i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM POCARI SWEAT CỦA CÔNG TY TNHH
DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Ngành:
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING
Giảng viên hướng dẫn
: TS LÊ QUANG HÙNG
Sinh viên thực hiện
: LÊ THỊ HẢI
MSSV: 1154011010
Lớp: 11DQM04
TP. Hồ Chí Minh, 2015
ii
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đây là bài khóa luận của em.
Các số liệu và kết quả nêu trong bài khóa luận là trung thực và xuất phát từ tình hình
thực tế của đơn vị thực tập. Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung bài khóa
luận tốt nghiệp của mình.
Sinh viên thực hiện
Lê Thị Hải
iii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, cho phép em gửi lời cảm ơn đến toàn thể quý Thầy, Cô đang
công tác và giảng dạy tại Khoa Quản trị Kinh Doanh – Trường đại học
Công Nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, cảm ơn những kiến thức, kinh nghiệm
quý báu mà các Thầy Cô đã tận tình truyền đạt cho em trong suốt 4 năm
học vừa qua, cũng như những tình cảm mà Thầy, Cô đã dành cho em. Đó
chắc chắn là hành trang sẽ giúp ích cho em rất nhiều trong cuộc sống tự lập
sau khi rời khỏi ghế nhà trường.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Giáo viên hướng dẫn: TS.
Lê Quang Hùng – Giảng viên Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã hết lòng
quan tâm, hướng dẫn, hỗ trợ nhiều kiến thức cho em trong suốt thời gian
thực hiện.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo Công Ty TNHH Dinh Dưỡng
OTSUKAR Thăng cùng các anh chị công tác tại phòng kinh doanh đã tạo
điều kiện thuận lợi cho em tìm hiểu thực tế tình hình sản xuất kinh doanh
tại đơn vị. Những kinh nghiệm thực tế bổ ích ấy là những tư liệu cần thiết
và hữu ích giúp em hoàn thành tốt bài Khóa luận tốt nghiệp.
TpHCM, ngày 31 tháng 08 năm 2015
Sinh viên thực hiện:
Lê Thị Hải
iv
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
HƯỚNG DẪN
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………….……………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN THẦY CÔ !.!
TpHCM, Ngày ….. tháng …… năm 2015
v
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
———
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên :
LÊ THỊ HẢI
MSSV :
1154011010
Khoá :
2011-2015
1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Đơn vị thực tập
vi
Mục lục:
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ……………………………………………………………………………. viii
DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH
…………………………………………………………………………………… ix
PHẦN MỞ ĐẦU ………………………………………………………………………………………………………. 10
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
……………………………………………………………. 13
1.1 Năng lực cạnh tranh …………………………………………………………………………………………. 13
1.1.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh
………………………………………………………………… 13
1.1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
……………………………………………………. 15
1.1.3 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh ………………………………………………. 18
1.2 Môi trường cạnh tranh
……………………………………………………………………………………… 20
1.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH ………………………… 21
1.3.1. Ma trận SWOT …………………………………………………………………………………………. 22
1.3.2. Mô hình kim cương của Michael Porter ……………………………………………………… 22
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ………………………………………………………………………… 23
1.3.4. Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ
…………………………………………………………….. 23
1.4. THIẾT KẾ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TNHH DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG …………………………………………………………… 25
1.4.1. Khung phân tích ……………………………………………………………………………………….. 25
1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh
…………………………………… 25
1.4.3. Phương pháp xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh
tranh của ngành nước giải khát ………………………………………………………………………………. 27
1.4.3.1. Lựa chọn các yếu tố quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của ngành nước
giải khát 27
1.4.3.2 Tiến hành phỏng vấn chuyên gia ………………………………………………………. 28
1.4.3.3. Phương pháp tính trọng số ……………………………………………………………….. 28
1.4.4. Phương pháp đo lường năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng
Otsuka Thăng ……………………………………………………………………………………………………….. 28
1.4.4.1………. Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng
Otsuka Thăng ……………………………………………………………………………………………………….. 28
1.4.4.2. Triển khai khảo sát ……………………………………………………………………………. 30
1.4.4.3. Xử lý dữ liệu khảo sát ……………………………………………………………………….. 30
CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
………………………………………………………………….. 32
2.1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP.
