11532_Tạo động lực cho ngừời lao động tại Cty Đường sắt

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN VĂN TOẢN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGUỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG SẮT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2018

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN VĂN TOẢN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG SẮT

Ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHAN TRẦN TRUNG DŨNG

HÀ NỘI, 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân, chưa được
công bố trong bất cứ một phương diện nào, các số liệu, kết quả trình bày trong luận
văn là hoàn toàn trung thực, thực tế và đảm bảo tuân thủ các quy định về quyền sở
hữu trí tuệ. Nếu sai tôi xin chịu trách nhiệm trước Pháp luật về nội dung đề tài
nghiên cứu của mình.

Hà Nội, tháng 08 năm 2018
Tác giả

Nguyễn Văn Toản

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ……………………………………………………………………………………………………..
1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ………………………………………………………………
7
1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động
…………………………………..
7
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động ……………………………………………………..
8
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động …………………..
12
1.4. Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
..
15
1.5. Các chỉ tiêu đánh giá động lực của người lao động
………………………………….
24
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học kinh
nghiệm rút ra.
……………………………………………………………………………………………
25
Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG SẮT ……..
29
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Tổng công ty công trình Đường sắt…………..
29
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
Tổng công ty côngtrình Đườngsắt ……………………………………………………………….
32
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
Tổng công ty công trình Đường sắt. …………………………………………………………….
57
Chương 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG SẮT ……..
64
3.1. Chiến lược phát triển, chiến lược phát triển nguồn nhân lực và quan điểm tạo
động lực cho người lao động tại CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt
……..
64
3.2. Các giải pháp tạo động lựccho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công
ty công trình Đường sắt ( RCC).
………………………………………………………………….
65
KẾT LUẬN ………………………………………………………………………………………………..
80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
………………………………………………………
81
PHỤ LỤC …………………………………………………………………………………………………..
84

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT & THUẬT NGỮ

CTCP
Công ty cổ phần
RCC
Railway Construction Corporation Joint Stock Company
– Công ty cổ phần Tổng công ty công trình Đường sắt
CNV
Công nhân viên
NLĐ
Người lao động
SXKD
Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg …………………………………………………….
10
Bảng 2.1. Doanh thu và lợi nhuận của CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt
giai đoạn 2014-2017
……………………………………………………………………………………..
31
Bảng 2.2. Cơ cấu tuổi và giới tính của NLĐCTCP Tổng công ty công trình Đường
sắt năm 2014-2017 ……………………………………………………………………………………….
34
Bảng 2.3.Cơ cấu lao động CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt phân theo trình
độ chuyên môn năm 2014-2017
……………………………………………………………………..
35
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt phân theo bộ
phận và bộ phận chức năng năm 2014-2017
…………………………………………………….
36
Bảng 2.5. Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của NLĐ trong công ty RCC 39
Bảng 2.6. Kết quả khảo sát điều tra phương pháp phổ biển chức năng nhiệm vụ cho
NLĐ trong CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt
………………………………………
42
Bảng 2.7. Kết quả khảo sát về tính công bằng trong đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của NLĐ trong CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt
………………….
45
Bảng 2.8. Kết quả khảo sát điều tra các yếu tố ảnh hưởng của điều kiện lao động
của lao động gián tiếp, bán gián tiếp trong công ty …………………………………………..
46
Bảng 2.9. Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng của điều kiện lao động của lao
động trực tiếp trong công ty …………………………………………………………………………..
47
Bảng 2.10. Xếp loại lao động hưởng lương khoán (hi)
………………………………………
49
Bảng 2.11. Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực cho người lao động tại CTCP
Tổng công ty công trình Đường sắt ………………………………………………………………..
56
Bảng 3.1. Mẫu đánh giá thực hiện công việc (sửa đổi)………………………………………
68
Bảng 3.2. Bảng xác định hệ số Hi …………………………………………………………………..
72

