9992_Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Sản xuất Kinh doanh Điện tử Viễn thông Nhật Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

ĐINH THỊ LAN ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT
KINH DOANH ĐIỆN TỬ VIỄN THÔNG NHẬT MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI – NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

ĐINH THỊ LAN ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT
KINH DOANH ĐIỆN TỬ VIỄN THÔNG NHẬT MINH

Chuyên ngành
: Quản trị nhân lực
Mã số
: 60340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. BÙI TÔN HIẾN

HÀ NỘI – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các
số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và đảm
bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.

Tác giả

Đinh Thị Lan Anh

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT………………………………………..IV
DANH MỤC BẢNG BIỂU………………………………………………….V
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH……………………………………………….VI
MỞ ĐẦU………………………………………………………………………1
1. Lý do chọn đề tài……………………………………………………………………………….1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài………………………………………….2
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu………………………………………………………….4
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu……………………………………………………………5
5. Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP ………………………………………………………………………………… 7
1.1. Một số khái niệm ………………………………………………………………………….. 7
1.1.1. Động lực và động lực lao động
………………………………………………………. 7
1.1.2. Tạo động lực lao động
………………………………………………………………….. 8
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
…………………………………….. 8
1.2.1. Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow …………………………………………. 8
1.2.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams ……………………………….. 10
1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của Skinner ………………………….. 11
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom ………………………………………. 12
1.3. Nội dung tạo động lực lao động ……………………………………………………. 13
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
……………………………………………. 13
1.3.2. Thực hiện các biện pháp tạo động lực lao động
………………………………. 14
1.3.2.1 . Các biện pháp khuyến khích vật chất…………………………………………. 14
1.3.2.2. Các biện pháp khuyến khích tinh thần ………………………………………… 16
1.4. Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động ………………… 20
1.4.1. Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động………………………………… 20
1.4.2. Tính chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động …………….. 21
1.4.3. Kỷ luật lao động
………………………………………………………………………… 21

1.4.4. Lòng trung thành của người lao động trong tổ chức ………………………… 23
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ………………………… 23
1.5.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp………………………………….22
1.5.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp …………………………………………….. 28
1.6. Kinh nghiệm về tạo động lực lao động ở một số Công ty và bài học rút
ra cho Công ty TNHH sản xuất kinh doanh điện tử viễn thông Nhật Minh

………………………………………………………………………………………………………… 29
1.6.1. Kinh nghiệm của công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội
………. 29
1.6.2. Kinh nghiệm của viễn thông Thái Bình …………………………………………. 32
1.6.3. Bài học rút ra cho công ty TNHH sản xuất kinh doanh điện tử viễn thông
Nhật Minh
…………………………………………………………………………………………. 33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT KINH
DOANH ĐIỆN TỬ VIỄN THÔNG NHẬT MINH ……………………………… 35
2.1. Khái quát về Công ty TNHH sản xuất kinh doanh điện tử viễn thông
Nhật Minh ……………………………………………………………………………………….. 35
2.1.1. Thông tin chung về công ty …………………………………………………………. 35
2.1.2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức
………………………………………………………………. 36
2.1.2.2. Cơ cấu lao động của công ty
……………………………………………………… 36
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm
……………………….. 39
2.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty
TNHH sản xuất kinh doanh điện tử viễn thông Nhật Minh ………………….. 40
2.2.1. Phân tích thực trạng xác định nhu cầu của NLĐ trong Công ty …………. 40
2.2.2.1. Các biện pháp khuyến khích về vật chất
……………………………………… 41
2.2.2.2 Các biện pháp kích thích tinh thần
………………………………………………. 57
2.3. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động tại Công ty
TNHH sản xuất kinh doanh điện tử viễn thông Nhật Minh ………………….. 67
2.3.1. Đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ với công việc ………………………….. 67
2.3.2. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc của NLĐ ………………………….. 68
2.3.3. Kỷ luật lao động
………………………………………………………………………… 68
2.3.4. Lòng trung thành của NLĐ trong tổ chức
………………………………………. 68