…………………………………………………………. 32
2.1.1 Lịch sử hình thành của Công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng…………….. 32
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
………………………………………………………………………………………. 33
2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức
………………………………………………………………………………….. 33
2.1.2.2 Cơ cấu lao động ……………………………………………………………………………… 34
2.1.2.3 Công tác nhân sự tại công ty ……………………………………………………………. 36
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh ………………………………………………………………………… 38
2.1.4
Tổng quan tình hình kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn 2012-2014
……… 40
2.2
PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VÀ SẢN
PHẨM ……………………………………………………………………………………………………………. 43
2.2.1
Tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành
kinh doanh nước giải khát
………………………………………………………………………………………. 43
2.2.1.2. Tầm quan trọng của năng lực quản trị điều hành
………………………………….. 44
2.2.1.3. Tầm quan trọng của năng lực sản phẩm
………………………………………………. 46
2.2.1.4. Tầm quan trọng của năng lực marketing
……………………………………………… 47
vii
2.2.1.5. Tầm quan trọng của năng lực nguồn nhân lực ………………………………………. 48
2.2.1.6. Tầm quan trọng của năng lực đáp ứng chất lượng dịch vụ
……………………… 49
2.2.1.7. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh giá cả
…………………………………….. 50
2.2.1.8. Tầm quan trọng của năng lực uy tín thương hiệu ………………………………….. 51
2.2.1.9. Tầm quan trọng của năng lực công nghệ ……………………………………………… 52
2.2.1.10. Tầm quan trọng của năng lực phát triển mạng lưới phân phố ……………….. 53
2.2.1.11. Trọng số của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành nước
giải khát ……………………………………………………………………………………………………………. 55
2.2.2. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty ……………………. 57
2.2.2.1. Năng lực phát phẩm của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng trong
việc nâng cao năng lực cạnh tranh. ………………………………………………………………………….. 57
2.2.2.2. Năng lực công nghệ của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka thăng trong việc
nâng cao năng lực cạnh tranh
………………………………………………………………………………….. 58
2.2.2.3. Năng lực quản trị điều hành ……………………………………………………………….. 59
2.2.2.4. Nguồn nhân lực của công ty
……………………………………………………………….. 59
2.2.2.5. Năng lực uy tín, thương hiệu của công ty …………………………………………….. 60
2.2.2.6. Năng lực cạnh tranh giá cả của công ty ……………………………………………….. 61
2.2.2.7. Năng lực cạnh tranh chất lượng dịch vụ của công ty
……………………………… 61
2.2.2.8. Năng lực marketing của công ty …………………………………………………………. 62
2.2.2.9. Năng lực phát triển mạng lưới phân phối …………………………………………….. 63
2.2.2.10. Năng lực tài chính của công ty
………………………………………………………….. 63
2.2.3. Đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka
Thăng.
……………………………………………………………………………………………………………. 64
2.2.4 Phân tích điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp
…………. 65
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
…………………………………………………. 68
3.1 Định hướng phát triển chung ………………………………………………………………………….. 68
3.1.1 Mục tiêu
……………………………………………………………………………………………………. 68
3.1.2 Định hướng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
…………………….. 68
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH
DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG ……………………………………………………………………… 69
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện tổ chức và phương thức quản trị điều hành …………………… 69
3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực …………………………………………… 69
3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực marketing………………………………………………………. 72
3.2.4 Giải pháp nâng cao uy tín thương hiệu………………………………………………………… 73
3.2.5 Giải pháp nâng cao năng lực phát triển sản phẩm và chất lượng dịch vụ
………… 75
3.3 Một số kiến nghị tới chính quyền địa phương
……………………………………………………… 75
Tóm tắt chương 3 ………………………………………………………………………………………………….. 76
PHẦN KẾT LUẬN
……………………………………………………………………………………………………. 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ………………………………………………………………………………………….. 79
PHỤ LỤC ……………………………………………………………………………………………………………. 80
viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TP HCM:
Thành Phố Hồ Chí Minh
WTO:
Tổ chức thương mại thế giới
TNHH:
Trách nhiệm hữu hạn
GDP:
Tổng sản phẩm quốc nội
PR:
Quan hệ công chúng
ĐVT:
Đơn vị tính
VNĐ:
Việt Nam đồng
USD:
Dollar Mỹ
ix
DANH MỤC BẢNG – HÌNH – BIỂU ĐỒ
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty ………………………………………………………………………………….. 33
Bảng 2.4
Cơ cấu lao động theo giới tính
…………………………………………………………………. 34
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
…………………………………………………………………………. 35
Bảng 2.6 Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn …………………………………………………………….. 36
Bảng 2.1 Tình hình phát triển doanh thu theo các năm …………………………………………………… 40
Biểu đồ 2.1 : Biểu đồ doanh thu của công ty từ năm 2012-2014
………………………………….. 40