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt ………………….
33

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế đã trở nên tất yếu mà tất cả các
Quốc gia, mọi ngành, mọi lĩnh vực đều phải tham gia. Trong bối cảnh đó, việc phát
triển kinh tế là một trong những chiến lược đặt lên hàng đầu và con người là một
nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển ấy.
Hệ quả của nó là sự phân công lao động quốc tế đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ,
ngày càng quyết liệt hơn và trong cuộc cạnh tranh này, cần phải phát huy tối đa hiệu
quả nguồn lực con người. Chỉ có tăng cường đầu tư để phát triển nhân lực thì mới
có thể tận dụng được những cơ hội của toàn cầu hoá mang lại để phát triển kinh tế,
phát triển doanh nghiệp và phát triển đất nước. Muốn vậy, các doanh nghiệp phải
biết quản lý nguồn nhân lực của mình để sử dụng có chất lượng, hiệu quả nguồn
nhân lực đó. Quản trị nhân lực bao gồm rất nhiều hoạt động như đào tạo phát triển
nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực cho người lao động (NLĐ)…
Một nhà quản lý giỏi cần phải biết rõ nguồn nhân lực mà mình đang có, hiểu được
người lao động có điểm mạnh, điểm yếu gì để có những phương pháp đánh giá tối
ưu nhất nhằm tạo động lực và giữ chân người lao động.
Tạo động lực cho người lao động là một hoạt động quan trọng trong công tác
quản trị nhân lực, là cơ sở giúp công ty tuyển chọn, đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực hiện tại; đồng thời giúp công ty xây dựng các chế độ lương thưởng hợp lý, đưa
ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác… góp phần tạo
động lực lao động thúc đẩy NLĐ tích cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Trong những năm vừa qua, CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt đã có
nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho NLĐ bằng nhiều hình thức và cách thức
khác nhau. Tuy nhiên công tác tạo động lực cho người lao động của công ty hiện
nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần được
tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho ban lãnh đạo công ty. Xuất phát từ yêu cầu lý
luận và thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn đề tài: “Tạo động lực cho ngừời lao
2

động tại Công ty cổ phần Tổng công ty công trình Đường sắt” làm đề tài nghiên
cứu luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề công tác tạo động
lực cho NLĐ. Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực.
Luận án tiến sĩ“Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu Uyên,
Trường đại học Kinh tế quốc dân (2008). Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ
bản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp. Đề xuất những giải pháp
nhằm tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở
Hà Nội đến năm 2020 [30].
Tác giả Nguyễn Thị Thanh Giang (2011), “Hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Tổng công ty bưu chính Việt Nam”, Luận văn Thạc sỹ Quản trị
kinh doanh, Học viện Bưu chính viễn thông Việt Nam. Tác giả luận văn đã nghiên
cứu tổng quan các vấn đề quản trị nhân lực trong doanh nghiệp dưới góc độ các
hoạt động của quản trị nhân lực. Trên cơ sở đó, tác giả đã thực hiện nghiên cứu và
phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác
quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam. Từ đó, đề xuất các giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty [10].
Tác giả Lê Thị Lệ Thanh (2012), “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
nhân viên tại CTCP Thủy điện Miền Trung”, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh,
Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. Luận văn đã Hệ thống hóa các lý thuyết
cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên. Từ đó, đánh giá thực trạng công tác đánh
giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thủy điện Miền Trung trong thời gian
qua. Đề tài cũng đã phát hiện những tồn tại và hạn chế của công tác đánh giá nhân
viên tại công ty, qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá
thành tích nhân viên trong thời gian tới [28].
Bài viết “Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc trong điều kiện ở Việt
Nam” đăng trên tạp chí Phát triển khoa học công nghệ tháng 12 năm 2005 của tác
giả Trần Kim Dung. Tác giả đã sử dụng thang đo JDI (Job Descriptive Index – Chỉ
3