2.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH sản xuất
kinh doanh điện tử viễn thông Nhật Minh ………………………………………….. 69
2.4.1. Những kết quả đạt được. …………………………………………………………….. 69
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân… … … … … … … … … … … … . 6 9
CHƯƠNG 3:GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT
KINH DOANH ĐIỆN TỬ VIỄN THÔNG NHẬT MINH …………………….. 74
3.1. Phương hướng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH sản xuất kinh
doanh điện tử viễn thông Nhật Minh ………………………………………………….. 74
3.1.1. Mục tiêu, định hướng phát triển của Công ty
………………………………….. 74
3.1.2.Mục tiêu đối với nguồn nhân lực của Công ty …………………………………. 75
3.1.3. Phương hướng tạo động lực lao động cho Công ty ………………………….. 76
3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty
TNHH sản xuất kinh doanh điện tử viễn thông Nhật Minh ………………….. 77
3.2.1. Tiến hành xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động trong cơ
quan làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp …………………. 77
3.2.2. Hoàn thiện các giải pháp khuyến khích về vật chất …………………………. 77
3.2.2.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương, phụ cấp ………………………………….. 77
3.2.2.2. Hoàn thiện các chế độ khen thưởng
…………………………………………… 80
3.2.2.3. Hoàn thiện chính sách phúc lợi và dịch vụ: …………………………………. 83
3.2.3. Hoàn thiện các giải pháp khuyến khích về mặt tinh thần. …………………. 84
3.2.3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc …………………………………….. 84
3.2.3.2.Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc …………………………. 87
3.2.3.3.Hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao trình độ người lao động
………… 90
3.2.3.4. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho người lao động. . 92
3.2.3.5. Hoàn thiện công tác sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp.
…………. 93
3.2.3.6. Giải pháp về tạo điều kiện làm việc thuận lợi ………………………………. 94
3.2.3.7. Xây dựng văn hóa công ty
………………………………………………………… 95
KẾT LUẬN ……………………………………………………………………………………. 100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
……………………………………………. 101
PHỤ LỤC……………………………………………………………………102

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT
NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
BHXH
Bảo hiểm xã hội
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
ĐGTHCV
Đánh giá thực hiện công việc
KD
Kinh doanh
NLĐ
Người lao động
PGS
Phó Giáo sư
PTCV
Phân tích công việc
STT
Số thứ tự
SX $ KD
Sản xuất và kinh doanh
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
TS
Tiến sĩ

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1. Phân bổ lao động theo các bộ phận, phòng ban. ………………………… 37
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo tuổi, giới tính tại công ty
………………………… 37
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn …………. 39
Bảng 2.4. Một số kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty ………………………. 39
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát nhu cầu làm việc của người lao động ………………. 41
Bảng 2.6: Bảng quy định mức lương cứng trong tháng của người lao động . .. 43
Bảng 2.7: Bảng hệ số bậc lương theo chức danh công việc của Công ty TNHH
SX $ KD điện tử viễn thông Nhật Minh
…………………………………………………. 45
Bảng 2.8: Tiền lương bình quân của Công ty ………………………………………….. 46
Bảng 2.9: Tiền lương bình quân của các chức danh công việc …………………… 47
Bảng 2.10: Đánh giá của người lao động về chính sách tiền thưởng……………. 53
Bảng 2.11. Đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi
………………… 56
Bảng 2.12: Kết quả đào tạo Công ty TNHH sản xuất kinh doanh điện tử viễn
thông Nhật Minh
………………………………………………………………………………… 61
Bảng 2.13: Đánh giá về công tác đào tạo Công ty ……………………………………. 62
Bảng 2.14 Khảo sát mức độ hài lòng về công việc …………………………………… 67
Bảng 2.15: Khảo sát mức độ gắn bó với công ty ……………………………………… 69