Bảng 2.2 Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu ………………………………………………………… 41
Bảng 2.3 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm của công ty (ĐVT: VNĐ) ………………………….. 42
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố năng lực tài chính
……………………. 43
Biểu đồ 2.2: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố năng lực tài chính
………………. 44
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố quản trị điều hành …………………… 45
Biểu đồ 2.3: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố quản trị điều hành ……………… 45
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố sản phẩm ……………………………….. 46
Biểu đồ 2.4: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố sản phẩm ………………………….. 46
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố marketing
……………………………….. 47
Biểu đồ 2.5: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố marketing …………………………… 47
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố nhân lực
…………………………………. 48
Biểu đồ 2.7: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố nhân lực
……………………………. 49
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố chất lượng dịch vụ
…………………… 49
Biểu đồ 2.7: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố chất lượng dịch vụ ……………… 50
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố giá cả …………………………………… 50
Biểu đồ 2.9: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố Giá cả ………………………………. 51
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố uy tín, thương hiệu…………………. 51
Biểu đồ 2.9: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố uy tín thương hiệu
………………. 52
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố công nghệ …………………………….. 52
Biểu đồ 2.10: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố công nghệ ……………………….. 53
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố phát triển mạng lưới
………………. 53
Biểu đồ 2.11: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố phát triển mạng lưới
…………. 54
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
đối với ngành nước giải khát ………………………………………………………………………………….. 55
Bảng 2.15. Trọng số của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành nước
uống giải khát
……………………………………………………………………………………………………….. 56
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát năng lực sản phẩm ………………………………………………………. 58
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát năng lực công nghệ của công ty
…………………………………….. 58
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát năng lực quản trị của công ty
………………………………………… 59
Bảng 2.19: Kết quả khảo sát nguồn nhân lực của công ty ………………………………………….. 60
Bảng 2.20: Kết quả khảo sát năng lực uy tín, thương hiệu
………………………………………….. 60
Bảng 2.21: Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh về giá cả của công ty………………………. 61
Bảng 2.22: Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh dịch vụ
………………………………………….. 62
Bảng 2.23: Kết quả khảo sát năng lực marketing của công ty …………………………………….. 62
Bảng 2.24: Kết quả khảo sát năng lực phát triển mạng lưới
……………………………………….. 63
Bảng 2.25: Kết quả khảo sát năng lực tài chính
………………………………………………………… 63
Bảng 2.31: Ma trận năng lực cạnh tranh của công ty ………………………………………………… 64
10
PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Lý do chọn đề tài
Ngày nay, với chính sách mở cửa hội nhập, nền kinh tế nước ta thật sự trở nên năng
động hơn. Các doanh nghiệp trong nước phải chịu sức ép lớn khi hoạt động trong môi
trường kinh doanh khốc liệt. Nước uống giải khát rất đa dạng từ nước uống đóng chai,
nước ngọt có ga, cà phê hay trà pha sẵn, nước ép trái cây,… không kể các loại nước có
cồn với rất nhiều nhãn hàng khác nhau.
Do xu hướng sử dụng sản phẩm tốt cho sức khỏe ngày càng được người tiêu dùng quan
tâm nên các nhãn hiệu nước giải khát tốt cho sức khỏe có cơ hội phát triển cao bởi sự
khác biệt so với những sản phẩm khác. Tuy nhiên, đây cũng là một thách thức không
nhỏ đối với một doanh nghiệp non trẻ như Công ty Otsuka Thăng, khi họ là những
người đầu tiên mang đến thị trường Việt Nam thức uống tốt cho sức khỏe do công ty
dược phẩm Nhật Bản nghiên cứu, sản xuất, và được kiểm nghiệm lâm sàng.
Năng lực cạnh tranh quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp, Chính vì vậy mà
doanh nghiệp luôn tìm cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm vươn tới vị
thế mà tại đó doanh nghiệp có khả năng chống chọi và tác động đến các lực lượng cạnh
tranh một cách hiệu quả.
Sau một thời gian thực tập tại doanh nghiệp, thấy được năng lực kinh doanh và thực
trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty cùng với sự giúp đỡ của TS. Lê
Quang Hùng em đã thực hiện bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Nâng cao năng lực
cạnh tranh sản phẩm POCARI SWEAT của công ty TNHH DINH DƯỠNG
OTSUKA THĂNG tại Thành phố Hồ Chí Minh”.