số mô tả công việc) và thuyết nhu cầu của Abraham Maslow để đo lường mức độ
thoả mãn trong công việc ở Việt Nam, tập trung vào yếu tố phúc lợi và điều kiện
làm việc [5].
Bài viết “Động lực lao động trong các doanh nghiêp̣ vừa và nhỏ ở Việt Nam
hiện nay” trên Tạp chí Kinh tế và dự báo (số 10) tr.34 năm 2012 của tác giả Nguyễn
Hữu Thủy. Bài viết đã chỉ ra một số vấn đề về động lực lao động tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao
động lực lao động [29].
Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh Kiệt,
Nxb Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và
giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” của
tác giả Business Edge. Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lực cho NLĐ thông
qua nhiều phương thức khác nhau, không chỉ thông qua công cụ tài chính là tiền.
Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã phải tự đặt câu hỏi tại
sao khi tăng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ chức, tại sao NLĐ chỉ hết giờ mà
không hết việc. Tiền có thể là công cụ tạo động lực với đối tượng này, nhưng lại
không phải là nhân tố kích thích người khác làm việc. Nhà quản lý cần xác định
mục tiêu làm việc của NLĐ để tìm công cụ kích thích phù hợp [7].
Các công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng, dựa
trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải
pháp về tạo động lực lao động. Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể
nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, khu
vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công ty cũng không giống
nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanh nghiệp khác nhau. Đặc biệt
tại CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt hiện nay chưa có đề tài nào nghiên
cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động. Công ty là doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực xây dựng, thi công, kinh doanh thương mại bất động sản và các sản
phẩm dịch vụ như: tư vấn thiết kế, cung cấp các sản phẩm máy xây dựng, sản xuất
và trang trí, cơ điện, sơn… Bởi vậy, lao động làm việc tại công ty cũng có những
4

đặc điểm riêng. Phạm vi nghiên cứu của luận văn này tập trung vào đối tượng là
những lao động đang làm việc tại CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt. Tác
giả hy vọng luận văn sẽ mang lại giá trị ứng dụng trong công tác quản trị nhân lực
tại công ty. Luận văn nghiên cứu để tìm ra giải pháp có thể vận dụng vào thực tiễn
tại công ty. Qua tìm hiểu và đánh giá, tác giả khẳng định rằng đề tài luận văn không
trùng lặp với bất kỳ đề tài có nội dung tương tự hoặc gần tương tự trước đó. Luận
văn kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được đồng thời giải quyết sâu về
vấn đề “Tạo động lực cho NLĐ tại CTCP Tổng công ty công trình Đườngsắt”.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và phân tích thực trạng tại công ty, tác giả đề
xuất giải pháp tăng cường hoạt động hiệu quả về tạo động lực cho người lao động
tại CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Thực hiện mục đích nghiên cứu trên, tác giả thực hiện các nhiệm vụ sau:
– Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực cho NLĐ trong
doanh nghiệp;
– Đánh giá thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại Công ty, tổng hợp đánh giá
những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của thực trạng.
– Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại
CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Tạo động lực cho NLĐ trong doanh nghiệp.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Các đơn vị thành viên của CTCP Tổng công ty công trình
Đường sắt.
Về thời gian: Dữ liệu được phân tích chủ yếu trong khoảng thời gian từ năm
2014 đến năm 2017 và giải pháp thực hiện cho năm 2018-2020 định hướng 2025.
5

Về nội dung: Tạo động lực cho NLĐ tại CTCP Tổng công ty công trình
Đường sắt.
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Cơ sở lý luận
Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử
của chủ nghĩa Mác-Lênin và tư duy quan điểm đường lối của Đảng Cộng sản Việt
Nam về phát triển con người và các lý thuyết về quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp.
5.2. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực
tế về tạo động lực cho người lao động tại CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt.
Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các
tài liệu, sách, luận án, các bài báo, báo cáo… về vấn đề tạo động lực cho người lao
động trong doanh nghiệp và trong CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt.
Phương pháp thống kê và phân tích: Phương pháp này được sử dụng để phân
tích số liệu, tài liệu cụ thể tại CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt.
Phương pháp khảo sát và phương pháp phỏng vấn: Phương pháp này sử dụng
phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực cho người lao
động tại công ty.
Đối tượng khảo sát là Lãnh đạo Công ty (Giám đốc, các phó giám đốc), các
quản lý (Trưởng phòng, phó phòng…), lao động gián tiếp (Nhân viên hành chính,
và các phòng ban…) và lao động làm việc trực tiếp tại các đơn vị công trình.
Với số phiếu phát ra là 200 phiếu trong đó 50 phiếu cho khối lao động gián
tiếp và bán gián tiếp, 150 phiếu cho khối lao động trực tiếp (Trong đó, thu về 190
phiếu hợp lệ).
Đồng thời, tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp các lãnh đạo bộ phận, nhân
viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý
kiến của họ về các chính sách tạo động lực của công ty. Nhằm thu thập thêm những
thông tin cần thiết khác mà các phương pháp khác chưa thu thập được.
6

Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
tạo động lực cho NLĐ tại CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
– Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho NLĐ.
– Phản ánh thực trạng tạo động lực cho người lao động tại CTCP Tổng công
ty công trình Đường sắt, những ưu và nhược điểm.
– Vận dụng lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ
thể nhằm đẩy mạnh tạo động lực cho người lao động áp dụng riêng cho CTCP Tổng
công ty công trình Đường sắt. Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế
mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển của Tổng công ty. Mặt khác, đề tài
cũng góp phần khẳng định lại vai trò của tạo động lực cho người lao động nói
chung, cũng có thể áp dụng một phần trong công tác tạo động lực cho NLĐ trong
ngành xây dựng cơ bản của Việt Nam.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục đề tài
được chia thành 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp
Chương 2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại CTCP Tổng công
ty công trình Đường sắt
Chương 3. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại CTCP Tổng công
ty công trình Đường sắt

7

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động
1.1.1. Động lực, nhu cầu, lợi ích
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của NLĐ để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [9, tr.134]. Theo tác
giả Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh tế quốc dân: “Động lực lao động là những
nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép
tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ” [27,
tr.89].
Trong các tổ chức hiện nay, với quan điểm coi nguồn lao động là nguồn lực
của tổ chức. Các nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào có thể nâng cao hiệu
quả hoạt động của tổ chức, làm sao để NLĐ làm việc hăng say, nhiệt tình. Và khi
quan sát một tập thể NLĐ làm việc các nhà kinh tế thường đặt ra câu hỏi, tại sao họ
làm việc, tại sao với cùng một công việc như nhau, điều kiện làm việc như nhau
nhưng người này làm việc nghiêm túc, có hiệu quả cao còn người khác thì ngược lại.
Để trả lời cho câu hỏi đó, các nhà kinh tế đã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu
và lợi ích của NLĐ đã tạo ra động cơ và động lực của họ trong quá trình lao động.
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương thì: “Nhu cầu là một hiện
tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về
vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển”[27,tr.88].
Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động
của con người, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, buộc con
người phải động não, cân nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình. Theo tác
giả Lê Thị Thanh Hà thì: “Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh
thần do công việc đó tạo ra” [11, tr.143]. Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu
8

là thành quả mà NLĐ nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi
họ tham gia sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội.
1.1.2.Tạo động lực lao động
Tạo động lực cho NLĐ là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích
NLĐ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong
công việc. Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động
lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong làm việc” [27, tr.91].
Theo Lê Thị Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp
và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của
NLĐ buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ
chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính,
phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại
với NLĐ như thế nào” [11] Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực cho người lao động là vấn đề thuộc
về sự chủ động của tổ chức. Để có thể tạo động lực lao động cho NLĐ thì tổ chức
phải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ,
sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để NLĐ cảm
thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất…Tuy nhiên không phải tổ
chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn
lực tổ chức là có hạn. Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để
giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, chính
sách… có thể thực hiện được
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ.
Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi nghiên cứu về
động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần
được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ
nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,
9

nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những
nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở
mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc
nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc
tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người [27].
Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để
tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy
hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận. Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng
thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm
các khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quanhệ xã hội thể hiện qua các hoạt
động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty.
Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần
đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, NLĐ cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng
cấp bản thân,cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh
nghiệp hoặc tổ chức.
1.2.2. Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo
động lực NLĐ thành hai loại: yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và
yếu tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong. Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy
trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền
lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều
kiện làm việc của họ được thoải mái.
Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng
nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp
các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản
chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự
không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự
bất ổn về mặt tinh thần.
10

Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà
quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tíchcực của
nhân viên.
Bảng 1.1. Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg
Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc)
Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc)
Lương và các khoản phúc lợi phụ
Công việc có ý nghĩa
Sự giám sát
Cảm nhận về sự hoàn thành
Điều kiện làm việc
Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị
Sự công nhận khi hoàn thành công việc
(Nguồn: [27])
1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Học thuyết
công bằng phát biểu rằng NLĐ so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào)
với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu
vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào -đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất
của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang
tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ
cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công.
Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề.
Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm
thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác
để đi đến kết luận? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối
và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm
và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng họ
bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực
động lực lao động [27].
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công
việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết được mong muốn của NLĐ thì sẽ kích
11

thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn. Nếu kích thích đúng
thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là NLĐ và tổ chức. Nỗ lực của NLĐ căn cứ vào
phần thưởng sau khi thực hiện xong công việc mang lại cho họ. Nếu phần thưởng
mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ hội thăng tiến… thì họ sẽ cố gắng, nỗ
lực làm việc. Nhưng nếu phần thưởng mang lại tiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán,
chịu áp lực cao… thì họ cũng có thể cố gắng nhưng đó không phải là động lực mà
là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổ chức [27].
Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho NLĐ. Đây
là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với NLĐ. NLĐ muốn tối đa hóa
độ thỏa mãn được kỳ vọng củamình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền
công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của
NLĐ nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ.
Lý thuyết này của Victor H. Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân
viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính
sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa
nỗ lực và thành tích, giữa thành tích- kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự
hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với NLĐ khi thực hiện những điều này,
động lực lao động của NLĐ sẽ tạo ra [27].
1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,
những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại. Có
ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động
lực cho người lao động đó là:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng
có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng,
đề bạt.
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình
nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ
không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
12

Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý
cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến
mức sử dụng hình phạt.
Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá
tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng
các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc.
Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi
nhân viên. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một
cách trực diện trước tập thể [27].
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động
1.3.1. Các nhân tố về bản thân người lao động
Nhu cầu của NLĐ: Mỗi NLĐ tùy vào quan điểm, tùy vào từng thời điểm có
mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển.
Có thể chia nhu cầu của NLĐ thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, hai loại
nhu cầu này luôn luôn có xu hướng tìm cách thỏa mãn tốt nhất. Người quản lý cần
phải xác định được nhu cầu của từng nhóm NLĐ để có biện pháp phù hợp thỏa mãn
nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực cho người lao động.
Trình độ, năng lực của NLĐ: NLĐ càng có trình độ, năng lực và kinh
nghiệm cao thì họ càng tự tin đảm nhận công việc ở mức cao hơn. Nhu cầu được
tôn trọng và tự khẳng định mình là rất cao. Để tạo động lực cho người lao động,
người quản lý cần bố trí lao động hợp lý, tạo điều kiện để NLĐ phát huy được hết
các tiềm năng của mình.
1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo
cáo vàquyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò
quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và
trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh
hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho NLĐ thấy rõ
được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ chủđộng thực hiện nhiệm vụ một
13

cách nhanh chóng và hiệu quả cao. Ngược lại,nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫn
đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả.
Các chính sách quản trị nhân lực: Mỗi doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức…sẽ
có những chính sách trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau:
Chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữa chân nhân
tài… Các chính sách được ban hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp
đến quyền lợi, trách nhiệm cá nhân NLĐ. Mỗi chính sách sẽ tác động đến động lực
của mỗi cá nhân NLĐ. Nếu những chính sách phù hợp, phát huy được hết tiềm
năng, sở trường của NLĐ và có chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức NLĐ thì sẽ
tạo ra động lực cho NLĐ.
Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức được hình thành trong cả một quá trình kể
từ khi thành lập tổ chức, bao gồm hệ thống các giá trị, các chính sách, các lề lối, tác
phong làm việc và các quan hệ trong tổ chức trong sáng, lành mạnh sẽ tạo ra môi
trường làm việc tốt, từ đó lôi cuốn các lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức,
giữ chân nhân viên trung thành với tổ chức. Văn hóa tổ chức được xây dựng bởi cả
một tập thể, trong cả một quá trình lâu dài, khi NLĐ làm việc trong tổ chức họ sẽ
vào nhịp với môi trường văn hóa ở đây. Do đó nếu văn hóa công ty lành mạnh,
nhiều bản sắc, NLĐ đoàn kết, trung thành sẽ là động lực lớn để họ muốn gắn bó lâu
dài với đồng nghiệp, với tổ chức.
Bản thân công việc: Mỗi NLĐ sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc
nhất định. Nếu công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của NLĐ và công
việc đó hấp dẫn với NLĐ họ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thích công việc mình
làm. Tùy vào cá tính, sở trường và năng lực củaNLĐ họ sẽ cảm thấy phù hợp với
những công việc khác nhau. Có người thích một công việc năng động, thường
xuyên di chuyển, cũng có người lại thích công việc văn phòng, hành chính… Người
làm công tác tổchức phải biết sắp xếp, phân công lao động hợp lý để phát huy hết
năng lực và sở trường của các cá nhân. Từ đó họ có động lực tốt nhất để làm việc và
tạo ra năng suất và chất lượng lao động.
Điều kiện làm việc: Trong tổ chức mà điều kiện làm việc của NLĐ được
quantâm, được đầu tư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo
14

