i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH TRONG DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA
XUẤT NHẬP KHẨU CỦA XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ KHO
VẬN GIAO NHẬN SOTRANS F&W
Ngành:
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành:
QUẢN TRỊ NGOẠI THƯƠNG
Giảng viên hướng dẫn: TH.S TRẦN THỊ MỸ HẰNG
Sinh viên thực hiện : NGUYỄN THỊ TRÂM ANH
MSSV: 1154010143
Lớp: 11DQN04
TP. Hồ Chí Minh, 2015
ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu
trong bài được thực hiện tại Xí nghiệp dịch vụ kho vận giao nhận Sotrans F&W,
không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà
trường về sự cam đoan này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng ……năm 20……
Tác giả
iii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập tại trường Đại Học Công Nghệ Tp HCM em đã nhận
được sự chỉ dạy tận tình của quý thầy cô. Thầy cô đã truyền đạt những kiến thức về
chuyên ngành Quản trị Ngoại thương cũng như những kinh nghiệm về Xuất nhập
khẩu và nhiều kiến thức xã hội khác…Em xin gởi đến quý thầy cô trường Đại Học
Công Nghệ Tp HCM lời tri ân sâu sắc và chân thành nhất. Đặc biệt, em xin chân
thành cám ơn cô Trần Thị Mỹ Hằng đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo những điểm sai
sót, những điểm cần bổ sung, sửa đổi giúp em hoàn thành khóa luận một cách tốt
nhất. Em chân thành biết ơn.
Em xin chúc tất cả các thầy cô giáo luôn thành công trong sự nghiệp giáo dục
đào tạo cũng như mọi lĩnh vực trong cuộc sống.
Bên cạnh đó, trong quá trình thực tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này,
em đã nhận được sự quan tâm và giúp đỡ nhiệt tình từ Ban lãnh đạo phòng giao
nhận Xí nghiệp Sotrans F&W và sự chỉ bảo tận tình từ các anh chị nhân viên của cơ
quan; em xin cám ơn anh Ngô Thanh Bình – Phó Giám đốc Xí nghiệp Sotrans
F&W và cùng tất cả các anh chị trong phòng Giao nhận; đặc biệt là anh Đinh Văn
Thiên và chị Phan Thị Kim Yến, anh chị đã chỉ dẫn em trong suốt thời gian thực
tập tại công ty, giúp em biết được cách thức làm việc và thực hiện một quy trình
giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu trong thực tế so với những kiến thức mà em đã
được học trên trường, đồng thời tăng thêm phần tự tin để tiến bước trong công việc
cũng như trong xã hội sau này.
Em xin chúc Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Xí nghiệp
Sotrans F&W luôn gặt hái được nhiều thành công và đạt được những thành quả lớn
trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn và kính chúc sức khoẻ Ban Giám
Hiệu, quý thầy cô trường Đại học Công nghệ Tp HCM và các cô chú, anh chị trong
xí nghiệp Sotrans F&W. Kính chúc công ty phát triển ngày càng vững mạnh.
SVTT: Nguyễn Thị Trâm Anh
iv
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
———
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên: …………………………………………………………..
MSSV :
…………………………………………………………..
Khoá :
……………………………………………………
1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………..
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………..
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
…………..……………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………….
Đơn vị thực tập
v
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
Ngày … tháng … năm 2015
Giảng viên hướng dẫn
vi
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ………………………………………………………………………………………… ii
LỜI CẢM ƠN
…………………………………………………………………………………………….. iii
NHẬN XÉT THỰC TẬP …………………………………………………………………………….. iv
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ……………………………………………… v
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ……………………………………………. ix
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
………………………………………………………….. x
DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
………………………… xi
LỜI MỞ ĐẦU ……………………………………………………………………………………………. 1
1.1. Lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
………………………. 3
1.1.1.
Khái niệm về cạnh tranh
……………………………………………………………… 3
1.1.2.
Khái niệm về năng lực cạnh tranh
………………………………………………… 3
1.1.3.
Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường…………………………. 4
1.1.3.1.
Đối với doanh nghiệp
…………………………………………………………………. 4
1.1.3.2.
Đối với người tiêu dùng
……………………………………………………………… 4
1.1.3.3.
Đối với nền kinh tế quốc dân
………………………………………………………. 4
1.2. Lý luận chung về dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK ………………………… 5
1.2.1.
Khái niệm về hoạt động giao nhận hàng hóa XNK ………………………… 5
1.2.2.
Trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng hóa XNK ………………………………… 6
1.2.2.1.
Trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng xuất khẩu ……………………………….. 6
1.2.2.2.
Trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng nhập khẩu ………………………………. 7
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh trong dịch vụ giao nhận hàng hóa
XNK
………………………………………………………………………………………………………. 8
1.3.1.
Nhóm các chỉ tiêu định lượng ……………………………………………………… 8
1.3.1.1.
Thị phần của doanh nghiệp
…………………………………………………………. 8
1.3.1.2.
Doanh thu của doanh nghiệp/ doanh thu của đối thủ cạnh tranh
………. 9
1.3.1.3.
Tỷ suất lợi nhuận ………………………………………………………………………. 9
1.3.1.4.
Tỷ lệ chi phí marketing/ tổng doanh thu
……………………………………….. 9
1.3.1.5.
Mức chênh lệch về chất lượng của dịch vụ đó so với dịch vụ cùng loại
của đối thủ cạnh tranh
…………………………………………………………………………… 10
1.3.2.
Nhóm các chỉ tiêu định tính ………………………………………………………. 10
1.3.2.1.
Văn hoá doanh nghiệp ……………………………………………………………… 10
1.3.2.2.
Mức chênh lệch về giá cả của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh ……. 10
1.3.2.3.
Mức độ hấp dẫn của dịch vụ đó về sự đa dạng so với các đối thủ cạnh
tranh
………………………………………………………………………………………………. 11
1.3.2.4.
Mức ấn tượng về hình ảnh dịch vụ cấp dịch vụ đó so với dịch vụ cùng
loại của các đối thủ cạnh tranh ………………………………………………………………. 11
1.4. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp …….. 11
vii
1.4.1.
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp …………….. 11
1.4.1.1.
Môi trường vĩ mô
…………………………………………………………………….. 11
1.4.1.2.
Môi trường vi mô
…………………………………………………………………….. 13
1.4.2.
Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp ………………………………………. 15
1.4.2.1.
Nguồn nhân lực
……………………………………………………………………….. 15
1.4.2.2.
Năng lực về tài chính ……………………………………………………………….. 15
1.4.2.3.
