiêu chung của cả tổ chức. Để hiểu sâu
hơn về công tác tạo động lực lao động tại công ty CP Vật tư KH Biomedic và
cũng mong muôn đóng góp hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực lao
động tại đây, tác giả đã nghiên cứu và hoàn thiện đề tài Luận văn “ Tạo động
lực lao động tại công ty Cổ phần Vật tư Khoa học Biomedic”.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Vấn đề tạo động lực đã được nhắc đến rất nhiều từ các thập kỷ trước
thông qua các học thuyết ban đầu về tạo động lực của các nhà tâm lý học như
Abraham Harold Maslow (1943), David Mc Clelland, Fridetick Herberg
(1959), … Các học thuyết đểu chỉ ra rằng nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu tạo
nên động lực thúc đẩy cho mọi hoạt động của con người. Từ đó, các nhà
nghiên cứu đã cơ bản phân tích những nhu cầu của con người và sự thỏa mãn
chúng có ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của họ. Tuy nhiên
chưa giải thích được rằng tại sao con người có nhiều cách khác nhau để thóa
mãn các nhu cầu đó để đạt được các mục tiêu của họ.
Từ những lý luận ban đầu về tạo động lực lao động, nhiều nhà tâm lý
trên thế giới cũng đã đưa ra những lý luận của mình về động lực và tạo động
lực trong lao động để góp phần làm phong phú thêm nội dung của tạo động
lực làm việc. Từ thập kỷ 20, tác giả Douglas Mc Gregor- một nhà tâm lý xã
hội đã cho xuất bản cuối sách “The Human Side of Enterprise”năm 1960 với
lý thuyết về “cây gậy và củ cà rốt” nổi tiếng. Tác giả đã đưa ra quan điểm của
mình về yếu tố tác động đến tạo động lực lao động là thưởng và phạt. Hai yếu
3
tố này luôn phải đi cùng nhau để thúc đẩy quá trình lao động, tạo nên hiệu quả
trong quản lý.
Trong nghiên cứu của tác giả Daniel H.Pink được thể hiện trong cuốn
sách “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, xuất bản
tháng 4/2011 của mình, tác giả đã đưa ra những nghiên cứu mới về tạo động
lực. Dựa trên những nghiên cứu về động lực thúc đẩy con người được thực
hiện trong bốn thập kỷ qua, tác giả đã chỉ ra những khác biệt giữa lý thuyết
với thực tế – cũng như tác động của chúng ta tới cuộc sống của chúng ta. Tác
giả đã chứng minh rằng, quan điểm về“Củ cà rốt và cây gậy” không còn phù
hợp để áp dụng trong thời đại ngày nay nữa.
Công trình nghiên cứu của J.stacy Adams (1965) với học thuyết về sự
công bằng cho rằng con người trong tổ chức muốn được đối xử công bằng và
sự công bằng đó sẽ tạo động lực cho nhân viên.
Bên cạnh đó, ở Việt Nam cũng có những công trình nghiên cứu liên
quan đến tạo động lực lao động trong lao động. Cụ thể luận án tiến sỹ kinh tế
của tác giả Lê Đình Lý với đề tài “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công
chức cấp xã (Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” năm 2010. Luận án đã
chủ yếu đóng góp nội dung về động lực của người lao động là cán bộ công
chức cấp xã chịu nhiều tác động mạnh mẽ về tinh thần như sự thành đạt, sự
công nhận, bản thân công việc, cơ hội phát triển, hơn là những tác động mang
điều kiện vật chất. Từ đó đưa ra một số lưu ý khi tiến hành các phương thức
tạo động lực cho đối tượng cán bộ này.
Luận án tiến sĩ “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh
nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên bảo vệ năm
2008. Tác giả Vũ Thị Uyên đã nêu ra được tổng quát lý luận về tạo động lực
lao động, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực tại một số doanh
nghiệp Nhà nước ở Hà Nội. Tác giả cũng đã chỉ ra những mặt đạt được để
4
phát huy và những mặt còn tồn tại của những doanh nghiệp trên để đưa ra
những giải pháp nhằm hoàn thiện được tạo động lực lao động.
