1
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
………………………………………………………………………………….. 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP ……………………………………………. 13
1.1. Bản chất của hoạt động quản lý trong doanh nghiệp. ………………….. 13
1.1.1. Khái niệm quản lý doanh nghiệp. …………………………………………….. 13
1.1.2. Nội dung hoạt động quản lý doanh nghiệp. ……………………………….. 15
1.1.3. Bản chất của hoạt động quản lý doanh nghiệp.
………………………….. 16
1.2. Chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. …………………………. 20
1.2.1. Khái niệm và phân loại cán bộ quản lý. …………………………………….. 20
1.2.2. Khái niệm chất lượng cán bộ quản lý. ………………………………………. 21
1.2.3. Khái niệm và các nội dung nâng cao chất lượng CBQL………………..22
1.2.3.1. Khái niệm nâng cao chất lượng CBQL……………………………………..22
1.2.3.2. Các nội dung nâng cao chất lượng cán bộ quản lý…………………….22
1.3. Các tiêu chí đánh giá chất lượng CBQL trong doanh nghiệp.
………. 23
1.3.1. Nhóm tiêu chí về phẩm chất:
…………………………………………………… 23
1.3.2. Nhóm tiêu chí về năng lực quản lý.
…………………………………………… 25
1.3.4. Nhóm tiêu chí về kỹ năng quản lý. ……………………………………………. 26
1.3.5. Một số tiêu chí khác.
……………………………………………………………….. 29
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong
doanh nghiệp. ………………………………………………………………………………… 30
1.4.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân nguồn nhân lực quản lý. …………. 30
1.4.2. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
……….. 31
1.4.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài. ………………………….. 33
1.5. Sự cần thiết nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh
nghiệp.
…………………………………………………………………………………………… 34
2
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ
QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH CẦU 1 THĂNG LONG
……………
Error!
Bookmark not defined.
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long.
……………… 38
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Cầu 1
Thăng Long. …………………………………………………………………………………… 38
2.1.2. Một số đặc điểm của công ty ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán
bộ quản lý của Công ty TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long.
…………………….. 41
2.2. Thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại công ty TNHH cầu
1 Thăng Long.
………………………………………………………………………………… 52
2.2.1. Thực trạng về phẩm chất đạo đức, chính trị của cán bộ quản lý.
….. 53
2.2.2. Thực trạng về năng lực chuyên môn, kinh nghiệm công tác của cán
bộ quản lý trong công ty.
………………………………………………………………….. 55
2.2.3. Thực trạng về kỹ năng quản lý của cán bộ quản lý trong công ty. … 59
2.2.4. Thực trạng về thể lực của cán bộ quản lý trong công ty. ……………… 62
2.2.5. Thực trạng về kỹ năng quản lý của CBQL tại công ty. ………………… 62
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của
Công ty TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long. ………………………………………… 63
2.3.1. Các nhân tố thuộc về bản thân nguồn nhân lực quản lý.
…………….. 63
2.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên trong công ty. ……………….. 64
2.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài. ………………………….. 66
2.4. Đánh giá chung về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty
TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long. …………………………………………………….. 67
2.4.1. Những mặt mạnh……………………………………………………………………. 67
2.4.2. Những mặt yếu kém………………………………………………………………… 69
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế, yếu kém.
………………………………. 70
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ……. 75
3
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẦU 1
THĂNG LONG. …………………………………………………………………………….. 75
3.1. Phương hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Cầu 1 Thăng
Long trong những năm tới
………………………………………………………………. 75
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý của
Công ty TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long. ………………………………………… 76
3.2.1. Nâng cao nhận thức cho cán bộ quản lý về sự cần thiết, vai trò của
chính bản thân cán bộ quản lý đối với sự tồn tại và phát triển của công ty.
……………………………………………………………………………………………………… 76
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và
thực hiện thường xuyên, có hiệu quả. ……………………………………………….. 77
3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác xác định nhu cầu, quy hoạch cán bộ,
công tác lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ………………………………… 80
3.2.4. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng, lựa chọn cán bộ quản lý trong
công ty. ………………………………………………………………………………………….. 83
3.2.5. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến
thức và kỹ năng cho cán bộ quản lý trong công ty.
………………………………. 89
3.2.6. Khẩn trương xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp. ……….. 92
3.2.7. Thực hiện công tác điều động, luân chuyển cán bộ quản lý trong
công ty. ………………………………………………………………………………………….. 94
3.2.8. Xây dựng chế độ đãi ngộ, thu hút nhân lực quản lý có trình độ cao.
95
3.3. Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý
trong công ty. …………………………………………………………………………………. 98
3.3.1. Kiến nghị với công ty TNHH cầu 1 Thăng Long. ……………………….. 98
3.3.2. Kiến nghị với Nhà nước. ……………………………………………………….. 100
KẾT LUẬN
………………………………………………………………………………….. 101
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………. 102
Phụ lục 1 ……………………………………………………………………………………… 103
4
Phụ lục 2 ……………………………………………………………………………………… 106
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ATLĐ
An toàn lao động
CBQL
Cán bộ quản lý
CN
Chi nhánh
MTV
Một thành viên
NLĐ
Người lao động
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
VSLĐ
Vệ sinh lao động
XHCN
Xã hội chủ nghĩa
5
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Cơ cấu cổ đông của C«ng
ty
đến thời điểm tháng 7/2013.
