9860_Giải pháp cải thiện tình hình biến động nhân sự KPMG VN

—-—-

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN TÌNH HÌNH BIẾN ĐỘNG
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
KPMG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NỘI DUNG
Chƣơng 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
………………………………………
1
1.1
Tính cấp thiết của đề tài
………………………………………………………………………
1
1.2
Mục tiêu nghiên cứu …………………………………………………………………………..
3
1.3
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ………………………………………………………..
4
1.3.1
Đối tƣợng nghiên cứu …………………………………………………………………..
4
1.3.2
Phạm vi nghiên cứu ……………………………………………………………………..
4
1.4
Phƣơng pháp nghiên cứu …………………………………………………………………….
4
1.5
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài …………………………………………………………………
5
1.6
Kết cấu của luận văn
…………………………………………………………………………..
5
Chƣơng 2 CỞ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ……………………….
7
2.1
Khái niệm sự gắn kết của nhân viên nòng cốt với tổ chức
……………………….
7
2.1.1
Khái niệm nhân viên nòng cốt ……………………………………………………….
7
2.1.2
Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
………………………………
7
2.2
Tầm quan trọng của sự gắn kết giữa nhân viên đối với tổ chức
………………
10
2.3
Các mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với Công ty …………
11
2.3.1
Sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin
(1969) 11
2.3.2
Bảng hỏi mức độ hài lòng tạo sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức
Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionaire – MSQ) ………………………….
12
2.3.3
Bảng khảo sát mức độ hài lòng trong công việc (JSS) …………………….
14
2.3.4
Mô hình đánh giá của Saks (2006) ……………………………………………….
14
2.4
Các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
……….
15
2.4.1
Nghiên cứu nƣớc ngoài
……………………………………………………………….
15

2.4.2
Nghiên cứu trong nƣớc ……………………………………………………………….
18
2.5
Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân
viên nòng cốt với tổ chức tại Công ty TNHH KPMG Việt Nam
……………………..
23
2.5.1
Các căn cứ đề xuất ……………………………………………………………………..
23
2.5.2
Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu ………………
26
Chƣơng 3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
…………………………………………………..
29
3.1
Quy trình nghiên cứu
………………………………………………………………………..
29
3.2
Nghiên cứu định tính ………………………………………………………………………..
31
3.2.1
Thiết kế nghiên cứu định tính ………………………………………………………
31
3.2.2
Kết quả nghiên cứu định tính
……………………………………………………….
33
3.3
Nghiên cứu định lƣợng ……………………………………………………………………..
38
3.3.1
Thiết kế bảng câu hỏi
………………………………………………………………….
38
3.3.2
Diễn đạt và mã hóa biến quan sát …………………………………………………
39
Chƣơng 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ……………………………………………………………
43
4.1
Thông tin mẫu nghiên cứu
…………………………………………………………………
43
4.2
Kiểm định mô hình đo lƣờng……………………………………………………………..
44
4.2.1
Kết quả phân tích Cronbach alpha
………………………………………………..
44
4.2.2
Phân tích nhân tố khám phá EFA …………………………………………………
46
4.2.3
Phân tích tƣơng quan hồi quy ………………………………………………………
50
4.3
Kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu …………………………………
52
4.3.1
Mô hình hồi quy tuyến tính …………………………………………………………
52
4.3.2
Kết quả chạy hồi quy tuyến tính theo phƣơng pháp Stepwise ………….
53
4.3.3
Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn
kết
54

4.4
Kiểm định trung bình
………………………………………………………………………..
58
4.4.1
Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết với Công ty
…………….
58
4.4.2
Phân tích sâu giá trị trung bình của các biến quan sát
……………………..
59
4.4.3
Kiểm định ANOVA ……………………………………………………………………
60
4.5
Thảo luận kết quả …………………………………………………………………………….
64
4.5.1
Đào tạo và phát triển đối với sự gắn kết với Công ty ………………………
64
4.5.2
Tiền lƣơng đối với sự gắn kết với Công ty
…………………………………….
66
4.5.3
Đồng nghiệp đối với sự gắn kết với Công ty
………………………………….
67
4.5.4
Phúc lợi đối với sự gắn kết với Công ty ………………………………………..
67
4.6
Tóm tắt
……………………………………………………………………………………………
68
Chƣơng 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ CÔNG TY
……………..
69
5.1
Ý nghĩa và kết luận
…………………………………………………………………………..
69
5.2
Kết quả đóng góp của nghiên cứu ………………………………………………………
70
5.3
Hàm ý đối với quản trị Công ty
………………………………………………………….
70
5.3.1
Đối với yếu tố Đào tạo và phát triển nghề nghiệp …………………………..
71
5.3.2
Đối với yếu tố Tiền lƣơng …………………………………………………………..
71
5.3.3
Đối với yếu tố Đồng nghiệp ………………………………………………………..
73
5.3.4
Đối với yếu tố Phúc lợi ……………………………………………………………….
73
5.4
Hạn chế của nghiên cứu và các định hƣớng nghiên cứu tiếp theo …………..
74
TÀI LIỆU THAM KHẢO
……………………………………………………………………………..
75
1

Chƣơng 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Thế giới đang có xu hƣớng chuyển từ nền kinh tế dựa vào sự giàu có của các nguồn
tài nguyên sang kinh tế tri thức. Việc áp dụng những thành tựu của khoa học và
công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh.
Tuy nhiên, khoa học và công nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thể thay thế
hoàn toàn vai trò của con ngƣời, nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan trọng
quyết định quá trình sản xuất, tăng trƣởng và phát triển kinh tế xã hội. Trong môi
trƣờng doanh nghiệp, nhân lực đƣợc chú trọng là những con ngƣời có kiến thức, kỹ
năng, trình độ, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc đạt tới
sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp chứ không phải con ngƣời chung chung. Bởi
vậy nhân lực nòng cốt chính là yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động thực thi
chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức và quyết định tới sự tồn tại, đi lên của doanh
nghiệp.
Hiện nay, việc tạo sự gắn kết của nguồn nhân lực trong tổ chức, đặc biệt là lực
lƣợng nhân viên nòng cốt là một nhiệm vụ quan trọng trong công tác của các bậc
quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp để ngăn chặn tình trạng “chảy máu chất xám”, lãng
phí nguồn lực và bất ổn về nhân sự. Vì họ chính là tài sản quý báu nhất trong tất cả
các nguồn tài nguyên. Thực tế trong quá trình quản lý, nhiều doanh nghiệp lại chú
trọng đến vấn đề thị trƣờng và nguồn vốn mà xem nhẹ quản lý nguồn nhân lực. Vậy
nên vấn đề quản lý nguồn nhân lực đang trở thành trở ngại đối với sự phát triển của
các doanh nghiệp. Trong công tác quản lý nhân sự truyền thống, thƣờng lấy công
việc làm trọng tâm, yêu cầu ngƣời lao động phải thích ứng với công việc, nhất nhất
bắt buộc cá nhân phục từng nhu cầu của tổ chức và công việc, mà thƣờng ít quan
tâm đến những yếu tố cá nhân của ngƣời lao động. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực
2