Năng lực sản xuất
…………………………………………………………………….. 15
1.4.2.4.
Marketing
……………………………………………………………………………….. 15
1.4.2.5.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển
……………………………………………. 15
1.5. Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lược cạnh tranh …………………….. 16
1.5.1.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)………………………………… 16
1.5.2.
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) ……………………………………. 17
1.5.3.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
………………………………………………………. 18
1.5.4.
Ma trận SWOT ………………………………………………………………………… 18
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ……………………………………………………………………………… 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ
GIAO NHẬN HÀNG HÓA XUẤT NHẬP KHẨU TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ
KHO VẬN GIAO NHẬN SOTRANS F&W ………………………………………………. 21
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam SOTRANS và Xí
nghiệp Dịch vụ kho vận giao nhận Sotrans F&W
……………………………………. 21
2.1.1.
Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam SOTRAN21
2.1.2.
Quá trình hình thành và phát triển của Sotrans F&W
……………………. 22
2.1.3.
Lĩnh vực hoạt động của công ty …………………………………………………. 22
2.1.4.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị …………………………………………………. 23
2.1.5.
Tình hình nhân sự của Xí nghiệp Sotrans F&W
…………………………… 23
2.1.6.
Kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp từ năm 2012-2014 …… 24
2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng
hóa XNK tại Xí nghiệp Sotrans F&W
…………………………………………………….. 25
2.2.1.
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp Sotrans
F&W
………………………………………………………………………………………………. 25
2.2.1.2.
Các yếu tố bên ngoài; ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) . 35
2.2.1.3.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh ……………………………………………………… 45
2.2.2.
Đánh giá chung
………………………………………………………………………… 47
2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Sotrans F&W
………….. 48
2.3.1.
Thị phần của doanh nghiệp ……………………………………………………….. 48
2.3.2.
Doanh thu từ dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế của công ty Sotrans
F&W so với các đối thủ cùng ngành ………………………………………………………. 49
viii
2.3.3.
Mức chênh lệch về chi phí dịch vụ của công ty Sotrans so với các đối
thủ cùng ngành.
……………………………………………………………………………………. 50
2.3.4.
Chất lượng dịch vụ …………………………………………………………………… 52
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ……………………………………………………………………………… 54
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA XUẤT NHẬP KHẨU CỦA XÍ NGHIỆP
SOTRANS F&W
………………………………………………………………………………………. 55
3.1. Cơ sở hình thành nên giải pháp
…………………………………………………….. 55
3.1.1.
Xu hướng phát triển của kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc
tế trong thời gian tới tại Việt Nam
………………………………………………………….. 55
3.1.2.
Phương hướng nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK
của Xí nghiệp Sotrans F&W
………………………………………………………………….. 57
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong dịch vụ giao
nhận hàng hóa XNK của Xí nghiệp Sotrans F&W ………………………………….. 58
3.2.1.
Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT ……………………… 58
3.2.2.
Giải pháp từ phía Xí nghiệp Sotrans F&W ………………………………….. 61
3.2.2.1. Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thực hiện bố trí
nhân sự phù hợp hơn tại phòng giao nhận và chuyên môn hóa quy trình làm
việc.
………………………………………………………………………………………………. 61
3.2.2.2.
Giải pháp 2: Nâng cấp trang thiết bị công nghệ thông tin. …………….. 62
3.2.2.3.
Giải pháp 3: Xây dựng, củng cố cơ sở vật chất và trang thiết bị phục
vụ cho công tác giao nhận. ……………………………………………………………………. 62
3.2.2.4.
Giải pháp 4: Mở rộng và phát triển thị trường, đa dạng hóa phân khúc
khách hàng dựa trên thế mạnh về thương hiệu.
………………………………………… 63
3.2.2.6.
Giải pháp 6: Nâng cao công tác chăm sóc khách hàng và quảng cáo,
tiếp thị
………………………………………………………………………………………………. 67
3.2.3.
Kiến nghị các giải pháp hỗ trợ từ phía Nhà nước …………………………. 68
3.2.3.1. Đối với Nhà nước và các ban ngành liên quan …………………………….. 68
3.2.3.2.
Đối với Tổng cục Hải quan
……………………………………………………….. 68
3.2.3.3.
Đối với cơ quan thuế
………………………………………………………………… 69
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ……………………………………………………………………………… 70
KẾT LUẬN
………………………………………………………………………………………………. 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO
…………………………………………………………………………. 72
ix
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
…………. …………
– B/L
: Bill of Lading – Vận đơn đường biển
– C/O
: Certificate of Origin – Giấy chứng nhận xuất xứ
– CFS
: Container Freight Station – Kho hàng lẻ
– LCL
: Less than container load – Hàng lẻ
– Cont
: Container
– CIF
: Cost, insurance, freight
– FIATA
: International Federation of Freight Forwarders Associations –
Hiệp hội giao nhận quốc tế
– L/C
: Letter of Credit – Thư tín dụng chứng từ
– ICD
: Inland Clearance Depot – Điểm thông quan nội địa
– GATT
: General Agreement on Tariffs and Trade – Hiệp ước chung
về thuế quan và mậu dịch
– EIR
: Equipment Interchange Receipt – Phiếu giao nhận container
khi xuất/nhập bãi
– WTO
: World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới
– XNK
: Xuất nhập khẩu
– DN
: Doanh nghiệp
– APEC
: Asia – Pacific Economic Cooperation – Diễn đàn Hợp tác
Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương
– ASEAN
: Association of Southeast Asian Nations – Hiệp hội các Quốc
gia Đông Nam Á
– ASEM
: The Asia-Europe Meeting – Diễn đàn hợp tác Á – Âu
x
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
…………. …………
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) ……………………………………………………………………………..
17
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) …………………………………………… 18
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh …………………………………………………………….. 19
Bảng 1.4: Ma trận SWOT
……………………………………………………………………………….. 20
Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của Xí nghiệp Sotrans F&W
………………………………….. 25
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp từ 2012-2014 …………………. 26
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động năm 2014 của công ty …………………………………………………..