Luận án tiến sĩ triết học (2002) của tác giả Lê Thị Kim Chi, đã phân
tích nội dung, hoạt động của con người và vai trò động lực nhu cầu đối với sự
phát triển kinh tế – xã hội, làm rõ căn cứ để xác định vấn đề cấp bách hiện
nay, đồng thời đưa ra một số giải pháp để đáp ứng nhu cầu này nằm pháy huy
vai trò động lực lao động đối với sự phát triển kinh tế xã hội.
Các nghiên cứu trên đều đề cập đến lý luận chung về tạo động lực lao
động và các công trình nghiên cứu cụ thể đề xuất được một số giải pháp để
hoàn thiện công tác tạo động lực lao động trong một số doanh nghiệp và tổ
chức. Tuy nhiên chưa có công trình nào đề cập đến vấn đề tạo động lực lao
động tại công ty CP Vật tư KH Biomedic.Vì thế tác giả đã mạnh dạn nghiên
cứu vấn đề tạo động lực tại công ty CP Vật tư Khoa học Biomedic nhằm kế
thừa và phát huy những kết quả nghiên cứu đi trước về cơ sở lý luận và thực
tiễn tạo động lực lao động, đồng thời vận dụng hoàn thiện công tác tạo động
lực cụ thể tại công ty.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là hệ thống hóa các cơ sở lý luận và
thực tiễn về tạo động lực lao động, đồng thời góp phần hoàn thiện công tác
tạo động lực lao động tại công ty CP Vật tư KH Biomedic.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, các nhiệm vụ cụ thể của luận văn
là:
– Nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực lao động tại doanh
nghiệp.
5
– Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty CP Vật tư
KH Biomedic.
– Căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra
các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao
động tại công ty CP Vật tư KH Biomedic.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Công tác tạo động lực lao động tại công ty CP Vật tư KH Biomedic.
Phạm vi nghiên cứu
– Phạm vi không gian: Tạo động lực lao động cho người lao động thuộc công
ty CP Vật tư KH Biomedic
– Phạm vi thời gian: Từ năm 2012 đến năm 2014.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, Luận văn sử dụng kết hợp nhiều
phương pháp khác nhau như:
– Phân tích thu thập dữ liệu, điều tra xã hội học: Phương pháp sử dụng bảng
hỏi để điều tra thực trạng công tác tạo động lực tại doanh nghiệp từ đó đánh
giá được các mặt đạt được và mặt còn hạn chế của doanh nghiệp.
+ Đối tượng: Toàn bộ nhân viên chính thức của công ty tại thời điểm hết
tháng 4/2015.
+ Số phiếu phát ra: 70 phiếu
+ Số phiếu thu về hợp lệ: 70 phiếu
– Phân tích tổng hợp, xử lý dữ liệu: Từ kết quả nhận được của phiếu khảo sát,
tác giả tổng hợp dựa trên số lượng chính xác kết quả điều tra đã nhận được từ
buổi khảo sát.
6. Đóng góp mới của luận văn
6
Về lý luận: Làm rõ thêm các lý luận liên quan đến tạo động lực trong
doanh nghiệp.
Về thực tiễn: Đưa ra cận cảnh công tác tạo động lực lao động tại công
ty CP Vật tư KH Biomedic, những điểm đạt được và còn hạn chế.
Bài Luận văn đưa ra các giải pháp cụ thể, sáng tạo để áp dụng thực tế
vào doanh nghiệp nghiên cứu và hoàn thiện thêm công tác tạo động lực tại
công ty CPVật tư KH Biomedic. Qua đó, công tác tạo động lực thúc đẩy thêm
tinh thần và khả năng của người lao động trong công việc, đóng góp cho sự
lớn mạnh của doanh nghiệp.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài Luận văn được kết cấu làm 3
chương như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực lao động
Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty CP
Vật tư Khoa học Biomedic.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
lao động tại công ty CP Vật tư Khoa học Biomedic.
7
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Động lực
“Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào
đó.” [4, tr.134].
Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của con người. Đây
là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những
hành vi có mục đích. Nền tảng của động lực là các cảm xúc, mà cụ thể, nó
dựa trên sự né tránh, những trải nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm những
cảm xúc tích cực.
Quan điểm về tích cực hay tiêu cực của mỗi người rất khác nhau và phụ
thuộc vào các quy tắc xã hội. Động lực có vai trò rất quan trọng bởi nó tham
gia vào tất cả các khía cạnh của đời sống.
Động lực còn được hiểu là sự khát khao và tự nguyện của con người
nhằm tăng cường sự nỗ lực khi muốn đạt được một điều gì đó. Trong công
việc, động lực của con người rất quan trọng, nó là một điều kiện thúc đẩy quá
trình làm việc sáng tạo của con người trong môi trường làm việc.
1.1.2. Nhu cầu
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh
lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.” [6, tr.88]
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu của một cá
nhân, đa dạng và vô tận. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con
8
người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc
có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi
phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay
mất cân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống.
Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi
của con người nói riêng. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm
nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội.
1.1.3. Động lực lao động
Hành vi của con người rất phức tạp và thường xuyên thay đổi. Có thể
phân ra hai loại hành vi: Hành vi tích cực và hành vi tiêu cực. Trong doanh
nghiệp của bạn rất cần những hành vi tích cực, và nguyên nhân để có những
hành vi đó xuất phát từ chính động cơ làm việc của mỗi cá nhân. Biết được
những động cơ làm việc đó, doanh nghiệp sẽ có phương án để đảm bảo rằng
động cơ làm việc của nhân viên được thỏa mãn thông qua các biện pháp để
tạo động lực làm việc.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S. Nguyễn Vân Điềm –
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt
mục tiêu của tổ chức” Theo TS Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh tế quốc
dân: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”
Động lực lao động nếu được nêu rõ ràng phải được gắn liền với một tổ
chức, một vị trí công việc cụ thể. Khó có thể so sánh việc tạo động lực giữ các
tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, vấn đề tạo động lực làm việc chung nhất vẫn là
9
để thỏa mãn những lợi ích thực tế của người lao động và đảm bảo mang lại
giá trị gia tăng trong công việc của tổ chức đó. Thái độ và hành vi làm việc
của người lao động rất quan trọng, chúng thể hiện được sự trung thành, sự tận
tụy trong công việc của họ với tổ chức đến đâu. Có người làm việc vì tiền, có
người làm việc để nâng cao vị thế cá nhân, có người làm việc để khẳng định
khả năng của mình….họ có làm việc lâu dài được ở tổ chức của bạn lâu hay
không thì đó là do công tác tạo động lực lao động trong tổ chức.
Động lực không thuộc về bản chất của cá nhân. Nó có thể thay đổi
thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Có thể
tạo động lực có tác dụng với người này nhưng với người khác họ không thấy
có ý nghĩa gì cả. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc
rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã tồn tại.
1.1.4. Tạo động lực lao động
“Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách
ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu
của bản thân và tổ chức” [3, tr142]
Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động
lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong làm việc”[6, tr87]
Như vậy, có thể nói rằng tạo động lực lao động là vấn đề liên quan đến
phương pháp quản lý, điều hành của người quản lý. Các nhà lãnh đạo muốn
phát triển tổ chức của mình tức là phát triển nguồn nhân lực mạnh mẽ thì phải
tìm ra các biện pháp thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, có hiệu quả
và đạt mục tiêu.
10
Mục tiêu tạo động lực lao động cho người lao động phải được ưu tiên
hàng đầu, tuy nhiên không phải là kế hoạch trong dài hạn, mà là kế hoạch
trong ngắn hạn, cụ thể qua từng thời kỳ. Bời lẽ nguồn lực con người có hạn
nhưng trí tuệ con người là vô hạn. Sự thay đổi trong nguồn lực đó ta không
thể nào lường trước được. Vì thế, tổ chức sẽ phải chọn ra những vấn đề có lợi
nhất tại các thời điểm cụ thể để giải quyết trướctrong phạm vi nguồn lực có
hạn của mình.