hiện nay phải xoay quanh yếu tố con ngƣời, tạo điều kiện tối đa để họ phát huy khả
năng trong một môi trƣờng hài hòa, quản lý là phải lấy con ngƣời làm gốc.
KPMG Quốc tế là một mạng lƣới toàn cầu bao gồm các công ty thành viên chuyên
nghiệp, cung cấp các dịch vụ Kiểm toán, Thuế, Pháp lý và Tƣ vấn. KPMG đƣợc
thành lập tại Việt Nam từ năm 1994 với văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hà
Nội và gần đây nhất là tại Đà Nẵng. KPMG đƣợc Bộ Tài chính và VACPA công
nhận là công ty kiểm toán hàng đầu tại Việt Nam, dẫn đầu về doanh thu, số lƣợng
khách hàng và số lƣợng kiểm toán viên đạt chuẩn. Hiện nay, với hơn 1,000 chuyên
viên, KPMG là một trong những công ty cung cấp dich vụ chuyên nghiệp lớn nhất
tại Việt Nam với số lƣợng lớn các khách hàng quốc tế cũng nhƣ khách hàng trong
nƣớc.
Theo thống kê nhƣ Bảng 1.1 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại Công ty KPMG Việt
Nam, những năm gần đây công ty TNHH KPMG Việt Nam (KPMG) xuất hiện tình
trạng lực lƣợng nhân viên nòng cốt chủ yếu nằm trong hai nhóm chính là Trƣởng
nhóm và Trƣởng phòng có tỷ lệ nghỉ việc ở năm 2017 cao hơn các năm trƣớc. Cụ
thể tỷ lệ nhóm nhân viên giữ vị trí Trƣởng nhóm từ năm 2015-2017 lần lƣợt là 27%,
31% và 35% và nhóm nhân viên giữ vị trí Trƣởng phòng là 11%, 18% và 19%. Tỷ
lệ nhân viên nòng cốt nghỉ việc nhiều gây ra rất nhiều hệ luỵ nhƣ tăng chi phí tuyển
dụng đào tạo, làm tăng khối lƣợng công việc cho ngƣời ở lại, làm giảm năng suất
lao động do ảnh hƣởng tâm lý, họ ra đi còn mang theo những tài sản của công ty
nhƣ dữ liệu, thông tin khách hàng, các mối quan hệ và kinh nghiệm mà công ty đã
đầu tƣ để đào tạo họ trong một thời gian dài. Đặc biệt tình trạng này còn có thể tạo
ra phản ứng dây chuyền hay còn gọi là hiệu ứng đô mi nô, tức là nhân viên ra đi
hàng loạt. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc nhiều còn phản ánh sự không ổn định và lòng
trung thành của nguồn nhân lực với tổ chức. Vậy đâu là nguyên nhân của việc ra đi
đó? Có phải vì họ cảm thấy không thoả mãn trong công việc hay tổ chức? Công
việc quá nhiều áp lực, hay do chính sách đãi ngộ của tổ chức chƣa đủ tốt? Đó cũng
là những câu hỏi mà các nhà lãnh đạo trong Công ty đặt ra và mong tìm ra những
3

biện pháp có thể giữ chân nhân viên nòng cốt gắn kết với tổ chức. Vì vậy tác giả đã
quyết định tiến hành phân tích để tìm hiểu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của
nhân viên nòng cốt tại Công ty TNHH KPMG Việt Nam đồng thời đƣa ra các hàm
ý quản trị góp phần trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty.
Bảng 1.1 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại Công ty KPMG Việt Nam

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nguồn nhân lực đƣợc xem là năng lực cốt lõi của Công ty, là thế mạnh của tổ chức.
Để có thể tạo sự gắn kết của nhân viên nòng cốt với Công ty. Nghiên cứu đặt ra các
mục tiêu cụ thể sau:
– Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên nòng cốt với Công
ty
Phó tổng
giám đốc
Giám đốc
Phó giám
đốc
Trưởng
phòng
Trưởng
nhóm
Nhân viên
Công ty
2017
5%
12%
17%
19%
35%
25%
26%
2016
4%
10%
16%
18%
31%
23%
24%
2015
7%
14%
14%
11%
27%
17%
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH KPMG Việt Nam
2017
2016
2015
4

– Đo lƣờng mức độ tác động của từng nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên nòng
cốt với Công ty
– Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên nòng cốt với
Công ty.
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức tại KPMG.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
– Phạm vi nghiên cứu về không gian: Công ty TNHH KPMG Việt Nam
– Phạm vi thời gian nghiên cứu: từ 06/2015 đến 06/2017
– Đối tƣợng khảo sát: nhân viên nòng cốt đã và đang làm việc tại Công ty (xem
định nghĩa về nhân viên nòng cốt ở Chƣơng 2, mục 2.1.1)
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện thông qua 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Tác giả sử dụng phƣơng pháp chuyên gia, trên cơ sở tham khảo ý kiến
chuyên gia và thảo luận nhóm nhằm hoàn thiện các biến quan sát và thiết kế bảng
câu hỏi khảo sát.
Giai đoạn 2: Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha và
phân tích nhân tố khám phá. Theo Hair và cộng sự (2006) kích thƣớc mẫu tối thiểu
phải ≥ m x 5, trong đó m là số lƣợng biến quan sát. Vậy, với 39 biến quan sát trong
nghiên cứu này kích thƣớc mẫu tối thiểu phải ≥ 195. Tuy nhiên, để đảm bảo độ tin
cậy cao tác giả tiến hành khảo sát 250 nhân viên. Tập hợp mẫu nghiên cứu là nhân
viên đã và đang làm việc tại Công ty TNHH KPMG Việt Nam. Khung mẫu khảo sát
bao gồm nhân viên nòng cốt đang làm việc tại Công ty và nhân viên nòng cốt đã
nghỉ việc nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hƣởng đến sự ra đi và không muốn gắn kết
5