Bảng 2.3: Báo cáo tài chính của Tổng công ty SOTRANS năm 2013 – 2014
………… 28
Bảng 2.5: Bảng so sánh giá dịch vụ của công ty với đối thủ cạnh tranh
Bảng 2.6: Ma trận IFE đánh giá năng lực cạnh tranh của Sotrans F&W
Bảng 2.7: Danh sách khách hàng của Sotrans F&W
Bảng 2.8: Danh sách đối thủ cạnh tranh của Sotrans F&W
Bảng 2.9: Ma trận EFE đánh giá năng lực cạnh tranh của Sotrans F&W
Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa Sotrans F&W, Vinalink và Gemadept
Bảng 2.11: Khối lượng hàng hoá giao nhận của một số công ty cung cấp dịch vụ
giao nhận hàng hoá trên địa bàn TPHCM và các tỉnh lân cận năm 2014
Bảng 2.12: Thị phần giao nhận hàng hoá của một số công ty tại thị trường TPHCM
và một số tỉnh lân cận giai đoạn 2012-2014
Bảng 2.13: Doanh thu từ dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế của một số công ty tại
đia bàn TPHCM và các tỉnh lân cận giai đoạn 2012-2014
Bảng 2.14: Tỷ trọng hàng đạt chất lượng của các công ty giao nhận hàng hoá trên
thị trường khu vực TPHCM và các tỉnh lân cận giai đoạn 2012-2014
Bảng 3.1: Phân tích SWOT về hoạt động giao nhận của Xí Nghiệp Sotrans F&W
……… 42
xi
DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ
HÌNH ẢNH
…………. …………
Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter ………………………………… 13
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp kho vận giao nhận – Sotrans F&W
…………. 24
Biểu đồ 2.1: Doanh thu và Lợi nhuận sau thuế của Xí nghiệp từ 2012 – 2014 ………. 26
Biểu đồ 2.2: Tỷ trọng khách hàng dựa theo lợi nhuận của Xí nghiệp
Biểu đồ 2.3: Mức giá giao nhận 1 tấn hàng hoá của công ty Sotrans F&W,
Gemadept và Vinalink giai đoạn 2011-2015
Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ giao hàng chậm của một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực giao nhận hàng hoá quốc tế năm 2013 và 2014
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay với xu thế thương mại toàn cầu hóa, các hoạt động kinh doanh quốc
tế ngày càng mở rộng đã kéo theo sự phát triển mạnh mẽ của hoạt động xuất nhập
khẩu diễn ra giữa các quốc gia nói chung và Việt Nam nói riêng. Gắn liền với sự
phát triển đó thì vai trò của dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế càng trở nên quan
trọng hơn, nhằm phục vụ và đẩy mạnh cho việc phát triển hoạt động ngoại thương
được nhanh chóng và dễ dàng.
Ở Việt Nam, dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu còn là một lĩnh vực
khá mới mẻ đối với nhiều doanh nghiệp. Tuy nhiên, đã có một số lượng lớn các
doanh nghiệp tham gia vào thị trường này trong những năm gần đây. Bên cạnh đó,
sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã tạo điều kiện
cho các nhà cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá trên thế giới thâm nhập vào thị
trường Việt Nam làm cho mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Cạnh tranh
làm cho doanh nghiệp trưởng thành, vững mạnh hơn và ngược lại nó cũng có thể
làm cho doanh nghiệp bị đào thải nếu không biết tận dụng cơ hội, tự nâng cao năng
lực của mình. Do đó, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch
vụ giao nhận hàng hoá quốc tế của Việt Nam là vấn đề hết sức quan trọng.
Công ty cổ phần kho vận miền Nam Việt Nam SOTRANS là một trong những
công ty hàng đầu trong ngành giao nhận vận tải quốc tế, giao nhận hàng hóa xuất
nhập khẩu và dịch vụ Kho đa chức năng tại Việt Nam. Xí nghiệp dịch vụ kho vận
giao nhận Sotrans F&W đã hoạt động hơn 20 năm, là một trong những bộ phận chủ
chốt của hệ thống SOTRANS. Tuy nhiên, bên cạnh lợi thế về bề dày kinh nghiệm
và uy tín chất lượng của Sotrans F&W, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong ngành là điều không thể tránh khỏi. Vì vậy trong thời gian thực tập tại công
ty, em đã chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong dịch
vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu của Xí nghiệp dịch vụ kho vận giao
nhận Sotrans F&W”.
2. Tình hình nghiên cứu
Từ khi lĩnh vực giao nhận hàng hóa quốc tế được mở rộng và phát triển;
những năm gần đây, đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong ngành logistics; ví dụ một số đề tài như “Nâng cao năng lực
cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu của công ty cổ phần phát
triển kinh tế hỗ trợ tài năng trẻ Việt Nam” hay “Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ
logistics của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long”,…Nhưng hầu hết các đề tài trên
chưa đi sâu vào phân tích ma trận các yếu tố tác động đến cạnh tranh một cách chi
tiết. Riêng đối với Xí nghiệp Sotrans F&W, đây là một bài viết nghiên cứu về năng
lực cạnh tranh hoàn toàn mới và phù hợp với tình hình thị trường giao nhận hàng
hóa quốc tế hiện nay; đề tài sẽ tập trung vào phân tích các mô hình cạnh tranh từ
thực trạng của công ty, từ đó lựa chọn chiến lược nhằm nâng cao sức cạnh tranh
2
cho doanh nghiệp trong thời gian tới.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động giao nhận của công ty trong những
năm gần đây, nghiên cứu cạnh tranh trên thị trường cung cấp dịch vụ giao nhận
hàng hoá quốc tế tại Việt Nam, các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận
hàng hoá quốc tế để đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của Xí nghiệp Sotrans F&W.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa
xuất nhập khẩu tại Xí nghiệp Sotrans F&W.
Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi không gian được giới hạn ở hoạt động kinh
doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế tại Xí nghiệp Sotrans F&W; phạm vi
thời gian chủ yếu nghiên cứu từ năm 2012 đến nay.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu thông qua việc tìm hiểu thực tế từ các anh chị làm việc trong công
ty; thực hành công việc trực tiếp qua các lần đi giao nhận hàng tại Cảng hay các
Khu chế xuất. Sử dụng các phương pháp chủ yếu như so sánh, liệt kê, phân tích để
làm rõ những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty và thực trạng
năng lực cạnh tranh của công ty nhằm đề ra các biện pháp; bên cạnh tìm hiểu từ
sách báo, tạp chí, internet về một số nghiệp vụ, kiến thức liên quan đến hoạt động
giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu giúp làm rõ nội dung nghiên cứu của chuyên
đề.
6. Kết cấu của KLTN
Nội dung của khóa luận tốt nghiệp gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất
nhập khẩu tại Xí nghiệp dịch vụ kho vận giao nhận Sotrans F&W
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong dịch vụ giao nhận hàng
hóa xuất nhập khẩu của Xí nghiệp Sotrans F&W
Trong quá trình hoàn chỉnh khóa luận, với sự nỗ lực tập hợp kiến thức và thu
thập số liệu, song thời gian có hạn nên không tránh khỏi những thiếu sót. Kính
mong nhận được những ý kiến đóng góp từ thầy cô và Xí nghiệp Sotrans F&W.