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH
Trang
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức Công ty TNHH sản xuất kinh doanh điện tử viễn
thông Nhật Minh.
……………………………………………………………………………….. 36
Hình 1. Khảo sát về tạo động lực lao động thông qua thu nhập……………… 48
Hình 2: Khảo sát về mức công bằng trong thu nhập …………………………………. 49
Hình 3: Kết quả điều tra mức độ thỏa mãn đối với tiền lương ……………………. 50
Hình 4: Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động đối với công tác
ĐGTHCV …………………………………………………………………………………………. 59
Hình 5: Kết quả điều ta về bố trí sử dụng lao động ………………………………….. 64
Hình 6: Đánh giá sự hài lòng về bầu không khí làm việc ………………………….. 66
Hình 7: Đánh giá mức độ hài lòng về các phong trào
……………………………….. 67

1
MỞ ĐẦU
1.
Lý do chọn đề tài
Con người là yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững trong nền kinh
tế hiện nay cần quan tâm đến người lao động và đòi hỏi các nhà quản lý phải
biết cách khai thác sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả. Với
vai trò ngày càng lớn của nguồn nhân lực càng được khẳng định khi Việt Nam
gia nhập WHO, các công ty nước ngoài tiến vào sân chơi nước ta kéo theo nhu
cầu về nhân lực trình độ cao tăng lên. Các doanh nghiệp luôn phải đưa ra các
đãi ngộ cũng như chính sách nhân sự hấp dẫn để thu hút người tài. Mỗi người
lao động trong bất kỳ tổ chức nào đều có những tiềm năng nhất định tồn tại
trong con người của họ, nhưng không phải ai cũng biết cách để phát huy tối đa
nội lực của bản thân mình. Sức sáng tạo và hứng thú làm việc của người lao
động luôn có hạn. Nhà quản lý phải đưa ra các chính sách giúp người lao động
luôn luôn phát huy được khả năng làm việc cũng như tâm huyết và sự yêu thích
với công việc. Các sai lầm phổ biến như: coi động lực là đặc điểm tính cách của
người lao động, có nghĩa là có người có động lực và người không có động lực;
không quan tâm tới điều kiện mà động lực nảy sinh nhất là liên quan trực tiếp
tới công việc và điều kiện làm việc; gắn động lực với sự thỏa mãn nhu cầu cá
nhân; tách biệt các biện pháp khuyến khích tạo động lực về vật chất và tinh
thần cho rằng các biện pháp về tiền lương là các biện pháp về vật chất còn các
biện pháp tiền thưởng là các biện pháp về tinh thần v.v… Ngành quản trị nhân
lực ra đời, với mục đích đưa ra các nguyên lý để giúp người lãnh đạo và người
quản lý có thể hiểu những triết lý quản lý, đặc biệt là hiểu tâm lý và hiểu những
mong muốn, nguyện vọng của mỗi người trong tổ chức của mình. Khi người
lao động có động lực làm việc cao, họ sẽ say mê tìm tòi và sáng tạo trong công
việc, họ luôn muốn cống hiến cho tổ chức. Và ngược lại, khi người lao động
không có động lực làm việc hay suy giảm động lực làm việc họ sẽ không còn
thiết tha với công việc, sinh ra tâm lý chán nản, uể oải, làm việc cầm chừng và