11
2.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh nhằm định hướng cho việc
nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Pocari Sweat.
Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của Công ty TNHH Dinh Dưỡng OTSUKA
Thăng, qua đó đánh giá về năng lực cạnh tranh của sản phẩm Pocari Sweat.
Đề xuất và đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Pocari Sweat
tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh.
3.
Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Phạm vi thời gian: nguồn số liệu thu thập từ năm 2012 đến năm 2014
Phạm vi không gian: Công ty TNHH Dinh Dưỡng OTSUKA Thăng, thị trường nước
giải khát tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài tập trung vào năng lực cạnh tranh của công ty TNHH
Dinh Dưỡng Otsuka Thăng giai đoạn 2012-2015
4.
Phương pháp nghiên cứu
Bài khóa luận sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương
pháp thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu do Công ty cung cấp và thông qua đó quan
sát thực tế thị trường; phương pháp thống kê; khái quát hoá; hệ thống hoá; phương pháp
so sánh và dự báo trong nghiên cứu.
Bài khóa luận được thực hiện với mong muốn phát hiện đặc điểm, đánh giá thực trạng
tổ chức, chỉ ra những tồn tại, nguyên nhân cần khắc phục; đề xuất những quan điểm
nguyên tắc và giải pháp đồng bộ có cơ sở khoa học và tính khả thi nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh sản phẩm Pocari Sweat tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh.
12
5.
Bố cục bài khóa luận tốt nghiệp
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, báo cáo bao gồm 3
chương:
Chương 1: Lý luận về năng lực cạnh tranh.
Chương 2: Phân tích thực trạng
Chương 3: Giải pháp-kiến nghị.
13
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
1.1 Năng lực cạnh tranh
1.1.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh
Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là một trong những quy luật cơ bản và là động lực phát triển của nền kinh tế
thị trường. Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số
nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để
nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể.
Một cách chung nhất, cạnh tranh là quan hệ kinh tế giữa các chủ thể kinh tế của nền
kinh tế thị trường, cùng theo đuổi mục mục đích tối đa hóa lợi nhuận.
Vai trò của cạnh tranh
Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nển sản xuất hàng hóa nói riêng và trong lĩnh vực
kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển
kinh tế. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt là cho người tiêu dùng.
– Đối với chủ thể kinh doanh: Cạnh tranh làm cho người sản xuất năng động hơn,
nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, thường xuyên cải
tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ các nghiên cứu mới nhất vào trong quá trình
sản xuất để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế.
– Đối với xã hội: Cạnh tranh là động lực để huy động nguồn lực của xã hội vào sản
xuất kinh doanh hàng hóa dịch vụ còn thiếu, nâng cao năng lực sản xuất của toàn
xã hội. Cạnh tranh đảm bào quyền tự do lựa chọn của người tiêu dùng, cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp càng mạnh thì lợi ích của người tiêu dùng càng tăng
vì khi đó họ sẽ được hưởng những sản phẩm dịch vụ chất lượng cao với giá cả
hợp lý.
Khái niệm năng lực cạnh tranh
Từ trước đến nay, khái niệm năng lực cạnh tranh được nhắc đến nhiều nhưng đến nay
khái niệm này vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Bởi lẽ năng lực cạnh tranh cần
phải đặt vào điều kiện, bối cảnh phát triển của đất nước trong từng thời kỳ. Đồng thời,
14
năng lực cạnh tranh cũng cần thể hiện khả năng đua tranh giữa các doanh nghiệp và cần
được thể hiện ra bằng phương thức cạnh tranh phù hợp.
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế
cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh
tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so
với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu
lợi ngày càng cao hơn.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ có thể hiểu là sự vượt trội về chất lượng
cũng như giá cả với điều kiện các sản phẩm tham gia cạnh tranh đều đáp ứng các yêu
cầu của người tiêu dùng. Việc đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm là hết sức cần thiết,
giúp doanh nghiệp hiểu rõ sản phẩm của họ đang đứng ở đâu, sức cạnh tranh như thế
nào so với đối thủ. Từ đó có chiến lược phát triển phù hợp, đầu tư vào các sản phẩm
dịch vụ có khả năng cạnh tranh thì mới đảm bảo thị phần bền vững của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường.
Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và
phát triển, là yếu tố quyết định đến doanh nghiệp có thể vươn đến một vị thế mà tại đó
doanh nghiệp có khả năng tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách hiệu quả.
Đây là quy luật cơ bản, là nét đặc trưng của nền kinh tế thị trường, tạo động lực cho thị
trường phát triển.
Tạo lợi thế cạnh tranh
Nếu chỉ xem một doanh nghiệp dưới cái nhìn tổng thể thì sẽ không thể hiểu rõ về lợi thế
cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp
trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối và hỗ trợ sản phẩm.
15
Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu và khác biệt hóa.
– Lợi thế về chi phí: Chi phí là vấn đề quan trọng có tính sống còn trong các chiến
lược khác biệt hóa, vì những đơn vị khác biệt hóa vẫn phải duy trì chi phí của họ
ở mức xấp xỉ so với các đối thủ cạnh tranh. Nếu không đạt được giá bán ở mức
cao vượt hơn chi phí cho khác biệt hóa, doanh nghiệp thực hiện chiến lược này sẽ
không đạt kết quả kinh doanh tốt. Giá trị chiến lược của lợi thế chi phí xoay
quanh tính bền vững của nó.
– Khác biệt hóa: Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội,
bán nhiều sản phẩm hơn ở mức giá cho trước, hoặc đạt được lợi ích tương đương
như: Người mua trung thành hơn trong suốt chu kỳ sản phẩm hoặc trong mùa bán
hàng không chạy. Khác biệt hóa đem đến hiệu quả hoạt động tốt nếu mức giá
vượt trội đạt được đã vượt qua các chi phí phát sinh thêm để có sự độc nhất
1.1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
Các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải thể hiện được mức độ
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong việc chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ sản phẩm đầu
ra và thu hút yếu tố đầu vào. Các tiêu chí đánh giá bao gồm:
Khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp
Chỉ tiêu này phản ánh năng lực cạnh tranh theo kết quả đầu ra của doanh nghiệp. Tiêu
chí này gồm hai thành phần là: Thị phần và tốc độ tăng thị phần.
Thị phần: Là tiêu chí thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại một thời điểm nào
đó. Doanh nghiệp có thị phần lớn hơn các doanh nghiệp khác thì có nghĩa là năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp đó lớn hơn. Chỉ tiêu này chỉ mang tính chất tĩnh, phản ánh
năng lực cạnh tranh tại một thời điểm trong quá khứ.
Tốc độ tăng thị phần: Để thấy sự biến chuyển của năng lực cạnh tranh theo thời gian,
người ta thường xem xét sự biến đổi chỉ số thị phần của doanh nghiệp trong một số
năm, thường là 3-5 năm.
16
Tốc độ tăng trưởng doanh thu
Chỉ tiêu này phản ánh sự thay đổi đầu ra của doanh nghiệp theo thời gian. Chỉ tiêu này
có thể tính toán cho từng doanh nghiệp tại mọi thời điểm và có thể so sánh mức độ biến
đổi đầu ra giữa các doanh nghiệp, tuy nhiên nó không phản ánh được vị thế của từng
doanh nghiệp trong tổng thể.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ
Chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của sản
phẩm dịch vụ dựa trên các yếu tố cơ bản như: chất lượng sản phẩm cao, giá cả hợp lý,
mẫu mã hợp thời, đáp ứng nhu cầu khách hàng.
– Chất lượng sản phẩm dịch vụ
Là chỉ tiêu tổng hợp gồm các nhóm chỉ tiêu thành phần: Các chỉ tiêu kinh tế (chi phí sản
xuất, chi phí đảm bảo chất lượng, chi phí sử dụng, chi phí môi trường), các chỉ tiêu kỹ
thuật (công dụng, thẩm mỹ, an toàn vệ sinh, tiện dụng)
– Giá cả sản phẩm dịch vụ
Cho đến nay đây vẫn là yếu tố rất quan trọng trong cấu thành năng lực cạnh tranh của
sản phẩm. Nếu có cùng chất lượng như nhau thì hàng hóa có giá cả thấp hơn sẽ có lợi để
cạnh tranh hơn.
– Mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Là chỉ tiêu thể hiện việc cung cấp cho khách hàng đúng hàng hóa, đúng thời điểm với
giá cả hợp lý.
– Dịch vụ đi kèm
Bao gồm việc hướng dẫn sử dụng, theo dõi sử dụng, bảo trì, bảo hành. Dịch vụ sau bán
hàng là một yếu tố quan trọng tạo niềm tin cho khách hàng, củng cố và phát triển mối
quan hệ với khách hàng, nhờ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng hóa.