của họ với Công ty. Tất cả số liệu thu thập từ bảng câu hỏi điều tra đƣợc xử lý bằng
phần mềm SPSS 22.0. Theo Nunnally và Bernstein (1994), những biến quan sát nào
có hệ số tƣơng quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có
hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 thì mới đảm bảo độ tin cậy của thang đo.
Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phƣơng pháp phân tích nhân tố khám
phá EFA (Exploratory Factor Analysis, gọi tắt là phƣơng pháp EFA) giúp chúng ta
đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
Sau đó tác giả thực hiện kiểm định sự khác biệt giữa các yếu tố đối với từng nhóm
nhân viên khác nhau bằng phân tích T-TEST và ANOVA.
Ngoài ra nguồn số liệu thứ cấp đƣợc tác giả thu thập từ website của Công ty
(https://home.kpmg.com/vn/vi/home.html), thƣ viện, tạp chí.
Tác giả sử dụng phƣơng pháp thu thập tài liệu, phƣơng pháp phân tích tổng hợp dữ
liệu từ 06/2015 đến 06/2017.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài thực hiện nhằm phân tích, đánh giá thực trạng và xác định các yếu tố tích cực
và tiêu cực ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Từ đó tác giả đề
xuất các giải pháp phát huy các ƣu điểm và giải quyết các hạn chế ảnh hƣởng đến
sự gắn kết của nhân viên trên cơ sở tham khảo ý kiến của Ban lãnh đạo, nhân viên
làm việc lâu năm tại Công ty (các chuyên gia). Các giải pháp đƣợc đề xuất áp dụng
nhằm mục đích cải thiện tình hình biến động nhân sự tại Công ty những năm gần
đây và nâng cao sự gắn kết của nhân viên nòng cốt với Công ty
1.6 Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn
gồm 5 chƣơng nhƣ sau:
– Chƣơng 1: Trình bày tổng quan đề tài nghiên cứu (tính cấp thiết của đề tài, mục
tiêu nghiên cứu, đối tƣợng phạm vi nghiên cứu, cấu trúc của nghiên cứu)
6

– Chƣơng 2: Trình bày cơ sở lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức, các yếu tổ ảnh
hƣởng đến sự gắn kết với tổ chức đồng thời xây dựng các giả thuyết nghiên cứu.
– Chƣơng 3: Trình bày phƣơng pháp nghiên cứu trong việc phát triển và kiểm
định thang đo của các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết và ý định ở lại với tổ
chức của nhân viên nòng cốt tại KPMG
– Chƣơng 4: Trình bày phân tích dữ liệu, kết quả nghiên cứu, kết luận cho các giả
thuyết nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết với tổ chức cũng nhƣ
mối quan hệ giữa sự gắn kết với tổ chức và ý định ở lại tổ chức của nhân viên
nòng cốt và phân tích sự khác biệt giữa các nhóm tuổi, thâm niên, giới tính và
trình độ học vấn
– Chƣơng 5: Đƣa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên
nòng cốt với Công ty, ý nghĩa của nghiên cứu đối với nhà quản trị, đồng thời
trình bày những giới hạn của nghiên cứu và định hƣớng cho những nghiên cứu
tiếp theo.
7

Chƣơng 2 CỞ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên nòng cốt với tổ chức
2.1.1 Khái niệm nhân viên nòng cốt
Nhân viên nòng cốt đƣợc định nghĩa là lực lƣợng lao động thiết yếu và thƣờng
xuyên trong một tổ chức gồm các đặc tính sau:
– Có kiến thức, kỹ năng và những phẩm chất phù hợp với hoạt động kinh doanh
và có khả năng lãnh đạo.
– Cung cấp các lợi thế cạnh tranh cho tổ chức (Allan & Sienko, 1997; Gramm &
Schnell, 2001).
– Là trung tâm sản xuất và sống còn của tổ chức và có khả năng ảnh hƣởng đến sự
ổn định và phát triển của công tác điều hành hệ thống trong tổ chức
– Là nhân viên giữ vị trí từ cấp trƣởng nhóm, và có thâm niên công tác trên 3 năm
ở Công ty.
Theo Lepak và Snell (1999) mô tả nhân viên cốt lõi của tổ chức hiện nay nhƣ nhân
viên có giá trị cao, tính độc đáo cao, kỹ năng và kiến thức. Kiến thức của họ chính
là nguồn gốc của giá trị cạnh tranh cho tổ chức.
Nhìn chung, nhân viên nòng cốt đƣợc xem nhƣ là lao động thƣờng xuyên (Segal và
Sullivan, 1997), trong thị trƣờng lao động chính, nhân viên cốt lõi trở thành một
loại keo gắn kết tổ chức lại với nhau, kiến thức, kinh nghiệm và sự gắn kết của họ
trở nên quan trọng đối với thành công của tổ chức (Janet 2004).
2.1.2 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Sự gắn kết của ngƣời lao động (Employee Engagement) đã trở thành một thuật ngữ
đƣợc sử dụng rộng rãi và phổ biến. Tuy nhiên, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về
sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức
Mowday và cộng sự (1979) đƣa ra định nghĩa Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh
tƣơng đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của
8