2
kém hiệu quả, năng suất lao động của tổ chức bị giảm đồng thời mục tiêu của tổ
chức đề ra không đạt được. Vậy làm thế nào để phát huy năng lực của người lao
động một cách tối đa? Các nhà nghiên cứu đã đưa ra các thuyết về tạo động lực
cho người lao động, nhưng đến tận thời điểm bây giờ vấn đề ấy vẫn chưa được
quan tâm đúng mức, bởi lẻ mọi người vẫn chưa nhìn thấy tầm quan trọng của
nó đối với sự tồn tại của một tổ chức và việc áp dụng nó vào mỗi doanh nghiệp
là khác nhau.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực
trong tình hình hiện nay, qua quá trình làm việc tại Công ty, em nhận thấy công
tác tạo động lực lao động tại công ty đã và đang được thực hiện nhưng vẫn
chưa kích thích được người lao động làm việc hết mình cho công ty và còn
nhiều những thiếu sót. Do đó em chọn nghiên cứu đề tài: “ Hoàn thiện công
tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH sản xuất kinh doanh điện tử
viễn thông Nhật Minh” làm đề tài luận văn Thạc Sĩ của mình.
2.
Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tạo động lực lao động là một vấn đề không mới nhưng hiện nay vẫn
đang rất được các nhà chuyên môn, doanh nghiệp, cá nhân coi trọng tìm hiểu,
nghiên cứu. Có không ít công trình nghiên cứu chuyên sâu đến lĩnh vực tạo
động lực lao động, bởi vấn đề tạo động lực lao động tại các tổ chức cũng như
của các doanh nghiệp là rất quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu đề
ra của tổ chức và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có rất nhiều
lý thuyết liên quan đến vấn đề tạo động lực được đưa vào ứng dụng nghiên cứu,
bao gồm: lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết kỳ vọng của
Victor H. Vroom, học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams, học thuyết về
sự tăng cường tích cực của Skinner, lý thuyết động lực thành đạt của J
Atkinsont. Tuy nhiên, việc vận dụng các học thuyết để tạo động lực cho người
lao động cần được xem xét, nghiên cứu và sàng lọc để phù hợp với doanh
nghiệp và đạt được hiệu quả tốt nhất.

3
Nghiên cứu vấn đề tạo động lực chú trọng đến sự sáng tạo, tiêu biểu như
2 tác phẩm của Daniel H. Pink: “Động lực 3.0” (Drive) đã được Alphabooks
xuất bản năm 2010. Nội dung cuốn sách là luận điểm mới về động lực
(motivation) làm việc của con người trong thế kỷ 21 mà tác giả cho là đang bị
các tổ chức, các công ty bỏ qua vì quá ỷ lại vào mô hình tạo động lực cũ; Và
cuốn sách:“Động lực chèo lái hành vi” – NXB lao động Xã hội xuất bản tháng
6/2013 đã chỉ ra những khác biệt giữa lý thuyết với thực tế – cũng như tác động
của chúng ta tới cuộc sống của chúng ta, ông nêu ra ba yếu tố tạo ra động lực
thực sự: Tự chủ (khao khát được làm chủ cuộc sống của chính mình); Thành
thạo (niềm thôi thúc không ngừng hoàn thiện và bổ sung kiến thức về các vấn
đề bất kỳ); Lý tưởng (là khao khát được cống hiến không vì bản thân mình).
Đề tài nghiên cứu luận án Tiến sĩ: “Tạo động lực cho lao động quản lý
trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên – đã
phân tích về nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động
lực cho lao động quản lý. Luận án đã chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm của
các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng và đưa ra được nguyên nhân còn
tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý. Qua đó, đưa ra
một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh
nghiệp nhà nước ở Hà Nội. Luận văn mới chỉ đề cập đến khía cạnh tạo động lực
cho lao động quản lý chứ chưa nghiên cứu đề cấp đến đối tương lao động trực
tiếp.
Công trình nghiên cứu luận án Tiến sĩ kinh tế của tác giả Lê Đình Lý với
đề tài: “ Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã ( Nghiên cứu
trên địa bàn tỉnh Nghệ An) năm 2010. Tác giả đã đóng góp nội dung về tạo
động lực cho người lao động là cán bộ công chức cấp xã với những quan tâm
tới biện pháp kích thích về mặt tinh thần cho người lao động như tạo cơ hội
thăng tiến phát triển bản thân, khen thưởng, đề bạt và công nhận cống hiến
trong công việc,…bên cạnh đó là những biện pháp kích thích về mặt vật chất.
Từ đó đưa ra những giải pháp tạo động lực cho cán bộ này.