3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH
1.1. Lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Ngày nay, thuật ngữ “cạnh tranh” đã trở nên rất quen thuộc đối với mọi nền
kinh tế. Tuy nhiên, để có thể hiểu một cách đúng đắn và đầy đủ nhất về cạnh tranh
thì không phải đơn giản. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh:
Theo K.Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh được định
nghĩa là: “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành tài
nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.
Theo Từ Điển Bách Khoa Việt Nam: “Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa
những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong
nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung – cầu, nhằm giành các điều kiện
sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”.
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một yếu tố
kích thích kinh doanh và là một động lực để phát triển sản xuất. Như vậy cạnh
tranh là một quy luật tất yếu khách quan của nền sản xuất hàng hoá, cơ chế vận
động của thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng
nhiều, số lượng người cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả của
cạnh tranh là sẽ loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả và ngày càng lớn
mạnh của các doanh nghiệp biết vận dụng quy luật cạnh tranh trong nền kinh tế thị
trường.
Tóm lại: Ta có thể hiểu cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc đấu tranh gay gắt,
quyết liệt giữa những chủ thể hoạt động trên thị trường với nhau để giành giật
những điều kiện thuận lợi để thông qua đó mà tiêu thụ được nhiều hàng hoá, dịch
vụ và thu được lợi nhuận cao, đồng thời thúc đẩy nền kinh tế ngày càng phát triển.
1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rộng rãi trong phạm vi toàn cầu
nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao giữa các học giả, các nhà chuyên
môn về khái niệm cũng như cách đo lường, phân tích năng lực cạnh tranh ở cấp
quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp.
Theo từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Năng lực cạnh tranh là năng
lực của một doanh nghiệp hoặc một ngành, thậm chí một quốc gia không bị doanh
nghiệp khác, ngành khác hoặc nước khác đánh bại về năng lực kinh tế.”
Tổ chức UNCATAD thuộc liên hợp quốc cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là năng lực của doanh nghiệp trong việc giữ vững hoặc tăng thị phần
4
của mình một cách vững chắc hay năng lực hạ giá thành hoặc cung cấp sản phẩm
bền, đẹp, rẻ của doanh nghiệp.”
Theo dự án VIE 01/025, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo
bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong
môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước.”
Những quan niệm trên cho thấy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa
trên hai tiêu chí chủ yếu là thị phần và lợi nhuận. Năng lực cạnh tranh được xem là
một “mômen động lực” phản ánh và lượng hoá tổng hợp thế lực, cường độ và động
thái vận hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác
với đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường mục tiêu xác định và trong khoảng
thời gian xác định.
Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh
quốc gia. Một đất nước có năng lực cạnh tranh quốc gia cao phải có nhiều doanh
nghiệp có năng lực cạnh tranh, ngược lại để tạo điều kiện cho doanh nghiệp có
năng lực cạnh tranh thì môi truờng kinh doanh phải thuận lợi, các chính sách kinh
tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể dự báo được; kinh tế phải ổn định; bộ máy nhà nước
phải trong sạch, hoạt động có hiệu quả…
1.1.3. Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
1.1.3.1. Đối với doanh nghiệp
Cạnh tranh là động lực cho doanh nghiệp, thúc đẩy các doanh nghiệp tự tìm
cho mình những biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong quá
trình cạnh tranh, những doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả, chi phí sản xuất
cao sẽ bị đào thải, còn những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, chi phí thấp sẽ
được tạo môi trường tốt để phát triển. Điều này đã buộc các doanh nghiệp phải tối
ưu hoá các yếu tố đầu vào của sản xuất kinh doanh, phải triệt để không ngừng sáng
tạo, tìm tòi. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật
vào sản xuất, nắm bắt thông tin kịp thời, chớp thời cơ. Cạnh tranh quyết định vị thế
của doanh nghiệp trên thị trường thông qua những lợi thế mà doanh nghiệp đạt
được nhiều hơn đối thủ cạnh tranh. Đồng thời cạnh tranh cũng là yếu tố làm tăng
hay giảm uy tín của doanh nghiệp trên thương trường.
Từ đó cho thấy, để tham gia vào thị trường, doanh nghiệp phải tuân theo quy
luật đào thải chọn lọc. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tự nâng cao chất
lượng của mình, nâng cao trình độ kiến thức về kinh doanh.
1.1.3.2. Đối với người tiêu dùng
Cạnh tranh mang lại cho người tiêu dùng những hàng hoá dịch vụ tốt hơn,
tính năng ưu việt hơn. Cạnh tranh đem đến cho người tiêu dùng ngày càng nhiều
chủng loại hàng hoá, đáp ứng ngày càng đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Không
những thế cạnh tranh đem lại cho người tiêu dùng sự thoả mãn hơn nữa về nhu cầu
tiêu dùng.
1.1.3.3. Đối với nền kinh tế quốc dân
5
Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng mọi
thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường.
Cạnh tranh là điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, dựa trên
tiến bộ khoa học công nghệ ngày càng cao vào trong sản xuất, hiện đại hoá nền
kinh tế.
Cạnh tranh làm xoá bỏ những độc quyền bất hợp lý, xoá bỏ những bất bình
đẳng trong kinh doanh.
Cạnh tranh ngày càng nâng cao đời sống xã hội, góp phần gợi mở nhu cầu
kích thích, nhu cầu phát triển.
Cạnh tranh góp phần làm cho doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực
khan hiếm của xã hội.
Tuy nhiên không phải tất cả các mặt cạnh tranh đều mang tính tích cực mà
bản thân nó cũng phải thừa nhận là có những mặt tiêu cực của nó như:
– Bị cuốn hút vào các mục tiêu kinh doanh, mà các doanh nghiệp đã không
chú ý đến các vấn đề xung quanh như: xử lý nước thải, ô nhiễm môi trường và các
vấn đề khác.
– Cạnh tranh có thể có xu hướng dẫn tới độc quyền.
– Cường độ cạnh tranh mạnh sẽ làm ngành yếu đi.