nhân viên trong một tổ chức nhất định’’. Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất,
sự cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ
chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tƣ công sức để đóng góp cho sự thành công và
phát triển của tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói
của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc.
Ritzer và Trice (1969) chứng minh mối quan hệ tích cực giữa chính sách đãi ngộ và
sự gắn kết của nhân viên. Bên cạnh đó, một số nghiên cứu khác cho thấy hoạch định
nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến ảnh hƣởng tích cực đến sự gắn bó với tổ chức.
Theo Bartlett (2001), hoạt động đào tạo cũng có mối liên hệ tích cực với sự gắn bó
của ngƣời lao động. Meyer và Smith (2000) nghiên cứu mối quan hệ giữa sự gắn
kết và cảm nhận của nhân viên về đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đánh giá năng
lực thực hiện công việc và đãi ngộ.
Ulrich (2007) cho rằng sự đóng góp của nhân viên trở thành vấn đề quyết định
trong kinh doanh bởi vì khi doanh nghiệp cố gắng tạo nhiều sản phẩm đầu ra hơn
mà không phải tăng nhiều nhân viên, doanh nghiệp không có lựa chọn nào khác là
phải tìm cách gắn kết nhân viên không chỉ là hiện diện thể chất tại nơi làm việc mà
phải gắn kết cả về tâm trí và tinh thần.
Schaufeli và Bakker( 2010) cho rằng sự gắn kết công việc có đặc điểm là sự thích
thú với công việc, khác với việc nỗ lực gắng sức làm việc – đặc điểm của nghiện
việc.
Gắn kết công việc đƣợc định nghĩa là trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn, có liên
quan đến công việc đƣợc đặc trƣng bởi các thuộc tính sự hăng hái cống hiến và say
mê (Schaufeli và Bakker, 2010; Schaufeli và cộng sự, 2002). Gắn kết công việc bao
hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ lời nói và hành động của
nhân viên với công việc: đó là sự để tâm vào công việc, tận tụy với công việc, làm
việc với niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiến cho công việc, nỗ lực và đầy sinh
lực làm việc.
9

Gắn kế đƣợc đề cập đến ở đây nhằm chỉ trạng thái tác động mang tính nhận thức và
liên tục chứ không phải mang tính tức thời, không tập trung vào đối tƣợng, cá nhân
hay sự kiện, hành vi nào.
Ba yếu tố đo lƣờng sự gắn kết công việc:
– Yếu tố hăng hái: tràn đầy năng lƣợng và dành tâm trí làm việc. Sẵn sàng nỗ
lực làm việc không ngừng ngay cả khi phải đối mặt với khó khăn.
– Yếu tố cống hiến: dành trọn tâm trí vào công việc, cảm thấy công việc có ý
nghĩa nhiệt tình, luôn tìm thấy cảm hứng, tự hào và thử thách với công việc.
– Yếu tố đam mê: hoàn toàn tập trung cho công việc và hạnh phúc khi dành hết
thời gian cho công việc.
Theo O’Reilly (1991) nói rằng sự gắn kết của tổ chức là “sợi dây liên kết về mặt tâm
lý của cá nhân với tổ chức, bao gồm ý nghĩa của việc tham gia thực hiện công việc,
lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức”. Theo Robins & Judge
(2013), có nhiều khái niệm nhƣng nhìn chung động lực làm việc xoay quanh 03 yếu
tố chính: cƣờng độ (intensity), định hƣớng (direction) và sự kiên trì (persistance).
Cƣờng độ là chỉ mức độ nỗ lực làm việc chăm chỉ của một cá nhân. Tuy nhiên, sự
nỗ lực cao có thể sẽ không dẫn đến hiệu quả công việc nếu không có sự định hƣớng
dẫn dắt từ lãnh đạo. Cuối cùng, động lực là có xu hƣớng kiên trì, tức là cá nhân có
động lực sẽ gắn kết với nhiệm vụ, tổ chức một thời gian đủ dài để đạt đƣợc mục
tiêu. Nhƣ vậy, tăng cƣờng sự gắn kết của ngƣời lao động đối với tổ chức chính là
tăng cƣờng động lực làm việc trong đó tập trung vào 2 yếu tố quan trọng là sự định
hƣớng (vai trò của ngƣời lãnh đạo, quản lý) và sự kiên trì (vai trò của việc nuôi
dƣỡng động lực và các yếu tố tác động khác: môi trƣờng làm việc, tính chất công
việc, quan hệ đồng nghiệp)
Theo tài liệu nghiên cứu của trƣờng Dale Carnegie (2008) cũng nhƣ nghiên cứu của
Schaufeli và Bakker thì một tổ chức có sự gắn kết của ngƣời lao động đồng nghĩa
với một môi trƣờng làm việc mà trong đó:
– Bản thân ngƣời lao động cảm thấy muốn gắn kết với tổ chức.
10

– Ngƣời lao động cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty với mọi ngƣời.
– Ngƣời lao động gắn kết với công ty vì nhiều giá trị khác chứ không chỉ vì lƣơng
bổng.
– Ngƣời lao động cảm thấy gắn kết với hình ảnh công ty cũng nhƣ các giá trị đạo
đức của công ty
Nhƣ vậy không có một khái niệm nhất quán về sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ
chức, nhƣng ai cũng đồng ý rằng một tổ chức có sự gắn kết của ngƣời lao động
đồng nghĩa với một môi trƣờng làm việc trong đó: Bản thân ngƣời lao động cảm
thấy muốn ràng buộc với tổ chức; cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty là môi
trƣờng tốt và nơi mọi ngƣời nên vào làm việc; cảm thấy gắn kết với công ty sẽ
mang lại nhiều điều quý giá chứ không chỉ gói gọn trong lƣơng bổng; cảm thấy gắn
kết với những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình ảnh công ty.
2.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết giữa nhân viên đối với tổ chức
Trong xã hội phát triển, các cơ quan, tổ chức đều nhận thức đƣợc rằng sử dụng
ngƣời tài mới có thể tăng cƣờng hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức, nói
cách khác, ngƣời tài là phƣơng tiện để tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh. Theo nghiên
cứu của Stone (2002), mất đi những nhân viên tài năng làm việc với hiệu quả cao
đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế ngƣời làm,
chƣa kể tiền lƣơng. Somaya và Williamson (2008) cũng dẫn ra số liệu tƣơng tự cho
thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi phí lƣơng cho
nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt. Các tổ chức cũng
phải chịu tổn thất từ việc tuyển ngƣời thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi chuyển đi
mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con ngƣời, các kiến thức, kỹ năng và cả
các bí quyết của tổ chức. Nhƣ vậy, cần lƣu ý rằng: mất đi những nhân viên tài năng
gây tổn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính đƣợc bằng tiền, làm sa sút trí lực
của tổ chức, giảm đi khả năng hoạt động và làm tổn thƣơng ý chí chiến thắng.
Tầm quan trọng của việc quản lý nhân tài đƣợc Bhanagar (2007), chỉ ra nhƣ sau:
môi trƣờng làm việc tạo đƣợc sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa những ngƣời có tài sẽ
11