4
Nhìn chung những nghiên cứu trên đều đã đề cập đến lý luận chung về
tạo động lực lao động với công trình nghiên cứu cụ thể. Qua tìm hiểu các học
thuyết, bài viết và nghiên cứu trên, có thể thấy các tác giả về cơ bản đã đề cập
đến các yếu tố tạo động lực cơ bản như: các nhu cầu cơ bản của con người, yếu
tố cá nhân, môi trường làm việc, mong muốn được thể hiện bản thân… Tuy
nhiên hiện nay chưa có công trình nghiên cứu độc lập nào về vấn đề tạo động
lực lao động tại Công ty TNHH sản xuất kinh doanh điện tử viễn thông Nhật
Minh. Vì vậy, tác giả mạnh dạn nghiên cứu đề tài này nhằm phát huy và kế
thừa những nghiên cứu đi trước về cơ sở lý luận, thực tiễn tạo động lực lao
động đối với những người lao động trực tiếp sản xuất tại Công ty TNHH sản
xuất kinh doanh điện tử viễn thông Nhật Minh trong giai đoạn phát triển hiện
nay. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao
động cho công ty này.
3.
Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích
Mục đích nghiên cứu đề tài này là xây dựng được cơ sở khoa học và thực tiễn
nhằm đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công TNHH sản xuất kinh doanh điện tử viễn thông Nhật Minh
3.2. Nhiệm vụ
– Xây dựng khung lý thuyết cơ bản về động lực, động lực lao động, tạo
động lực lao động, hoàn thiện công tác tạo động lực lao động và chỉ ra các tiếp
cận tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH sản xuất kinh doanh
điện tử viễn thông Nhật Minh.
– Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại công ty TNHH
sản xuất kinh doanh điện tử viễn thông Nhật Minh, từ đó tìm ra những nguyên
nhân hạn chế động lực của người lao động tại Công ty này.
– Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động tại công ty
TNHH sản xuất kinh doanh điện tử viễn thông Nhật Minh

5
4.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Tạo động lực lao động tại Công ty TNHH sản xuất kinh doanh điện tử
viễn thông Nhật Minh
4.2. Phạm vi nghiên cứu
– Không gian: Tại Công ty TNHH sản xuất kinh doanh điện tử viễn thông
Nhật Minh
– Thời gian: 4 năm (2011 – 2014)
– Nội dung: Việc hoàn thiện công tác tạo động lực lao động sẽ chủ yếu
tập trung nghiên cứu thực trạng và giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty
TNHH sản xuất kinh doanh điện tử viễn thông Nhật Minh.
5.
Phương pháp nghiên cứu
– Phương pháp thống kê: Qua các số liệu báo cáo, thống kê của Công ty,
số liệu tổng hợp của phòng tổ chức thực hiện các số liệu liên quan đến công tác
nhân sự nói chung và công tác tạo động lực nói riêng.
– Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đọc tham khảo sách, bài báo, báo cáo
đã được xuất bản, mạng internet, luận án tiến sĩ, công trình nghiên cứu liên
quan đã được công bố.
– Phương pháp điều tra, khảo sát: sử dụng phiếu điều tra, bảng hỏi về
mức độ hài lòng, nhu cầu tạo động lực cho người lao động trong Công ty. Số
lượng phiếu khảo sát phát ra là 50 phiếu, thu về 50 phiếu hợp lệ. Kết cấu của
mẫu phiếu điều tra trình bày ở Phụ lục
– Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiểu, tổng hợp: Từ những thông
tin số liệu, tài liệu thu thập được qua quá trình nghiên cứu tìm tòi (sách, báo,
luận án, trang điện tử, kinh nghiệm tạo động của một số doanh nghiệp tương
đồng, tài liệu của Công ty, …) sẽ tiến hành phân tích tổng hợp so sánh từ đó
đưa ra những nhận xét suy luận của bản thân về đề tài .
6. Kết cấu của luận văn