1.2. Lý luận chung về dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK
1.2.1. Khái niệm về hoạt động giao nhận hàng hóa XNK
Theo quy tắc mẫu của FIATA về dịch vụ giao nhận, dịch vụ giao nhận được
định nghĩa như là bất kỳ loại dịch vụ nào liên quan đến vận chuyển, gom hàng, lưu
kho, bốc xếp, đóng gói hay phân phối hàng hóa cũng như các dịch vụ tư vấn hay có
liên quan đến các dịch vụ trên, kể cả các vấn đề hải quan, tài chính, mua bảo hiểm,
thanh toán, thu thập chứng từ liên quan đến hàng hóa. Theo Luật Thương mại Việt
Nam thì Giao nhận hàng hóa là hành vi thương mại, theo đó người làm dịch vụ giao
nhận hàng hóa nhận hàng từ người gửi, tổ chức vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm
các thủ tục giấy tờ và các dịch vụ khác có liên quan để giao hàng cho người nhận
theo sự ủy thác của chủ hàng, của người vận tải hoặc của người giao nhận khác.
Theo Luật Thương mại năm 2005 của Việt Nam thì dịch vụ giao nhận được
định nghĩa như sau:
Điều 163: Dịch vụ giao nhận hàng hóa là hành vi thương mại, theo đó người
làm dịch vụ giao nhận hàng hóa nhận hàng từ người gửi, tổ chức vận chuyển, lưu
kho, lưu bãi, làm các thủ tục giấy tờ và các dịch vụ khác có liên quan để giao hàng
cho người nhận theo sự ủy thác của chủ hàng, của người vận tải hoặc của người
làm dịch vụ giao nhận khác (gọi chung là khách hàng).
Nói một cách ngắn gọn, giao nhận là tập hợp những nghiệp vụ, thủ tục có liên
quan đến quá trình vận tải nhằm thực hiện việc di chuyển hàng hóa từ nơi gửi hàng
đến nơi nhận hàng. Người giao nhận có thể làm các dịch vụ một cách trực tiếp hoặc
thông qua đại lý và thuê dịch vụ của người thứ ba khác.
6
Căn cứ vào vai trò của người giao nhận, chúng ta có thể hiểu hoạt động giao
nhận là tập hợp các nghiệp vụ bao gồm từ việc chuẩn bị hàng hóa, kho bãi và các
thủ tục liên quan đến việc dịch chuyển hàng hóa từ người bán đến người mua.
1.2.2. Trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng hóa XNK
Đối với mỗi phương thức vận tải, đối với mỗi loại hàng hóa khác nhau thì trình
tự nghiệp vụ giao nhận hàng hóa cũng khác nhau. Ở đây chỉ đề cập một cách ngắn
gọn trình tự giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu tại cảng biển để hiểu hơn về hoạt
động giao nhận hàng hoá quốc tế.
1.2.2.1. Trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng xuất khẩu
Bước1: Chuẩn bị hàng để giao cho người vận tải.
Chuẩn bị hàng hoá, nắm tình hình tàu:
Nghiên cứu hợp đồng mua bán và L/C để chuẩn bị hàng hoá. Chuẩn bị các
chứng từ cần thiết để làm thủ tục hải quan. Tiến hàng lưu cước. Lập Bảng danh
mục hàng xuất khẩu gửi hãng tàu.
Kiểm tra hàng hoá
Về số lượng, trọng lượng, phẩm chất có phù hợp với hợp đồng mua bán hay
không. Xin kiểm nghiệm, giám định, kiểm dịch (nếu cần) và lấy giấy chứng nhận
hay biên bản thích hợp.
Bước2. Giao hàng cho người vận tải.
Làm thủ tục hải quan.
Đăng ký tờ khai hải quan. Tính thuế sơ bộ và ra thông báo thuế. Kiểm hoá. Tính
lại thuế và nộp thuế.
Giao hàng hoá xuất khẩu cho tàu.
Đối với hàng đóng trong container:
+ Nếu gửi hàng nguyên container (FCL):
. Người gửi hàng điền và ký Booking note rồi giao lại cho đại diện hãng tàu để
xin ký cùng Bản danh mục hàng xuất khẩu.
. Hãng tàu ký Booking Note, cấp lệnh giao vỏ container để chủ hàng mượn.
. Người gửi hàng đưa container rỗng về kho của mình để đóng hàng vào, lập
Bản chi tiết đóng gói, mang hàng ra cảng để làm thủ tục hải quan.
. Giao hàng cho tàu tại CY quy định, lấy Biên lai thuyền phó để lập B/L.
. Cảng bốc container lên tàu, người gửi hàng mang Biên lai thuyền phó đến
hãng tàu hoặc đại lý để lấy B/L.
+ Nếu giao hàng lẻ (LCL):
. Người gửi hàng mang hàng đến giao cho người vận tải tại CFS quy định và
lấy HB/L.
. Người chuyên chở hoặc người gom hàng đóng các lô hàng lẻ đó vào container,
xếp container lên tàu và vận chuyển đến nơi đến.
. Thanh lý, thanh khoản tờ khai hải quan.
Đối với hàng hoá thông thường:
7
Người gửi hàng trực tiếp giao hàng cho tàu hay uỷ thác cho cảng để cảng giao
hàng cho tàu, cũng có thể giao nhận tay ba (người gửi, cảng, tàu) theo các bước:
. Trước khi xếp phải vận chuyển hàng từ kho cảng, lấy lệnh xếp hàng.
. Tiến hành bốc và giao hàng cho tàu.
. Sau khi xếp hàng lên tàu, cảng sẽ lập Bản tổng kết xếp hàng lên tàu.
. Lấy Biên lai thuyền phó để trên cơ sở đó lập B/L.
. Thông báo cho người mua về việc giao hàng và mua bảo hiểm cho hàng hoá
(nếu cần).
Bước3. Lập bộ chứng từ thanh toán.
Căn cứ vào hợp đồng mua bán và L/C, cán bộ giao nhận phải lập hay lấy các
chứng từ cần thiết để tập hợp thành bộ chứng từ thanh toán và xuất trình cho ngân
hàng để thanh toán tiền hàng.
Bước4. Quyết toán.
Thanh toán các chi phí liên quan đến quá trình giao nhận: chi phí bốc xếp, vận
chuyển, bảo quản, lưu kho… Thanh toán tiền thưởng phạt xếp dỡ (nếu có).
1.2.2.2. Trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng nhập khẩu
Bước1. Chuẩn bị trước khi nhận hàng
Nắm thông tin về hàng và tàu, về thủ tục hải quan… Nhận các giấy tờ như:
thông báo tàu đến, B/L và các chứng từ khác về hàng hoá…
Bước2. Tổ chức dỡ và nhận hàng từ người vận tải.
Đối với hàng nhập đóng trong container:
– Đối với hàng nguyên container (FCL)
. Khi nhận được Thông báo hàng đến từ hãng tàu hay đại lý, người nhận mang
B/L gốc đến hãng tàu để lấy D/O và đóng lệ phí.