Năng lực duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp:
Thể hiện qua một số chỉ tiêu như: Tỷ suất lợi nhuận, chi phí trên đơn vị sản phẩm, chỉ
số hiệu quả kỹ thuật.
17
– Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp
Là một chỉ tiêu tổng hợp, được tính bằng trị số tuyệt đối hoặc tương đối. Đối với doanh
nghiệp lợi nhuận không chỉ là mục tiêu chủ yếu mà còn là tiền đề cho sự tồn tại và phát
triển.
– Chi phí đơn vị sản phẩm
Chỉ tiêu này phản ánh lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chi phí đơn vị sản phẩm
thấp hơn phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao hơn.
– Chỉ số hiệu quả kỹ thuật
Là chỉ số đo mức độ sử dụng, khai thác các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Chỉ tiêu
này được đo bằng tỷ lệ sản lượng thực tế của doanh nghiệp so với sản lượng tiềm năng
hay sản lượng tối đa khi doanh nghiệp sử dụng hết các yếu tố đầu vào.
Năng suất các yếu tố sản xuất
Năng suất phản ánh lượng sản phẩm đầu ra so với đơn vị yếu tố đầu vào, là chỉ tiêu
phản ánh năng lực khai thác, sử dụng các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Năng suất
các yếu tố được thể hiện bằng các chỉ tiêu sau: Năng suất lao động, hiệu suất sử dụng
vốn, năng suất sử dụng toàn bộ tài sản, năng suất yếu tố tổng hợp.
Khả năng thích ứng và đổi mới của doanh nghiệp
Đây là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh “động” của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp phải thích ứng với sự thay đổi của thị trường trong nước và quốc tế (sở thích,
nhu cầu, giá cả, chất lượng, mẫu mã,…) và sự thay đổi trong môi trường kinh doanh
như chính sách của nhà nước, sự thay đổi của đối tác kinh doanh, đối thủ cạnh tranh,…
Khả năng liên kết và hợp tác doanh nghiệp
Cạnh tranh trong điều kiện hiện nay không hoàn toàn đồng nghĩa với việc tiêu diệt lẫn
nhau mà đặt trong sự liên kết và hợp tác để cạnh tranh cao hơn. Do vậy, khả năng liên
kết và hợp tác được coi là tiền đề cho hoạt động kinh doanh hiệu quả, đồng thời đây
cũng là tiêu chí định tính của năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
18
1.1.3 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh (nhân tố bên trong và nhân
tố bên ngoài)
Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
– Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp
Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là một trong những nhân tố quan
trọng nhất có ảnh hưởng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thể
hiện trên các mặt:
Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý
Trình độ, năng lực của cán bộ quản lý ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, qua đó ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu
đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ, kinh nghiệm, khả năng đánh giá, năng động, có mối
quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không những lợi ích trước
mắt như tăng doanh thu, lợi nhuận mà còn đem lại uy tín và lợi ích lâu dài cho doanh
nghiệp.
Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp
Thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ ràng chức
năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Tổ chức bộ máy gọn nhẹ, chế độ trách nhiệm và phân
quyền rõ ràng sẽ tạo sự chủ động cho người thừa hành có thể ứng phó linh hoạt với diễn
biến công việc, từ đó ra quyết định chính xác hơn.
– Nguồn nhân lực
Con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Trình độ tay nghề, chuyên môn
nghiệp vụ của nhân viên và lòng hăng say làm việc là một yếu tố tác động rất mạnh mẽ
đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế cạnh
tranh có một đội ngũ nhân sự năng động, khả năng đáp ứng nhạy bén, trình độ chuyên
nghiệp cao và thích hợp.
– Năng lực tài chính của doanh nghiệp
Năng lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp mạnh
yếu thế nào. Trong tiêu chí này có các nội dung cần xem xét là: Khả năng nguồn vốn
19
hiện có so với yêu cầu thực hiện các kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp, khả năng
huy động vốn, việc kiểm soát các chi phí, các quan hệ tài chính nội bộ với các đơn vị
khác.
– Năng lực marketing của doanh nghiệp
Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp với thị trường. Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo
thị trưởng, biết lấy thị trường-nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững
chắc cho mọi quyết định kinh doanh. Năng lực marketing của doanh nghiệp tác động
trực tiếp đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm
tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp.