1.2 . Các học thuyết về tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết Maslow
Tháp nhu cầu Maslow được biểu hiện như sau:
Mô hình 1.1:Tháp nhu cầu Maslow
Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân
cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu
được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Nhu cầu về sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc
sống con người (Thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…). A.Maslow quan
11
niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể
duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người.
Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự
đe
dọa
mất
việc,
mất
tài
sản…
Nhu cầu xã hội: Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được
những người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó.
Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn
nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và
muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như:
quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu tự hoàn thiện:A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách
phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có
thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và
hoàn thành được một mục tiêu nào đó.
Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự
nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ
khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu
cầu của Maslow sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở
cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Như vậy theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan
tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc
cao.
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân
đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu
họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý.
12
Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích
cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy
đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh
đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản
lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó.
Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết
định khen thưởng, đề bạt.
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê
bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết
những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết
việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo,
quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không
nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản
lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên,
thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và
nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều
phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây
dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán
dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor H.room
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được đề xuất vào năm 1964, sau đó
được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác bao gồm cả Porter và Lawler
(1968). Học thuyết này của Victor H.room tập trung vào kết quả đạt được.
13
Nếu như Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu
nội tại và nố lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, thì Victor
H.room lại tách biệt giữa nỗ lực, hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hàngh
vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi
hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ
vọng của họ trong tương lai.
Mô hình 1.2 : Học thuyết kỳ vọng của Victor H.room
Thông qua mô hình 1.2 ta có thể thấy những nỗ lực của người lao động
để hành động hướng đến một giá trị phần thưởng mà họ mong đợi. Phần
thưởng đó là một điều quan trọng đối với người thực hiện công việc để họ cụ
thể hóa mục tiêu của mình bằng những nỗ lực tiếp theo trong công việc.
Học thuyết này chỉ ra mức độ quan trọng của phần thưởng, cụ thể trong doanh
nghiệp là chế độ đãi ngộ ( lương, thưởng, chế tài khuyến khích lao động….)
của người quản lý. Muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào
đó cho bản thân cũng như cho tổ chức thì người quản lý phải tạo ra được nhận
thức cho họ rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng xứng đáng,
tương xứng với mong muốn của họ. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng
cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi
nhận cũng như sự tưởng thưởng của doanh nghiệp.
1.3. Nội dung công tác tạo động lực động trong doanh nghiệp
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Vấn đề quan trọng trước tiên cần làm trong công tác tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp là xác định được nhu cầu thực tế của cá
nhân người lao động. Bởi lẽ trong mỗi doanh nghiệp, mục đích làm việc của
Nỗ lực
Hàn hđộng
Phần
thưởng
Mục tiêu
14
các cá nhân là khác nhau. Con người nói chung và người lao động trong
doanh nghiệp nói riêng sẽ hành động tích cực nếu như họ thấy được lợi ích
mang lại, khi đó nhu cầu của con người được thỏa mãn.
Mục tiêu chung của việc xác định nhu cầu của người lao động là tìm
hiểu mong muốn, động cơ, nguyện vọng, sự hài lòng của họ trong ngắn hạn
và dài hạn. Doanh nghiệp biết và hiểu được các nhu cầu đó thì bước đầu đã
gây ấn tượng cho người lao động, cho họ thấy sự quan tâm từ phía người quản
lý, họ sẽ thấy yên tâm hơn khi thấy được nhu cầu của bản thân được người
quản lý tìm hiểu và làm thỏa mãn.
Nhu cầu của người lao động có hai loại: nhu cầu về vật chất và nhu cầu
về tinh thần. Có thể thấy rõ nhu cầu về vật chất là các vấn đề lương thưởng,
quy định tài chính. Nhu cầu về tinh thần có thể là các quy định về đào tạo,
môi trường làm việc chuyên nghiệp, giúp người lao động phát huy hết khả
năng của bản thân, không gây nhàm chán trong công việc.