hộ…NLĐ làm việc cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe, môi trường thì tâm lý
sẽ ổn định và chuyên tâm vào công việc. Nếu họ được làm việc trong điều kiện làm
việc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc…sẽ là cơ sở để tạo ra năng suất và chất
lượng lao động cao. Họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả cao. Người
quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho NLĐ để tạo ra động
lực lao động cho họ. Vì vậy người quản lý cần xem xét các vấn đề sau: Trang thiết
bị nơi làm việc cần đầy đủ hợp lý và khoa học; bố trí các phương tiện vật chất kỹ
thuật cần đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp với thị lực của NLĐ, tạo tư thế
hợp lý tiết kiệm động tác, an toàn đảm bảo sức khỏe và tạo hứng thú cho NLĐ.
1.3.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức
Các quy định của pháp luật, chính phủ: Các quy định về an toàn lao động,
chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu… và một số chính sách khác được
quy định trong Bộ Luật Lao động đều ảnh hưởng tới việc áp dụng các công cụ lao
động nào phù hợp cho lao động trong từng doanh nghiệp. Luật pháp sẽ kiểm soát
các hoạt động của tổ chức, và chính sách tạo động lực cho người lao động cũng cần
đảm bảo nằm trong khuôn khổ pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ
về lao động là khung tối thiểu quy định các tổ chức, đơn vị có sử dụng lao động
phải tuân thủ theo, do vậy, một số chính sách của Chính phủ như chính sách trả
lương cao đối với lao động có trình độ cao hoặc sử dụng người tàn tật, nhóm người
yếu thế, quy định về trả lương làm thêm giờ, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi,
chế độ bảo hiểm, hoạt động của các tổ chức chính trị – xã hội trong doanh nghiệp…
cũng sẽ ảnh hưởng đến động lực lao động của NLĐ.
Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động: Mỗi ngành và lĩnh vực sẽ có những
đặc thù khác nhau, do vậy sẽ có những tác động khác nhau đến động lực của NLĐ.
Nếu lĩnh vực hoạt động hành chính công, thường hướng đến sự ổn định, lâu dài đây
sẽ là động lực để những lao động có mục tiêu làm việc ổn định hướng đến. Đối
vớilao động có mục tiêu làm việc năng động, chuyển dịch, thu nhập cao…thường
tìm đến lĩnh vực về ngân hàng, kinh tế, tài chính… Do vậy ngành làm việc, đặc thù
công việc cũng là động lực để NLĐ tìm kiếm và gắn bó…
15