6
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn sản xuất kinh doanh điện tử viễn thông Nhật Minh.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động lao động tại Công
ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất kinh doanh điện tử viễn thông Nhật Minh

7
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Động lực và động lực lao động
• Động lực
Theo giáo trình Kinh tế học lao động thì: “Động lực là nhân tố tác động
đến con người, phát lực cho động cơ con người hoạt động’’
Theo Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) “
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực
của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kêt quả cụ thể nào đó’’
Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các yếu tố này thường xuyên
thay đổi, trừu tượng và khó nắm bắt. Có thể kể ra một số nhân tố sau: nhân tố
thuộc về bản thân người lao động, các nhân tố thuộc về công việc, các nhân tố
thuộc về tổ chức và môi trường làm việc. Các nhân tố này rất phức tạp và đa
dạng đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả
năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạt được mục tiêu cá nhân người
lao động vừa đạt mục tiêu tổ chức.
• Động lực lao động
Theo TS Bùi Anh Tuấn (2002) “Động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Như vậy, nhà quản lý cần tìm ra yếu tố nào bên trong người lao động của mình
giúp họ làm việc tích cực, tạo ra động lực thúc đẩy họ tham gia lao động.

8
1.1.2. Tạo động lực lao động
Theo giáo trình Quản trị nhân lực II của trường Đại học Lao Động Xã
hội: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ
chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao và tự nguyện của người lao
động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
Tạo động lực là những hoạt động (các chính sách, biện pháp, cách
thức…) mà nhà quản lý tác động tới người lao động nhằm thúc đẩy họ tham gia
và làm việc với hiệu quả cao nhất đem lại lợi ích cho cá nhân họ và đóng góp
lớn nhất cho tổ chức, doanh nghiệp.
Mục đích của tạo động lực là làm tăng khả năng làm việc, tăng năng suất,
chất lượng công việc và mang lại hạnh phúc cho người lao động.
Đối với doanh nghiệp, mục tiêu sử dụng lao động là hiệu quả, năng suất
và sự lâu dài. Do vậy các doanh nghiệp luôn đưa ra các biện pháp nhằm động
viên khuyến khích người lao động để họ nỗ lực mang hết khả năng của mình ra
làm việc và giữ họ gắn bó lâu dài doanh nghiệp mình.
Đối với người lao động, quá trình lao động ở doanh nghiệp luôn có
hướng bị nhàm chán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan
hệ xã hội. Vì vậy tinh thần thái độ và tính tích cực của họ có xu hướng giảm sút
và tất yếu họ sẽ tìm lối thoát là đi khỏi doanh nghiệp. Do đó để tạo được động
lực lao động mạnh mẽ cho người lao động cần phải tìm những biện pháp nhằm
tăng cường sự thỏa mãn của con người cả về vật chất lẫn tinh thần, thúc đẩy họ
đem hết khả năng của mình phục vụ doanh nghiệp. Từ đó, nhà quản lý đưa ra
chính sách phù hợp tạo sự say mê, hứng thú làm việc cho mỗi người lao động.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
1.2.1. Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Năm 1943, Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con
người và nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau. Học thuyết
của ông được dựa trên những con người khỏe mạnh, sáng tạo, những người sử

9
dụng tất cả tài năng, tiềm năng và năng lực trong công việc. Vào thời điểm đó,
phương pháp này khác biệt với các công trình nghiên cứu tâm lý con người
khác được dựa trên việc quan sát con người bị chi phối bởi các phiền muộn là
chủ yếu. Có hai nhóm nhu cầu chính của con người: Nhu cầu cơ bản (basic
needs) và Nhu cầu bậc cao (meta needs).
Cấu trúc Tháp nhu cầu Maslow có 5 tầng, trong đó những nhu cầu con
người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Những
nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu
cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn
ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã
được đáp ứng đầy đủ.