thúc đẩy tổ chức, cơ quan đầu tƣ nhiều vào các hoạt động về tài năng; đầu tƣ không
chỉ đáp ứng nhu cầu trƣớc mắt về nguồn lực mà còn đảm bảo hệ thống lãnh đạo bền
vững trong tƣơng lai. Không đầu tƣ cho con ngƣời thì không chỉ dẫn đến hậu quả
tiêu cực đối với nguồn nhân lực hiện tại mà còn tác động không tốt đến kết quả hoạt
động nhƣ năng suất, chất lƣợng, dịch vụ khách hàng, nhất là thƣơng hiệu và sự tồn
tại, phát triển của tổ chức.
Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng bởi
sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức liên quan đến thành công của từng cá nhân và
thành tựu trong công việc. Nghiên cứu của Macey (2009) chỉ ra rằng, trƣớc hết là sự
gắn kết giữa nhân viên với tổ chức. Điều này khẳng định rằng không có một công ty
nào, dù quy mô lớn hay nhỏ, có thể giành thắng lợi trong dài hạn mà không có
những nhân viên đầy nghị lực, luôn tin tƣởng vào sứ mệnh của công ty và hiểu phải
làm thế nào để thực hiện đƣợc sứ mệnh đó.
Đối với bất kỳ một tổ chức nào thì cả hai yếu tố, những nhân viên tài năng và sự
gắn kết của họ với tổ chức đều giữ vai trò quan trọng. Chúng đều liên quan đến
phƣơng pháp mềm” trong quản trị nguồn nhân lực, đồng thời thúc đẩy các lợi thế
cạnh tranh và kích thích các đóng góp tích cực khác cho tổ chức. Nhƣ vậy có thể rút
ra công thức sau:
“Tài năng + Sự gắn kết với tổ chức = Hiệu quả lao động và sự thành công” của tổ
chức.
Tóm lại, sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức có vai trò rất quan trọng. Nó
giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, thu hút và giữ chân ngƣời tài, giảm chi phí tuyển dụng,
tăng hiệu suất làm việc, tăng sự hài lòng của khách hàng từ đó làm tăng lợi nhuận
của doanh nghiệp.
2.3 Các mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với Công ty
2.3.1 Sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)
12

Nghiên cứu của trƣờng Đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc
(JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một ngƣời thông qua các nhân tố
là: (1) bản chất công việc; (2) tiền lƣơng; (3) thăng tiến; (4) đồng nghiệp và (5) sự
giám sát của cấp trên. Chỉ trong vòng khoảng 20 năm cuối thế kỷ 20, có đến 600
nghiên cứu khác nhau sử dụng JDI để đánh giá sự hài lòng công việc (Ajmi 2001).
Theo Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng
tin cậy.
Mặc dù đƣợc đánh giá cao về cả lý luận và thực tiễn nhƣng JDI cũng có những
điểm yếu. Đầu tiên là việc sử dụng bộ câu hỏi với 72 mục hỏi bị xem là quá dài, gây
khó khăn cho việc điều tra lấy dữ liệu. Thứ hai là dạng câu hỏi – trả lời trong mô
hình JDI gốc là dạng “Có – Không” (Yes – No), không đánh giá đƣợc nhiều mức độ
hài lòng khác nhau của ngƣời lao động. Thứ ba là trong JDI không có câu hỏi đánh
giá sự hài lòng tổng thể của ngƣời lao động. Hơn 50 năm qua, mô hình này và các
nhân tố liên quan đã đƣợc các nhóm nghiên cứu liên tục phát triển và hoàn thiện
nhƣ các mục hỏi đƣợc thiết kế ở dạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá
đƣợc mức độ cảm nhận của ngƣời lao động hơn và số câu hỏi cũng đƣợc điều chỉnh
ít hơn so với JDI gốc.
2.3.2 Bảng hỏi mức độ hài lòng tạo sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức
Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionaire – MSQ)
Bảng câu hỏi với độ dài gồm 100 mục dụng một (phiên bản 1977 và phiên bản
1967) với mỗi khía cạnh sẽ đƣợc đo lƣờng bởi thang đo Likert 5 điểm (1) rất không
hài lòng với khía cạnh này của công việc; (2) không hài lòng với khía cạnh này của
công việc; (3) không quyết định đƣợc là hài lòng hay không hài lòng với khía cạnh
này của công việc; (4) hài lòng với khía cạnh này của công việc; (5) rất hài lòng với
khía cạnh này của công việc) và một bảng đo ngắn hơn gồm 20 mục (ứng với 20
yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh. Các câu trả lời cho mỗi
yếu tố đánh giá đƣợc cộng tổng điểm hoặc cộng trung bình, tạo nên một điểm tổng
cộng. Nếu điểm tổng cộng này càng thấp thì mức độ hài lòng của nhân viên với
Công việc cũng càng thấp. Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi
13

quá dài. Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi ngắn hơn thì độ sai lệch lớn và không phản
ảnh đƣợc cảm nhận của nhân viên. Khi phân tích các nhân tố trong bảng hỏi MSQ,
Moorman (1993, cit. In Fields, 2002) đã phát hiện 02 nhóm nhân tố: các nhân tố
thỏa mãn thuộc bản chất bên trong và các nhân tố thỏa mãn thuộc tác động bên
ngoài. Schriesheim et al (1993) đã phát hiện cấu trúc 03 nhóm nhân tố nhƣ hình 2.1:
Ba nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong, nhóm nhân tố thỏa mãn thuộc tác
động bên ngoài và sự hài lòng chung với công việc.
Hình 2.1 Ba nhóm nhân tố của Schriesheim