. Mang D/O đến Hải quan làm thủ tục, nộp thuế nhập khẩu và đăng ký kiểm
hoá.
. Mang bộ chứng từ đến văn phòng quản lý tàu để xác nhận D/O.
. Người nhận hàng mang 2 bản D/O đã có xác nhận của hãng tàu đến bộ phận
kho vận làm phiếu xuất kho và nhận hàng.
– Đối với hàng lẻ (LCL)
. Chủ hàng mang B/L gốc hoặc HB/L đến hãng tàu hoặc đại lý của người gom
hàng để lấy D/O.
. Sau khi xác nhận, đối chiếu D/O thì mang đến thủ kho để nhận phiếu xuất
kho.
. Sau đó mang chứng từ đến kho CFS để nhận hàng.
Đối với hàng nhập thông thường:
Hàng nhập không đóng trong container có thể gồm: nguyên tàu, nguyên hầm tàu
hay rời từng lô nhỏ. Việc giao nhận những loại hàng này có thể tiến hành giữa cảng
với tàu, giữa người nhận với tàu hay giao nhận tay ba (tàu, cảng, người nhận).
8
– Trước khi dỡ hàng, tàu hoặc đại lý phải cung cấp cho cảng Bản lược khai hàng
hoá, Sơ đồ hầm tàu.
– Người nhận hàng và đại diện tàu tiến hành kiểm tra tình trạng hầm tàu.
– Dỡ hàng bằng cần cẩu của tàu hoặc của cảng và xếp lên phương tiện vận tải để
đưa về kho bãi.
– Lập Bản kết toán nhận hàng với tàu.
– Lập các giấy tờ cần thiết trong quá trình giao nhận như Biên bản hư hỏng đổ
vỡ, Biên bản giám định, hay Giấy chứng nhận hàng thiếu (nếu cần).
Bước3. Làm thủ tục hải quan.
Sau khi có B/L và D/O có thể tiến hành làm thủ tục hải quan cho hàng nhập
khẩu. Thủ tục hải quan thường qua các bước:
– Chuẩn bị hồ sơ hải quan.
– Khai và tính thuế nhập khẩu. Người nhận tự khai và áp mã tính thuế.
– Đăng ký tờ khai.
– Đăng ký kiểm hoá.
– Tiến hành kiểm hoá (nếu cần).
– Kiểm tra thuế.
– Nhận thông báo thuế, đóng thuế và lệ phí hải quan.
Bước4. Quyết toán.
Thanh toán các chi phí cho cảng: tiền thưởng phạt xếp dỡ, tiền phạt lưu
container, tiền lưu kho bãi…
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh trong dịch vụ giao nhận hàng hóa
XNK
1.3.1. Nhóm các chỉ tiêu định lượng
Nhóm chỉ tiêu định lượng gồm có các chỉ tiêu: thị phần của doanh nghiệp,
doanh thu, chi phí, tỷ suất lợi nhuận, mức sinh lời của vốn đầu tư và mức chênh
lệch về chất lượng của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh.
1.3.1.1. Thị phần của doanh nghiệp
Độ lớn của chỉ tiêu này nói lên mức độ lớn của thị trường và vai trò vị trí của
doanh nghiệp. Thông qua sự biến đổi của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức độ
hoạt động có hiệu quả hay không của doanh nghiệp bởi vì nếu như tiềm năng của
thị trường đang tăng lên mà phần thị trường của doanh nghiệp vẫn không đổi thì
doanh nghiệp đạt tốc độ tăng trưởng bằng tốc độ tăng trưởng của thị trường. Lượng
tuyệt đối của thị phần thị trường tăng lên nhưng lượng tuyệt đối của thị trường
không tăng thì chứng tỏ khả năng cạnh tranh đã bị giảm sút do các đối thủ khác
đang thực hiện chiến lược tăng tốc. Vì vậy, doanh nghiệp phải luôn quan tâm đúng
mức đến thị phần thị trường của doanh nghiệp bằng cách điều chỉnh các chính sách,
chiến lược một cách phù hợp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. Thị phần thị
trường của doanh nghiệp phải luôn tăng cả về lượng tuyệt đối cũng như tương đối
thì mới nâng cao được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
9
1.3.1.2. Doanh thu của doanh nghiệp/ doanh thu của đối thủ cạnh tranh
Đây là chỉ tiêu phản ánh số tương đối doanh thu của doanh nghiệp với doanh
thu của đối thủ cạnh tranh. Chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp có thể so sánh trực
tiếp năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác nhằm đánh
giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Nếu chỉ tiêu
trên buộc doanh nghiệp phải tìm hiểu điều tra một cách đầy đủ thị trường của các
đối thủ cạnh tranh cùng loại sản phẩm thì chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp lựa
chọn đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hoặc phù hợp nhất về qui mô cơ cấu, so sánh,
rút ra những mặt mạnh, những tồn tại để khắc phục trong thời gian tới. Chỉ tiêu này
đơn giản và dễ tính hơn, những thị phần mà doanh nghiệp mạnh chiếm giữ thường
là khu vực thị trường có lợi nhuận cao và rất có thể doanh nghiệp cần chiếm lĩnh
khu vực thị trường này. Đây cũng là cơ hội để doanh nghiệp tìm hiểu sâu hơn về
những đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Chẳng hạn các hãng sản xuất máy tính, phần
mềm thường so sánh với Công ty Microsoft gây áp lực cạnh tranh với công ty
khổng lồ này.
Tuy nhiên chỉ tiêu này cũng có những hạn chế nhất định. Vì doanh thu của
công ty là toàn bộ kết quả hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của đơn vị chứ
không phải một lĩnh vực nào đó nên chỉ tiêu không phản ánh được hết điểm mạnh,
điểm yếu của công ty. Vì vậy, để tìm hiểu chính xác đòi hỏi doanh nghiệp phải đi
sâu vào nhiều lĩnh vực khác nhau, mất nhiều công sức, chi phí và không có tính
thời điểm.
1.3.1.3. Tỷ suất lợi nhuận
Lợi nhuận là mục tiêu kinh tế cao nhất, là điều kiện tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Đây là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh toàn bộ kết quả và hiệu quả của
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh kể từ lúc bắt đầu tìm kiếm nhu cầu thị
trường, chuẩn bị và quá trình sản xuất kinh doanh cho đến tổ chức bán hàng và dịch
vụ cho thị trường. Nó phản ánh cả về chất lượng sự cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nếu chỉ tiêu này thấp thì mức độ cạnh tranh của thị trường rất gay gắt, có quá nhiều
doanh nghiệp trong thị trường này và doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao khả
năng cạnh tranh nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận, ngược lại nếu chỉ tiêu này cao thì
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh. Doanh nghiệp có thể phát huy lợi thế
này và không ngừng đề phòng đối thủ cạnh tranh có thể thâm nhập thị trường bất
cứ lúc nào do sự thu hút lợi nhuận cao.