Sau khi xác định được các nhu cầu của các cá nhân, người quản lý cần
tổng hợp và phân tích các nội dung, sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng
để làm thỏa mãn từng nhu cầu đó, thông qua các chính sách, hành động thực
tế của nhà quản lý. Việc đáp ứng được nhu cầu của người lao động sẽ giúp
tăng khả năng giữ chân người tài, người có đam mê và nhiệt huyết với công
việc và doanh nghiệp.
1.3.2. Sử dụng các biện pháp tạo động lực phù hợp nhu cầu người lao động
1.3.2.1. Các biện pháp kích thích tài chính
Biện pháp tạo động lực qua tiền lương.
Tiền lương là vấn đề đầu tiên được đưa ra khi người lao động bắt đầu
làm việc tại một vị trí trong doanh nghiệp. Mức lương được thỏa thuận nhất
trí giữa hai bên thì mới có giao kết hợp đồng lao động. Có thể nói tiền lương
là vấn đề cơ bản và không thể thiếu giữa mối quan hệ người sử dụng lao động
15
và người lao động. Tiền lương là một trong những biện pháp tài chính quan
trọng nhất. Tiền lương được thỏa mãn trong phạm vi nhu cầu của người lao
động sẽ là động lực để họ làm việc chăm chỉ nhất để đạt được kết quả cuối
cùng là tiền lương.
Để tiền lương là một công cụ tạo động lực trong lao động thì việc trả
lương phải đảm bảo các nguyên tắc trả lương trong doanh nghiệp:
Công bằng trong trả lương: Trả lương đảm bảo tương xứng với công
sức của người lao động bỏ ra. Hay nói cách khác, phải đảm bảo cân bằng nội
bộ và cân bằng bên ngoài.
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động:Có nghĩa
tiền lương phải đảm bảo cho đời sống người lao động và gia đình họ một cách
đầy đủ, không những đáp ứng được nhu cầu cơ bản mà còn phải tích lũy cho
tương lai.
Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động
và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của
công việc, phạm vi trách nhiệm công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ
năng, kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
Phân phối theo số lượng và chất lượng lao động: Nguyên tắc này đòi
hỏi doanh nghiệp tránh tình trạng xây dựng các hình thức lương phân phối
bình quân, sẽ tạo ra sự ỷ lại, sức ỳ của người lao động trong doanh nghiệp.
Đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động lớn hơn tốc độ tăng tiền
lương bình quân: Nguyên tắc này đảm bảo cho doanh nghiệp có hiệu quả
trong công tác sử dụng tiền lương làm đòn bảy, thể hiện hiệu quả trong sử
dụng chi phí của doanh nghiệp.
Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính tức thời nhưng được sử
dụng rất có hiệu quả. Tiền thưởng trả cho người lao động khi họ thực hiện đạt
16
kết quả tốt trong quá trình thực hiện công việc hoặc thưởng cho cả quá trình
lao động của cá nhân đó.
Tiền thưởng được áp dụng dưới nhiều hình thức như: Thưởng hiệu quả
công việc, thưởng doanh thu vượt yêu cầu, thưởng sáng kiến cải tiến, thưởng
thâm niên lao động,…Tiền thưởng thể hiện sự quan tâm của người quản lý
đến người lao động tại một thời điểm và kết quả nhất định. Giúp người lao
động tự nhận thức được giá trị của bản thân, giúp họ thể hiện được hết tài
năng và đảm bảo công việc được hoàn thành xuất sắc nhất.
Tiền thưởng cũng nên được cân nhắc và đưa ra vào thời điểm hợp lý
nhất, lý do công bằng nhất cho tất cả người lao động.
Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyên
tắc sau:
Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân.
Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả
mà mình nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó,
tạo cho người lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc.
Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi
hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định, để tránh mâu thuẫn trong tập
thể người lao động.
Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm
thưởng không nên quá dài. Doanh nghiệp nên tổ chức thưởng ngay khi người
lao động đạt được thành tích nào đó. Không nên để thời gian dài sau đó mới
quay lại để thưởng, vì lúc đó nó không còn mang tính chất động viên kịp thời
nữa.
Tạo động lực thông qua các chế độ phúc lợi
Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao
động dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống. Đây là khoản ngoài tiền công, tiền