14

2.3.3 Bảng khảo sát mức độ hài lòng trong công việc (JSS)
Các mô hình trƣớc JSS đƣợc áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết
quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các
nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ
nhƣ: (1) Lƣơng, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5)
Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thƣởng bất
ngờ, (9) Phúc lợi. Nó đƣợc phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các
tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận nhƣ: bệnh viện, trung tâm chăm sóc
sức khỏe…
2.3.4 Mô hình đánh giá của Saks (2006)
Mô hình đánh giá của Saks (2006) đã đƣa ra những luận điểm để đánh giá sự gắn
kết nhân viên nhƣ trình bày trong phần trên, đồng thời, Saks (2006) xây dựng bảng
khảo sát kèm theo để phục vụ việc nghiên cứu cho mô hình đã đề ra. Mô hình của
Saks (2006) đƣợc mô tả nhƣ bên dƣới.
Hình 2.2 Mô hình về sự gắn kết nhân viên, Saks (2006)

Đi kèm với mô hình về sự gắn kết nhân viên, Saks (2006) cung cấp bảng khảo sát
gồm 70 câu hỏi đã đƣợc xây dựng từ trƣớc để đánh giá sự gắn kết của nhân viên.
Saks (2006) đề xuất các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đƣợc cho là ảnh hƣởng
đến sự gắn kết của ngƣời lao động bao gồm: Đặc trƣng công việc, sự hỗ trợ của tổ
chức, sự hỗ trợ từ cấp trên, khen thƣởng và ghi nhận, công bằng thủ tục và công
15

bằng phân phối. Kết quả cho thấy các yếu tố này có tác động đến sự gắn kết của
nhân viên. Đồng thời, kết quả cũng chỉ ra rằng khi ngƣời lao động gắn kết với tổ
chức thì sẽ tăng độ thỏa mãn trong công việc, gắn bó với tổ chức hơn. Mô hình
nghiên cứu này cũng đƣợc áp dụng nhiều cho các nghiên cứu về sau.
2.4 Các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
2.4.1 Nghiên cứu nƣớc ngoài
Sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty đã đƣợc nhiều nhà nghiên cứu trên thế
giới quan tâm và nghiên cứu từ rất sớm nhƣ:
Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) của trƣờng Đại học Cornell đã xây
dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của
một ngƣời thông qua các nhân tố là: (1) bản chất Công việc; (2) tiền lƣơng; (3)
thăng tiến; (4) đồng nghiệp và (5) sự giám sát của cấp trên.
Nghiên cứu của Spector (1985) trong lĩnh vực dịch vụ đánh giá mức độ gắn kết có 9
yếu tố là: (1) tiền lƣơng; (2) cơ hội thăng tiến; (3) điều kiện làm việc; (4) sự giám
sát; (5) đồng nghiệp; (6) yêu thích công việc; (7) giao tiếp thông tin; (8) phần
thƣởng bất ngờ và (9) phúc lợi.
Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực (Society for Human Resource Manangement –
SHRM) liên tục thực hiện khảo sát hàng năm về sự gắn kết của nhân viên đối với
Công ty tại Mỹ từ năm 2002 đến nay. Theo báo cáo khảo sát năm 2012 cho thấy tỷ
lệ nhân viên tại Mỹ gắn kết nói chung với công việc hiện tại của họ là 81%, trong
đó 38% nhân viên cho biết họ cảm thấy rất muốn gắn kết và 43% nhân viên cho biết
họ có phần gắn kết với công việc hiện tại của họ. Tỷ lệ nhân viên muốn gắn kết với
Công ty nói chung giảm 5% so với năm 2009 và tăng 4% so với năm 2002. Báo cáo
cũng chỉ ra 20 khía cạnh rất quan trọng ảnh hƣởng đến sự gắn kết trong công việc
của nhân viên, trong đó 5 nhóm nhân tố tác động nhiều nhất đến sự gắn kết của
nhân viên là: nhóm nhân tố “các cơ hội sử dụng các kỹ năng và năng lực” chiếm
63%; nhóm nhân tố “an toàn lao động” chiếm 61%; nhóm nhân tố “thu nhập” chiếm
16

60%; nhóm nhân tố “giao tiếp giữa nhân viên và quản lý cấp cao” chiếm 57%;
nhóm nhân tố “quan hệ với giám sát cấp trung” chiếm 54%.
Ngoài những mô hình trên, tác giả còn tham khảo một số bài nghiên cứu cùng đề tài
của các nhà nghiên cứu trên khác trên thế giới để tìm hiểu các yếu tố ảnh hƣởng đến
sự hài lòng của nhân viên từ đó tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu “Tìm hiểu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên:
Nghiên cứu về ngành tài chính ở Malaysia” của Raida Abu Bakar (2013)
Đề tài sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện trên 278 nhân
viên để đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết nhân viên. Kết quả nghiên
cứu cho thấy, hành vi lãnh đạo đóng vai trò ảnh hƣởng lớn nhất, tiếp đến là yếu tố
vận hành tổ chức công việc và sau cùng là yếu tố tín ngƣỡng ảnh hƣởng đến sự gắn
kết nhân viên.
Kết quả nghiên cứu là cơ sở khoa học khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo trong
các đơn vị ngành tài chính hiểu rõ hơn về nhu cầu của ngƣời lao động đồng thời đƣa
ra các giải pháp để nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Hạn chế của đề tài: số lƣợng mẫu nghiên cứu khá ít vì nghiên cứu ở phạm vi ngành
tài chính. Bên cạnh đó yếu tố văn hóa, tín ngƣỡng vùng miền khác biệt và còn tồn
tài chế độ độc tài, gia trƣởng nên kết quả nghiên cứu chỉ áp dụng tại phạm vi tác giả
thực hiện đề tài. Một số thông tin còn bảo mật của các tổ chức chính quyền mà
Raida Abu Bakar chƣa thể tiếp cận nên gây ra một số hạn chế về mặt thông tin.
Nghiên cứu “sự gắn kết của nhân viên đối với những Công ty đa quốc gia ở
Thành phố Bangalor” của Bhargavi. V. R. (2015)
Nghiên cứu của Bhargavi đƣợc thực hiện vào năm 2015 và khảo sát 278 nhân viên
và phỏng vấn 41 nhân viên trong lĩnh vực tài chính. Kết quả khảo sát cho thấy một
số vấn đề còn tồn tại, làm ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Các vấn đề ảnh hƣởng nghiêm trọng đến sự gắn kết chủ yếu liên quan đến yếu tố
17