Bối cảnh của nền kinh tế: Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu
kỳ kinh tế, mức sống ở địa phương… các yếu tố ổn định chính trị – xã hội đều tác
động đến động lực lao động của NLĐ. Chẳng hạn, khi nền kinh tế suy thoái, việc
đình công của NLĐ diễn ra rất ít bởi lúc này cơ hội việc làm thấp, NLĐ phải cố
gắng làm việc tại để giữ việc làm. Và để NLĐ tin tưởng, an tâm gắn bó hơn thì tổ
chức phải đưa ra chính sách bảo đảm thu nhập cho NLĐ cũng như bảo đảm sự ổn
định của công việc.
1.4. Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
1.4.1. Xác định mục tiêu tạo động lực cho người lao động
Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung của tổ chức để tiến hành xác định các
mục tiêu trong hoạt động quản trị nhân lực. Việc xác định mục tiêu của tạo động lực
cho người lao động là một trong những khâu quan trọng của công tác này. Mục tiêu
của tạo động lực cho NLĐ nhằm thúc đẩy năng suất lao động tăng lên, hiệu quả,
chất lượng công việc được nâng cao. Các chính sách tạo động lực sẽ nhằm thỏa mãn
các nhu cầu của NLĐ, để họ có động lực làm việc hăng say, cống hiến và sáng tạo.
Đồng thời mục tiêu của tạo động lực cũng hướng đến chất lượng nguồn nhân lực
tăng lên, khi các biện pháp tạo động lực áp dụng phù hợp với nhu cầu của NLĐ và
tình hình thực tế trong tổ chức thì bên cạnh việc người lao đông làm việc hăng say,
họ cũng sẽ có ý thức vươn lên trong tổ chức, tự giác học tập, tự chủ động sáng tạo
trong công việc để tạo ra hiệu quả công việc tốt.
Mục tiêu của tạo động lực giúp NLĐ có kết quả lao động tốt, duy trì và phát
triển tổ chức bền vững để đạt được những mục tiêu chung trong chiến lược đã đề ra.
Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần phải tiến hành quá
trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả thi và
hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất.
1.4.2. Xác định nhu cầu của người lao động
Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Với mỗi người cụ thể khác
nhau trong xã hội có các nhu cầu rất khác nhau tùy theo quan điểm của từng cá
nhân. Có thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ bản của NLĐ là nhu cầu vật chất và nhu
câu tinh thần
16

Nhu cầu vật chất: Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu tồn
tại thiết yếu của con người. Về cơ bản, nhu cầu vật chất của NLĐ khi tham gia hoạt
động của tổ chức bao gồm:
– Thu nhập cao (lương, thưởng…): NLĐ mong muốn có thu nhập cao để
phục vụ cuộc sống của bản thân cũng như gia đình. Lương, thưởng là vấn đề luôn
được quan tâm rất lớn không chỉ với NLĐ mà cả người sử dụng lao động.
– Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm các phúc lợi cho NLĐ như các khoản hỗ trợ
tài chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ chăm sóc khi ốm đau,
thai sản…Tùy vào ngành nghề, đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp cần
thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho NLĐ, để NLĐ yên tâm công tác và gắn bó
với công việc lâu dài,
– Hỗ trợ tài chính: doanh nghiệp có thể xem xét hỗ trợ tài chính khi NLĐ gặp
phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ. Nhà quản trị cần tìm hìm tiểu
xem nhu cầu vật chất của NLĐ đang thiếu hụt ở đâu, và có thể cải thiện hoặc tạo
điều kiện cho NLĐ không, cần tìm hiểu kịp thời để có chính sách phù hợp thỏa mãn
nhu cầu vật chất của NLĐ trong phạm vi và điều kiện cho phép.
Nhu cầu tinh thần: là những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về
mặt trí lực; là nhu cầu phong phú và đa dạng. Nhu cầu tinh thần của NLĐ có thể kể
đến như:
– Công việc phù hợp với năng lực hiện có: việc bố trí đúng người đúng việc
có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động của mỗi người.
Doanh nghiệp cần tạo điều kiện để mỗi NLĐ đều làm việc đúng sở trường, phát huy
hết công suất khả năng của mình.
– Công việc có tính ổn định: doanh nghiệp cần có định hướng phát triển lâu
dài, đảm bảo tính ổn định về công việc cho NLĐ bởi không một ai muốn gắn bó với
một doanh nghiệp không có tương lai rõ ràng; điều đó trực tiếp ảnh hưởng đến tâm
lý của NLĐ.
– Có cơ hội thăng tiến: Những người có năng lực và có trí tiến thủ luôn muốn
gắn bó với một doanh nghiệp mà họ nhìn được cơ hội thăng tiến của bản thân. Đó
cũng là cách mà họ được ghi nhận với những cống hiến của mình cho doanh nghiệp.
17