1.3.1.4. Tỷ lệ chi phí marketing/ tổng doanh thu
Chi phí cho Marketing là một trong những công cụ hữu hiệu nhằm nâng cao
khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, chiếm một tỷ lệ không nhỏ trong tổng số
chi phí và doanh thu của doanh nghiệp nên tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ công ty
rất quan tâm đến hoạt động marketing và các hoạt động hỗ trợ khác thúc đẩy
nghiên cứu thị trường, cải tiến mẫu mã hoàn, thiện kênh phân phối sản phẩm.
Nhưng để có hiệu quả thì doanh nghiệp phải biết cân đối hợp lý giữa chi phí bỏ ra
10
và lợi nhuận đem lại. Doanh thu phải bù đắp được chi phí hoạt động Marketing. Có
như vậy mới đáp ứng được các mục tiêu và tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
1.3.1.5. Mức chênh lệch về chất lượng của dịch vụ đó so với dịch vụ cùng
loại của đối thủ cạnh tranh
Cuộc sống ngày càng được nâng cao thì cạnh tranh bằng giá cả không hoàn
toàn hiệu quả. Chất lượng của dịch vụ, của sản phẩm sẽ là mối quan tâm thường
xuyên của khách hàng. Nếu chất lượng cao mà giá cả không rẻ thì vẫn được người
tiêu dùng chấp nhận. Đối với ngành dịch vụ thì chất lượng càng là một yếu tố quan
trọng trong cạnh tranh. Ví dụ đối với dịch vụ chuyển tiền, độ an toàn, thời gian
nhanh chóng chính là chất lượng của dịch vụ. Mà khi chuyển tiền thì khách hàng sẽ
quan tâm đến độ an toàn là đầu tiên. Để củng cố và nâng cao sức cạnh tranh của
dịch vụ thì doanh nghiệp phải luôn không ngừng hoàn thiện các chỉ tiêu chất lượng
nhằm làm cho dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Chất lượng cao thì thị
trường sẽ ổn định, lợi nhuận cao, chiếm đuợc niềm tin của khách hàng. Ngược lại
một dịch vụ mà chất lượng thấp hơn so với dịch vụ cùng loại thì sẽ có sức cạnh
tranh kém hơn.
1.3.2. Nhóm các chỉ tiêu định tính
Nhóm chỉ tiêu định tính gồm có các chỉ tiêu: nền văn hoá doanh nghiệp, chất
lượng phục vụ cho khách hàng, mức chênh lệch về giá cả của dịch vụ so với đối thủ
cạnh tranh, mức độ hấp dẫn của dịch vụ đó về sự đa dạng so với các đối thủ cạnh
tranh và mức ấn tượng về hình ảnh dịch vụ cấp dịch vụ đó so với dịch vụ cùng loại
của các đối thủ cạnh tranh.
1.3.2.1. Văn hoá doanh nghiệp
Nền văn hoá doanh nghiệp là yếu tố cạnh tranh lâu dài cho sự sống còn của
doanh nghiệp. Các tiêu thức về tài chính không phải là những tiêu chuẩn duy nhất
được nêu lên trước tiên mà còn có các tiêu chuẩn khác như vị trí doanh nghiệp trên
thị trường, mức tăng trưởng của doanh nghiệp, khả năng nghiên cứu và đổi mới.
Ngoài ra sự nắm bắt được sự thay đổi của nhu cầu thị trường, chất lượng hàng hoá
chất lượng dịch vụ là những tiêu chuẩn hết sức cần thiết.
Kết quả tổng hợp đánh giá các tiêu chuẩn, đánh giá chất lượng cạnh tranh của
doanh nghiệp được phản ánh bằng qui mô tiêu thụ, vì vậy thị phần mà doanh
nghiệp có được coi là chỉ số tổng hợp đo lường cạnh tranh của nó, để có sức cạnh
tranh, một doanh nghiệp phải giữ được bộ phận có ý nghĩa kinh tế của thị trường,
dù đó là thị trường địa phương, quốc gia hay thế giới. Qua chỉ số đồng nhất này có
thể đánh giá thành tích của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh khác cũng như
thắng lợi giữa các đối thủ cạnh tranh của nhau
1.3.2.2. Mức chênh lệch về giá cả của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh
Giá cả của dịch vụ là do quan hệ cung cầu chi phối. Khi 2 dịch vụ có cùng
chất lượng thì dịch vụ nào có giá thấp hơn sẽ được người tiêu dùng lựa chọn.
11
Nhưng mặt khác cần chú ý đến đặc tính của từng loại dịch vụ. Đối với dịch vụ tiêu
dùng hằng ngày thì giá rẻ, chất lượng vừa phải luôn là một chọn lựa thường xuyên
của người mua. Nhưng đối với những dịch vụ cao cấp như nhà hàng, khách sạn,
resort… thì chất lượng lại là mối quan tâm hàng đầu, sau đó mới đến giá cả. Mức
giá mà một doanh nghiệp đưa ra trước hết phải bù đắp được chi phí và có lãi,
nhưng để cạnh tranh được thì doanh nghiệp sẽ đưa ra một mức giá thấp hơn mức
giá của đối thủ để có thể dễ dàng cạnh tranh hơn. Tuy nhiên, khi đó, các đối thủ
cũng sẽ phản ứng lại bằng việc đưa ra mức giá thấp hơn nữa, điều này dẫn đến cuộc
chiến giá cả – không có lợi cho các doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp muốn đưa
ra một mức giá hợp lý thì vấn đề trước hết là phải xem xét những yếu tố cơ bản có
ảnh hưởng đến việc hình thành giá sản phẩm trên thị trường.
1.3.2.3. Mức độ hấp dẫn của dịch vụ đó về sự đa dạng so với các đối thủ
cạnh tranh
Đây cũng là một chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh của dịch vụ. Một dịch vụ mà
có nhiều loại hình dịch vụ cho khách hàng lựa chọn thì sẽ được sử dụng nhiều hơn.