lãnh đạo, đồng nghiệp, thăng tiến và bản chất công việc. Trong nghiên cứu sự gắn
kết của nhân viên trong tổ chức còn đƣợc đo lƣờng thông qua 3 cấp độ:
– Cấp độ cá nhân: tăng cƣờng khả năng lãnh đạo thông qua hành vi, tiêu chuẩn và
giá trị của lãnh đạo
– Cấp độ tổ chức: xây dựng hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả, rõ ràng và minh
bạch
– Cấp độ xã hội: vai trò của các nguồn lực cá nhân trong bối cảnh xã hội
Malaysia, cụ thể là tôn giáo
Trong một tổ chức, các nhà lãnh đạo phải kết hợp 3 cấp độ trên từ đó hƣớng các nhà
quản trị nên chú trọng vào chiến lƣợc hiệu quả làm sao cho kết quả hoạt động gia
tăng, duy trì lƣợng khách hàng tốt.
Hạn chế của nghiên cứu: số lƣợng mẫu khảo sát không nhiều so với việc nghiên cứu
nhiều đối tƣợng là Công ty đa quốc gia nên tính đại diện của kết quả nghiên cứu
không cao.
Nghiên cứu “mức độ ảnh hƣởng của những nhân tố tác động lên sự gắn kết
của ngƣời lao động kỹ thuật cao thuộc các công ty viễn thông tại tỉnh Gauteng,
Nam Phi” của Andreas Dockel (2003)
Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua hai giai đoạn, ở giai đoạn thứ nhất có hơn 150 nhân
viên ở 8 công ty toàn cầu đƣợc chọn, giai đoạn hai có 600 nhân viên đƣợc chọn
ngẫu nhiên để gửi bảng câu hỏi khảo sát. Nghiên cứu sử dụng phƣơng pháp hồi quy
và hệ số tƣơng quan Pearson để đo lƣờng mức độ tƣơng quan tuyến tính giữa các
biến khảo sát. Kết quả chỉ ra rẳng hầu hết ngƣời lao động không gắn kết với tổ chức
vì họ cảm thấy bất mãn với các yếu tố: văn hóa doanh nghiệp, thiếu sự hỗ trợ trong
công việc và đồng nghiệp, không hài lòng về thái độ của cấp lãnh đạo, không hài
lòng với chính sách nhân sự công ty và không thấy đƣợc cơ hội phát triển nghề
nghiệp.
18

Nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng và giúp cho các doanh nghiệp trong khu vực
nhận thấy đƣợc các vấn đề tồn đọng từ đó đề ra các biện pháp kịp thời nhằm nâng
cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Hạn chế của nghiên cứu: dù đã nghiên cứu nhiều số biến liên quan nhƣng vẫn còn
một số biến chƣa đƣa vào mô hình kiểm soát. Bên cạnh đó là việc chọn mẫu nghiên
cứu theo phƣơng pháp thuận tiện nên chƣa mang tính đại diện cao cho tổng thể.
2.4.2 Nghiên cứu trong nƣớc
Những vấn đề về nhân sự và sự gắn kết với tổ chức cũng đƣợc các nhà nghiên cứu
trong nƣớc quan tâm. Nhiều hội thảo, chuyên đề, công trình khoa học đã phân tích
tìm hiểu các vấn đề, khía cạnh của sự gắn kết. Qua tìm hiểu, tác giả đã tham khảo
một số nghiên cứu trong nƣớc liên quan đến sự gắn kết với tổ chức nhƣ:
Nghiên cứu “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ
chức” của Trần Kim Dung (2005)
Nghiên cứu đƣợc Trần Kim Dung thực hiện năm 2005 sử dụng mô hình JDI cùng
với phƣơng pháp kết hợp định tính và định lƣợng, khảo sát trực tiếp 500 nhân viên
làm việc toàn thời gian, và đƣợc kiểm định lại với 300 nhân viên tại công ty cổ phần
giấy Tân Mai. Ngoài vấn đề về nhu cầu, sự thỏa mãn nghiên cứu còn thực hiện đo
lƣờng ảnh hƣởng của đặc điểm Công ty và đặc điểm cá nhân. Ở nghiên cứu này tác
giả còn sử dụng thang đo sự gắn kết với 3 thành phần là: nỗ lực, tự hào và trung
thành với 7 biến quan sát. Kết quả nghiên cứu về sự gắn kết nhƣ sau:
Lòng trung thành chịu ảnh hƣởng bởi các yếu tố:
– Các yếu tố thuộc chỉ số mô tả công việc: cơ hội đào tạo thăng tiến, sự thỏa mãn
với bản chất công việc, lãnh đạo
– Các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân: tuổi tác, thâm niên
– Yếu tố thuộc đặc điểm tổ chức: nhân viên ở các doanh nghiệp quốc doanh có
lòng trung thành cao hơn.
19

– Sự nỗ lực: bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lƣơng có ảnh hƣởng đến mức độ cố
gắng
– Tự hào: gồm 4 yếu tố ảnh hƣởng chính là đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, công việc
và tiền lƣơng.
Kết quả nghiên cứu về sự gắn kết của Trần Kim Dung (2005) đƣợc sử dụng rất
nhiều trong các luận văn nghiên cứu về sự gắn kết và thƣờng chỉ sử dụng một phần
kết quả trong các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết, nhƣ sử dụng thang đo các yếu tố
thuộc chỉ số mô tả công việc điều chỉnh, về phong cách lãnh đạo hay chỉ nghiên cứu
về lòng trung thành, sự cố gắng, nỗ lực…
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đƣợc thực hiện với quy mô đa ngành nghề,
mang tính tổng hợp cho điều kiện chung của Việt Nam, nên khi áp dụng thực tế tại
một công ty cụ thể sẽ có khác biệt nên phải điều chỉnh cho phù hợp với tình hình
công ty.
Đề tài “Giải pháp nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với công ty Taylor
Nelson Sofres Việt Nam” do tác giả Nguyễn Thị Bích Ngọc nghiên cứu năm
2015
Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm của công ty
nghiên cứu thị trƣờng TNS Việt Nam, nhằm tìm hiểu thực trạng sự gắn kết của nhân
viên hai bộ phận này với công ty. Từ kết quả khảo sát và phân tích, nghiên cứu tìm
ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty
TNS Việt Nam.
Qua kết quả khảo sát và phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của ngƣời
lao động với công ty cho thấy bản chất công việc phù hợp đƣợc đánh giá cao nhất,
nhân viên hiểu rõ yêu cầu công việc và cảm thấy công việc phù hợp với khả năng
của bản thân. Ngƣời lao động đánh giá yếu tố đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện
làm việc ở mức tƣơng đối. Tiếp theo là yếu tố lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến
đƣợc nhân viên đánh giá thấp hơn, họ cảm thấy chƣa đƣợc lãnh đạo động viên và
20