– Năng lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp
Các nhà quản trị cho rằng tương lai của doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc vào yếu tố
nghiên cứu và phát triển (R&D), chính yếu tố này làm cho doanh nghiệp giữ được thị
phần, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. R&D giúp nâng cao chất lượng và
năng suất lao động, tạo ra các sản phẩm mới, đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng,
qua đó làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo được vị trí vững chắc trên thị trường.
– Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được thừa nhận là một công cụ cạnh tranh tiềm ẩn nhưng rất ít
các doanh nghiệp có thể khai thác lợi thế cạnh tranh này. Văn hóa doanh nghiệp được
biểu hiện qua quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Theo logic truyền thống, các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được phân chia thành các nhóm: Thị trường, thể chế-chính sách, kết cấu hạ tầng, các
ngành hỗ trợ, trình độ nguồn nhân lực của quốc gia.
– Thị trường
Thị trường là môi trường kinh doanh rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Thị trường
vừa là nơi tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm đầu vào thông qua hoạt động mua-bán hàng hóa
dịch vụ. Thị trường đồng thời còn là công cụ định hướng, hướng dẫn hoạt động của
20
doanh nghiệp, thông qua mức cầu, giá cả, lợi nhuận,…để định hướng chiến lược, kế
hoạch kinh doanh.
– Chính trị – luật pháp – chính phủ
Bao gồm các hệ thống quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật
pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến
chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.
– Kết cấu hạ tầng
Kết cấu hạ tầng là toàn bộ cơ sở vật chất – kỹ thuật nền tảng đảm bảo cho sự phát triển
kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường. Đây là tiền đề quan trọng, tác động mạnh đến hoạt
động của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến giá cả và chất lượng của sản phẩm.
– Các ngành công nghiệp, dịch vụ hỗ trợ
Trong nền sản xuất hiện đại, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì sự liên kết
hợp tác cùng phát triển mạnh mẽ. Thực tế chỉ ra rằng, khi trình độ sản xuất càng hiện
đại thì sự phụ thuộc lẫn nhau càng lớn. Các ngành công nghiệp hỗ trợ không những có
tác động đến thời gian sản xuất, năng suất, chất lượng mà còn ảnh hưởng đến giá thành
sản phẩm của nhiều doanh nghiệp.
–
Trình độ nguồn nhân lực của quốc gia: Nói chung có vai trò rất quan trọng đối
với sự phát triển của doanh nghiệp. Trong nền sản xuất hiện đại, đặc biệt là trong xu
hướng chuyển sang nền kinh tế tri thức thì chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố được
quan tâm nhất khi các doanh nghiệp lựa chọn đầu tư.
1.2 Môi trường cạnh tranh
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay đã
cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh
trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực cạnh tranh sau:
(1) Các doanh nghiệp cạnh tranh trong nội bộ ngành; (2) Đối thủ tiềm năng; (3) Sản
phẩm thay thế; (4) Khách hàng; (5) Nhà cung ứng
21
Hình 1.1 Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter.
1.3
MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Năng lực cạnh tranh của công ty không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài
chính, nhân lực, tổ chức quản trị công ty… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh
với các đối thủ cạnh tranh trên cùng một thị trường. Để đánh giá năng lực cạnh tranh
của một công ty, cần phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến những lĩnh vực hoạt
động khác nhau cả bằng nhiều phương pháp. Các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh
ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
khác nhau. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, người ta thường sử dụng một
số phương pháp cơ bản, đó là: phương pháp ma trận SWOT; mô hình kim cương của
Michael Porter, phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh và phương pháp của
Thompson – Strickland.
Cạnh tranh nội bộ ngành
Cạnh tranh giữa các đối thủ
hiện tạo
Khách
hàng
Quyền lực
đàm phán
của người
mua
Đối thủ tiềm năng
Đe dọa của các đối thủ
chưa xuất hiện
Nhà
cung
cấp
Quyền lực
đàm phán
của nhà
cung cấp
Sản phẩm thay thế
Nguy cơ đe dọa từ các sản
phẩm dịch vụ thay thế
(Nguồn: Michael Porter, “competitive strategy” , 1980)
22
1.3.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng
những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp
giữa năng lực của công ty với tình hình môi trường. SWOT được viết tắt từ 4 chữ:
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threatens
(thách thức). Nếu phân tích kỹ lưỡng và chính xác, công ty có thể xác định được chiến
lược cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình và nắm bắt các
cơ hội cũng như lường trước được những thách thức mà công ty có thể đối mặt.