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

10
– Tầng thứ nhất: bao gồm toàn bộ các nhu cầu căn bản nhất thuộc “thể
lý”(physiological) – thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ
ngơi.
– Tầng thứ hai: nhu cầu an toàn (safety) – cần có cảm giác yên tâm về an
toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
– Tầng thứ ba: nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) – muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia
đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
– Tầng thứ tư: nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) – cần có cảm
giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng.
– Tầng thứ năm: nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) –
muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có
được và được công nhận là thành đạt.
1.2.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối
xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên
ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh
giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được
nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp
hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ
nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm
việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ
được nhận những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức
năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với
điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ có xu
hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến
khích.

11
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử
công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh
tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người
khác.
Các quyền lợi cá nhân
>=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc... Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo... 1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của Skinner Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng gặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại. 12 Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao. Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặc khác, nên hạn chế sư dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho tự sửa đổi. Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau: - Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải. - Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt. - Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng. - Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai. 1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom Theo Victor Vroom thì động lực là kết quả của sự kỳ vọng, tức là sự nỗ lực của người lao động trong công việc sẽ đem lại cho họ một thành tích nhất 13 định và thành ttichs này sẽ đem lại kết quả giống như họ mong muốn. Victor Vroom đưa ra công thức sau: M=E x V x I Trong đó: M: Là động cơ thúc đẩy NLĐ E: Là kỳ vọng cá nhân V: Là giá trị của phần thưởng I: Là các công cụ tạo động lực Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào quá trình lao động sẽ đạt được một thành tích nhất điịnh, thể hiện ở kết quả ghi nhận được, đánh giá đúng. Điều này gợi cho các nhà quản lý phải nhận thức rằng: để tạo động lực cho người lao động cần phải có biện pháp tạo ra sự kỳ vọng về những kết quả của phần thưởng. 1.3. Nội dung tạo động lực lao động 1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trong để giữ chân người lao động. Con người nói chung hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành động của con người. Theo các xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người quản 14 lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu của người lao động làm cho họ làm việc tích cực hơn. Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để thỏa mãn nhu cầu đó, nghĩa là họ cần biết đáp ứng các nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý. Ví dụ khi một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã làm việc lâu năm, nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã ở mức cao thì động lực làm việc chính không phải là tiền lương nữa mà là cơ hội thăng tiến, khẳng định mình. Việc được đề bạt vào một chức vụ ở vị trí cao hơn sẽ khuyến khích nhân viên này nỗ lực làm việc hơn. 1.3.2. Thực hiện các biện pháp tạo động lực lao động 1.3.2.1 . Các biện pháp khuyến khích vật chất • Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công Theo điều 90 bộ Luật lao động năm 2012 “ Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận”. Như vậy có thể hiểu tiền lương là số tiền người lao động nhận được từ người sử dụng lao động thanh toán dựa trên cơ sở công việc. Theo Tổ chức lao động Quốc tế (ILO): “ Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có sự biểu hiện bằng tiền mà được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và lao động hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã được thực hiện hay sẽ phaỉ thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”. 15 Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương, tiền công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương chưa là động lực cho người lao động . Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương: - Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật. - Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc. - Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với đóng góp của họ. • Tạo động lực thông qua tiền thưởng Theo điều 103 bộ Luật lao động năm 2012 “ Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn’’. Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp. Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động đồng thời còn có tác dụng kích thích tinh thần, nó thể hiện sự đánh giá, ghi nhận thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp. 16 Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích người lao động nâng cao thái độ, năng suất lao động và hiệu quả làm việc. Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thể lao động. Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho người lao động. • Tạo động lực thông qua các chế độ phúc lợi Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trọ cuộc sống cho người lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp. Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Qua đó giúp tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường. Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho người lao động. Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho người lao động những chuyến du lịch, thể dục thể thao... Qua đây có thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao động trong các tổ chức. Tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng của người lao động. 1.3.2.2. Các biện pháp khuyến khích tinh thần • Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc chính xác - Phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc [5,50]