khen thƣởng đúng lúc, chƣơng trình đào tạo chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc,
và cuối cùng thấp nhất là yếu tố tiền lƣơng. Do đó, để nâng cao sự gắn kết của nhân
viên, công ty cần chú ý chế độ lƣơng thƣởng hợp lý hơn cho nhân viên, đặc biệt là
các nhân viên dƣới 25 tuổi vì nhóm này chƣa hài lòng về tiền lƣơng nhiều nhất. Bên
cạnh đó, công ty cần đào tạo kỹ năng quản lý cho các trƣởng nhóm và trƣởng bộ
phận, đồng thời các chƣơng trình đào tạo cần phải rõ ràng hơn với nội dung đào tạo
phù hợp hơn, nhằm đáp ứng đúng nhu cầu của nhân viên.
Hạn chế của đề tài: nghiên cứu này hạn chế về số lƣợng nhân viên tham gia khảo
sát. Chỉ có nhân viên của hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm tham gia khảo sát
nên chƣa có tính đại diện cho các doanh nghiệp trong cùng ngành nghiên cứu thị
trƣờng; có nhiều lý thuyết cũng nhƣ biến quan sát khác nhau về sự gắn kết của
ngƣời lao động với tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ khảo sát và phân tích 7 yếu
tố là bản chất công việc, tiền lƣơng, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng
nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc. Do đó, các nghiên cứu kế tiếp nên nghiên
cứu sự ảnh hƣởng của các yếu tố khác nhƣ sự tự tin, lòng tự trọng, sự lạc quan…
đến sự gắn kết của ngƣời lao động.
Luận văn với đề tài “Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên
Công ty ISB Việt Nam” của tác giả Nguyễn Trung Hậu (2017)
Nghiên cứu này đƣợc tiến hành thông qua hai phƣơng pháp: phƣơng pháp định tính
đƣợc thực hiện thông qua việc phỏng vấn các chuyên viên có kinh nghiệm trong
vấn đề tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nhằm hiệu chỉnh thang đo động
lực làm việc cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty ISB Việt Nam; phƣơng
pháp thống kê mô tả kết hợp với số liệu sở cấp và thứ cấp đƣợc sử dụng để phân
tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty ISB Việt
Nam. Ngoài ra nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện để kiểm định yếu tố, phân
tích sự hội tụ của các nhóm nhân tố và phân tích hồi quy để đánh giá mối tƣơng
quan nhân quả giữa động lực làm việc và mức độ ảnh hƣởng các nhân tố đến động
lực làm việc. Kết quả nghiên cứu kết luận rằng có 4 nhóm yếu tố tác động đến động
21

lực làm việc của nhân viên là: tiền lƣơng, đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc
và cấp trên.
Một số hạn chế của nghiên cứu: thứ nhất, nghiên cứu đƣợc thực hiện ở Công ty ISB
nên kết quả nghiên cứu thực tiễn chỉ có ý nghĩa đối với vấn đề tạo động lực làm
việc tại Công ty. Thứ 2, nghiên cứu hạn chế về mặt thời gian nên số lƣợng mẫu còn
tƣơng đối thấp do đó nghiên cứu có thể chƣa phản ánh đƣợc hoàn toàn chính xác về
các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty ISB. Thứ ba, trong quá
trình khảo sát thu thập số liệu từ các ứng viên khó có thể tránh khỏi trƣờng hợp ứng
viên đƣợc phỏng vấn trả lời thiếu trung thực, thiếu chính xác và không đúng với suy
nghĩ của họ. Nghiên cứu này đƣợc thực hiện dựa trên lý thuyết hai nhân tố của
Frederic Herzberg về tạo động lực làm việc cho nhân viên. Mỗi lý thuyết có những
ƣu điểm và thiếu xót riêng. Do đó các nghiên cứu tiếp theo có thể khắc phục những
thiếu xót của đề tài này bằng việc áp dụng những ƣu điểm của các lý thuyết về tạo
động lực làm việc khác để bổ sung, thay thế cho những thiếu sót này.
Luận văn thạc sĩ của Võ Thị Ngọc Thanh (2017) đề tài: “Các yếu tố tác động
đến sự gắn kết với tổ chức của công chức cấp cơ sở tại Thành phố Bến Tre”
Kết quả nghiên cứu 246 đối tƣợng công chức chính quyền cấp cơ sở tại Thành phố
Bến Tre cho thấy một số kết luận đáng chú ý nhƣ sau:
Động lực làm việc của công chức chính quyền cấp cơ sở tại Thành phố Bến Tre có
tƣơng quan (+) với các nhóm yếu tố: tính chất công việc phù hợp; sự tự chủ trong
công việc; môi trƣờng làm việc có tính chia sẻ, hợp tác, an toàn; cơ hội thăng tiến
và phát triển bản thân; hệ thống đánh giá kết quả công bằng và ngƣời lãnh đạo biết
quan tâm. Kết quả tƣơng quan Pearson cũng cho thấy giả định về việc tăng động lực
cho công chức trong các tổ chức chính quyền cấp cơ sở là hợp lý thể hiện qua tƣơng
quan (+) có ý nghĩa thống kê giữa tăng động lực và tăng sự gắn kết.
Giải pháp đƣa ra trong ngắn hạn để nâng cao sự gắn kết là tập trung nâng cao vai trò
ngƣời quản lý, lãnh đạo. Sắp xếp và cấu trúc lại bộ máy làm việc nhằm giảm thiểu