– Môi trường làm việc thân thiện: một môi trường làm việc đạt được sự hài
hòa của các mối quan hệ đồng nghiệp; quan hệ với cấp trên, cấp dưới sẽ tạo tâm lý
thoải mái, hứng khởi để NLĐ yên tâm làm việc.
– Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có): NLĐ được làm
việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc, dưới điều kiện làm việc
phù hợp như đảm bảo ánh sáng, không khí… cũng tạo tâm thế làm việc tốt nhất và
hiệu quả làm việc cao hơn.
– Được đào tạo nâng cao trình độ: doanh nghiệp cần nắm bắt được nhu cầu
muốn được trau dồi kĩ nẵng, kiến thức chuyên môn của NLĐ; có chính sách đào tạo
phù hợp cho NLĐ
– Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể
thao:. Các hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lại gần nhau hơn,
giúp họ hiểu nhau hơn, là nền tảng vững chắc của doanh nghiệp. Đối với doanh
nghiệp, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các
nhu cầu của NLĐ nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận NLĐ
trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng để
từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những
nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
1.4.3. Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao
động
1.4.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho NLĐ
Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho NLĐ hiểu rõ mục tiêu
đó. Mỗi tổ chức hoạt động đều có những mục tiêu riêng của mình. Mục tiêu quá dễ
dàng đạt được hoặc mục tiêu quá tầm với đều mang lại những ảnh hưởng tiêu cực
đến thái độ và sự quyết tâm của nhân viên bởi vậy tổ chức cần đặt ra các mục tiêu
rõ ràng, cụ thể. Tổ chức muốn hoạt động tốt thì những NLĐ làm việc trong tổ chức
đó phải biết rõ mục tiêu của tổ chức để từ đấy họ mới có thể hoạt động đúng hướng,
đúng mục tiêu đề ra, nhờ đó NLĐ làm việc sẽ có hiệu quả cao hơn. Học thuyết đặt
mục tiêu của Edwin A.Locke đã chỉ ra rằng, để tạo động lực cho NLĐ, cần phải ấn
định được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức và cần thu hút NLĐ vào việc
18

đạt các mục tiêu ấy, làm cho họ nhận thức rõ các mục tiêu của tổ chức cũng chính là
cái mà họ mong muốn đạt được. Người quản lý cần làm cho NLĐ hiểu rõ các mục
tiêu đó là gì và lượng hóa được, quan sát tìm hiểu các phản ứng của cá nhân hướng
họ cùng nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức.
Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
NLĐ.Đây là vấn đề đầu tiên mà nhà quản trị cần quan tâm. Bởi có xác định chính
xác rõ ràng nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc của NLĐ mới có cơ sở để
đánh giá khả năng, kết quả làm việc của cá nhân đó. Từ đó mới có những biện pháp,
chính sách khen thưởng…phù hợp và công bằng nhằm tạo động lực.Xác định nhiệm
vụ là làm cho NLĐ hiểu rõ nhiệm vụ, nắm bắt được nhiệm vụ thực hiện do tổ chức
đề ra, NLĐsẽ có định hướng nhằm hoàn thành tốt công việc, bản thân doanh nghiệp
cũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể cho phù hợp với sở trường và năng lực của họ.
Doanh nghiệp và NLĐ cần thống nhất nhiệm vụ thực hiện, điều này có lên
quan đến kết quả thực hiện công việc, nên sẽ có ảnh hưởng đến động lực lao động.
Các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng.
Đây là cơ sở quan trọng để NLĐ hiểu, nắm rõ niệm vụ được giao để triển khai công
việc và doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ
hoàn thành nhiệm vụ của từng NLĐ.
Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của NLĐ. Các doanh nghiệp nên
đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của NLĐ, từ đó
giúp họ làm việc tốt hơn. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc có thể là sự cải
thiện thực hiện công việc của NLĐ và giúp cho người quản lý có thể đưa ra được
các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ
luật…Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh
giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với NLĐ có ảnh hưởng lớn tới việc
xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của NLĐ và bầu không khí trong
tập thể. Việc thường xuyên và công bằng, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn là một
trong những giải pháp tạo động lực.
1.4.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