1.3.2. Mô hình kim cương của Michael Porter
Michael Porter đề xuất mô hình kim cương để phân tích năng lực cạnh tranh của một
quốc gia. Theo mô hình này, năng lực cạnh tranh của quốc gia phụ thuộc vào khả năng
sáng tạo và sự năng động của các ngành trong quốc gia đó. Khi thế giới cạnh tranh
mang tính chất toàn cầu hoá thì nền tảng cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt
đối hay lợi thế so sánh mà tự nhiên ban cho sang những lợi thế cạnh tranh quốc gia
được tạo ra và duy trì vị thế cạnh tranh lâu dài của các công ty. Mô hình kim cương của
Michael Porter đưa ra cách phân tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp. Mô hình này được trình bày trong tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh
quốc gia” (1990). Mô hình được diễn tả bằng khối tứ diện, 4 đỉnh là: công ty (với đặc
trưng chiến lược, cơ cấu, cạnh tranh); các yếu tố cung; các yếu tố cầu; các ngành công
nghiệp hỗ trợ và liên quan. Khối tứ diện chịu tác động của hai yếu tố “bên ngoài” là cơ
hội và Chính phủ. Hình tứ diện cho thấy tiềm năng lợi nhuận của một ngành. Mô hình
kim cương đưa ra khuôn khổ phân tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh
tranh của công ty.
23
1.3.3 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng
cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những
điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh
cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục.
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến
khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan
trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành . Tổng
điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung
bình, 2 là trung bình, 1 là yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố .
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty
1.3.4. Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ
Mô hình hình ảnh cạnh tranh không thể thực hiện được khi thiếu thông tin về các đối
thủ cạnh tranh. Để giải quyết trường hợp này, phương pháp sử dụng mô hình đánh giá
các yếu tố nội bộ của Thompson và Strickland đã đề xuất phương pháp đánh giá năng
24
lực cạnh tranh của công ty thông qua Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ.
Các bước cụ thể để xây dựng ma trận này như sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của công ty trong một
ngành kinh doanh. Đây là các yếu tố bên trong của công ty, không bao hàm các yếu tố
môi trường bên ngoài.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố đối với ngành bằng cách phân loại từ
0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất). Trọng số này cho thấy tầm quan trọng
tương đối của yếu tố đó với thành công của các công ty trong ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện, từ yếu nhất (1 điểm) đến mạnh
nhất (5 điểm). Đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của công ty so
với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó
với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận bằng cách cộng
điểm số các yếu tố thành phần năng lực cạnh tranh của công ty.
Tổng số điểm này phản ánh năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty.
Nếu tổng số điểm của toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì công
ty có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong
ma trận T < (T* = 3,0) thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty thấp hơn mức
trung bình
25
1.4. THIẾT KẾ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG
1.4.1. Khung phân tích
Xuất phát từ vấn đề tồn tại của công ty, với mục tiêu nghiên cứu và nội dung nghiên cứu
đã được xác định, từ đó xây dựng khung phân tích, lựa chọn phương pháp đánh giá năng
lực cạnh tranh, xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
của công ty, tiến hành đo lường các yếu tố bên trong và yếu tố môi trường bên ngoài
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty.
Phương pháp chuyên gia được vận dụng để thu thập ý kiến về môi trường cạnh tranh,
về những điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý để xây
dựng ma trận các yếu tố bên trong, cho phép rút ra các kết luận về năng lực cạnh tranh.
Đây là căn cứ rất quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh cho công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng.
1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh
Về mặt lý luận và thực tiễn có 4 phương pháp cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh
của công ty:
Phương pháp ma trận SWOT thích hợp cho những nghiên cứu xây dựng chiến lược
cạnh tranh. Nếu sử dụng SWOT trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh thì có một số
hạn chế trong việc đánh giá tổng quát về sức cạnh tranh của công ty (không cho phép
xác định năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty).
Mô hình kim cương của Michael Porter phân tích 4 yếu tố chính tạo ra năng lực cạnh
tranh là: nhu cầu thị trường, vốn, chiến lược công ty và ngành công nghiệp hỗ trợ. Các
yếu tố này được đặt trong sự tác động của Chính phủ và cơ hội thị trường. Đây là
phương pháp phù hợp khi phân tích năng lực cạnh tranh của một quốc gia hoặc một địa
phương. Tuy nhiên, khi sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của công ty thì