Trên thực tế, người ta thường khó đánh giá chất lượng của dịch vụ cung ứng. Vì
thế, doanh nghiệp dịch vụ phải biết đa dạng hoá dịch vụ cung ứng trên cơ sở đảm
bảo chất lượng phân biệt. Bên cạnh các dịch vụ cơ bản, doanh nghiệp cũng cần
cung cấp các dịch vụ bổ sung, để tạo sự lựa chọn đa dạng cho khách hàng. Chẳng
hạn: trong kinh doanh khách sạn, dịch vụ cơ bản là cho thuê phòng, nhưng bên
cạnh đó, các khách sạn còn cung cấp các dịch vụ khác như giặt là, thuê phương tiện
đi lại…
1.3.2.4. Mức ấn tượng về hình ảnh dịch vụ cấp dịch vụ đó so với dịch vụ
cùng loại của các đối thủ cạnh tranh
Nhãn hiệu, hình ảnh, biểu tượng, logo là những ký hiệu hình ảnh, chữ viết để
phân biệt dịch vụ của các nhà cung cấp này đối với nhà cung cấp khác. Đây là một
công cụ Marketing quan trọng. Hình ảnh của doanh nghiệp được xây dựng trên uy
tín của doanh nghiệp đối với khách hàng. Nếu uy tín của doanh nghiệp đảm bảo
chất lượng dịch vụ tốt, khách hàng sẽ luôn tin tưởng và lựa chọn sử dụng dịch vụ
của doanh nghiệp. Hình ảnh của doanh nghiệp rất quan trọng trong cạnh tranh. Một
nhà cung cấp mà xây dựng được hình ảnh tốt đẹp trong tâm trí của khách hàng thì
dịch vụ của nhà cung cấp đó sẽ hấp dẫn hơn nhiều so với các dịch vụ của đối thủ
cạnh tranh.
1.4. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
1.4.1.1. Môi trường vĩ mô
Các nhân tố về kinh tế
Tình hình phát triển kinh tế của quốc gia có tác động lớn đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nền kinh tế phát triển ổn định tạo lập nền tài
chính quốc gia ổn định, ổn định tiền tệ, lạm phát ở mức kiểm soát được. Kinh tế
12
phát triển thúc đẩy quá trình tích tụ, tập trung tư bản, tăng nguồn vốn đầu tư phát
triển…Sự phát triển kinh tế xã hội kéo theo khả năng thanh toán và nhu cầu tiêu
dùng của người dân tăng lên, đây là một yếu tố thúc đẩy sự phát triển của doanh
nghiệp. Ngược lại, một nền kinh tế đang trong thời kỳ suy thoái, nền tài chính quốc
gia sẽ không ổn định, đồng tiền mất giá, tỷ lệ lạm phát cao, sức mua giảm sút.
Trong điều kiện như vậy doanh nghiệp sẽ phải đối phó với nhiều khó khăn để đứng
vững và vượt qua, canh tranh trên thị trường sẽ khốc liệt hơn.
Các nhân tố về chính trị – pháp lý
Hệ thống pháp luật và chính sách là cơ sở pháp lý để các doanh nghiệp hoạt
động sản xuất kinh doanh trên thị trường. Nó tạo ra khuôn khổ hoạt động cho
doanh nghiệp, đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng. Vì vậy, tính
ổn định và chặt chẽ của nó tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Môi trường pháp lý sẽ tạo ra một số thuận lợi cho một số doanh nghiệp này
nhưng tạo ra bất lợi cho doanh nghiệp khác. Việc nắm bắt kịp thời những thay đổi
của các chính sách để có những điều chỉnh nhằm thích nghi với điều kiện mới là
một yếu tố để doanh nghiệp thành công.
Các yếu tố văn hoá xã hội
Phong tục tập quán, lối sống, thói quen, tín ngưỡng tôn giáo của người tiêu
dùng, ảnh hưởng đến nhu cầu của thị trường. Ở những khu vực địa lý khác thì nhu
cầu thị hiếu của người tiêu dùng cũng khác nhau do vậy sẽ đòi hỏi doanh nghiệp
phải có chính sách sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm khác nhau.
Các yếu tố về tự nhiên
Các yếu tố về tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý.
Về việc phân bố địa lý của các tổ chức kinh doanh, vị trí địa lý thuận lợi sẽ
tạo điều kiện khuếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường, giảm chi phí thương
mại, chủ động cung ứng các yếu tố đầu vào, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị
trường, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các xu hướng phát triển trên thế giới có ảnh hướng đến lĩnh vực kinh
doanh của doanh nghiệp
Xu hướng toàn cầu hoá, khu vực hoá tác động đến tất cả các lĩnh vực của
các nước trên thế giới. Nó vừa thúc đẩy sự phát triển nhưng cũng vừa đem lại nhiều
thách thức và sức ép cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
Xu hướng tự do hoá thương mại sẽ thúc đẩy cạnh tranh trong kinh doanh
ngày càng mạnh mẽ hơn. Xu hướng này làm cho thị trường có nhiều biến động dẫn
đến nhiều sự thay đổi trong tổ chức quản lý, cơ cấu đầu tư…
Xu hướng phát triển khoa học công nghệ trên thế giới cũng như trong khuôn
khổ quốc gia đều ảnh hưởng mạnh mẽ tới năng lực của doanh nghiệp. Hoạt động
trong những ngành có tốc độ phát triển về công nghệ cao thì công nghệ chính là
nguồn lực tạo ra sức mạnh cạnh tranh, là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Do
đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng nắm bắt và đón đầu được sự phát triển
13
khoa học công nghệ, phải có kế hoạch đổi mới công nghệ để nâng cao năng xuất,
nâng cao hiệu quả hoạt động nhằm tăng khả năng cạnh tranh.
1.4.1.2. Môi trường vi mô
Đối với các nhân tố thuộc môi trường vi mô, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
của Michael Porter đã thể hiện rất rõ, đó là những áp lực mà các nhân tố thuộc môi
trường ngành đưa lại cho doanh nghiệp buộc doanh nghiệp phải nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình.
Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)
Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể
hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có
thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh
hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất
thấp.
Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh
tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi,
khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan
đến quy mô.
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong
ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
– Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc.
– Tốc độ tăng trưởng của ngành.
– Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.
– Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.
14
– Ngành có năng lực dư thừa.
– Tính đa dạng của ngành.
– Sự tham gia vào ngành cao.
– Các rào cản rút lui.
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự
canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu
hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là
chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại
nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất
phát từ các điều kiện sau:
– Khi số lượng người mua là nhỏ.
– Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
– Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
– Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
– Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
– Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người
mua.
– Khách hàng có đầy đủ thông tin.
Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn
ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng
lên trong giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các
điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên
nếu:
– Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
– Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
– Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng.
– Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi
các đối thủ của người mua.
– Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.
– Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