……. 40
Bảng 2.2: Tổng số lao động của công ty tính đến thời điểm tháng 7/2013.
……………………………………………………………………………………………………… 50
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động quản lý trong tổng số lao động của công
ty…38
Bảng 2.4: Trình độ chuyên môn của lao động trong công ty TNHH cầu 1
Thăng Long……………………………………………………………………………………. 51
Bảng 2.5: Cơ cấu tổ chức, định biên tối đa các phòng ban chuyên môn
nghiệp vụ.
………………………………………………………………………………………. 52
Bảng 2.6: Đánh giá về phẩm chất đạo đức, lối sống của người lao động về
đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty. ………………………………………………. 54
Bảng 2.7: Mức độ cán bộ quản lý được tạo điều kiện tham gia các lớp,
khóa học về lý luận chính trị, chính sách pháp luật của Đảng, NN. …….. 55
Bảng 2.8: Trình độ chuyên môn đào tạo của cán bộ quản lý trong công ty
……………………………………………………………………………………………………… 56
Bảng 2.9: Tương quan quan hệ giữa vị trí quản lý và chuyên môn đào tạo
của cán bộ quản lý trong công ty.
…………………………………………………….. 57
Bảng 2.10: Mức độ đáp ứng yêu cầu công việc của chuyên môn đào tạo
CBQL
……………………………………………………………………………………………. 57
Bảng 2.11: Mong muốn tham gia các lớp tập huấn, bồi dưỡng kiến thức
của cán bộ trong công ty. ………………………………………………………………… 59
Bảng 2.12: Khả năng sử dụng máy tính và các phần mềm phục vụ quản
lý của cán bộ quản lý trong công ty.
…………………………………………………. 59
Bảng 2.13: Mức độ sử dụng ngoại ngữ để giao tiếp, nghiên cứu tài liệu
tiếng nước ngoài của CBQL trong công ty………………………………………… 60
Bảng 2.14: Thâm niên công tác của cán bộ quản lý trong công ty. ……… 61
6
Bảng 2.15. Tuổi đời của cán bộ quản lý trong công ty. ………………………. 61
Bảng 2.16: Thể lực của cán bộ quản lý và yêu cầu của công việc ………… 62
Bảng 2.17: Đánh giá kỹ năng quản lý và tổ chức nhân sự của cán bộ quản
lý trong công ty ………………………………………………………………………………. 63
Bảng 2.18: Bảng các chỉ tiêu chính trong sản xuất-kinh doanh từ năm
2010-2012 của công ty …………………………………………………………………….. 48
Bảng 2.19: Mức độ hài lòng của CBQL về mức lương hiện tại tại Công ty
TNHH cầu 1 Thăng Long ……………………………………………………………….. 66
Bảng 3.1: Dự báo các chỉ tiêu chính trong sản xuất kinh doanh của công
ty từ năm 2013 – 2015 …………………………………………………………………….. 76
Bảng 3.2.Tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý ở doanh nghiệp …………… 78
Bảng 3.3. Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý. . 79
Bảng 3.4. Đánh giá cho điểm một số chỉ tiêu tài chính trong DN ………… 80
Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu chủ yếu phát triển cán bộ quản lý của công ty
TNHH cầu 1 Thăng Long đến năm 2015. …………………………………………. 82
7
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Nội dung hoạt động quản lý doanh nghiệp
………………………… 16
Sơ đồ 2.1: Công nghệ sản xuất trong thi công xây dựng của Công ty
TNHH Cầu 1 Thăng Long ………………………………………………………………. 42
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH cầu 1 Thăng Long ……….. 44
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu trình độ chuyên môn đào tạo của cán bộ quản lý
trong công ty qua các năm ………………………………………………………………. 56
Biểu đồ 2.2: Tương quan giữa doanh thu và chi phí từ năm 2010-
2012..49
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động quản lý trong tổng lao động của công ty…54
8
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Đảng, Nhà nước và nhân dân ta đang chung tay nỗ lực, phấn đấu xây
dựng và phát triển kinh tế đất nước, cải thiện đời sống nhân dân, phát triển
theo định hướng XHCN và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế quốc tế. Trong
quá trình đó, đội ngũ doanh nghiệp được xác định là lực lượng đóng vai trò
tiên phong thúc đẩy sự phát triển chung của nền kinh tế quốc dân. Đặc biệt
trong điều kiện nền kinh tế có nhiều biến động như hiện nay thì việc tồn tại
được trên thị trường là bài toán đau đầu với các doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả, đội ngũ nhân lực đáp ứng được các yêu cầu của
thực tiễn luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Ngày
nay, các doanh nghiệp đã nhận thấy rõ được rằng không thể đạt được hiệu quả
và những tiến bộ kinh tế bền vững nếu như thiếu đi sự đầu tư cho nâng cao
chất lượng đội ngũ nhân lực trong công ty đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý.
Việc nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý đã và đang trở thành nhiệm vụ
được quan trọng bậc nhất trong vấn đề quản trị doanh nghiệp.
Nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp là hoạt động
cần đầu tư nhiều thời gian, tiền bạc và công sức. Là một trong những điều
kiện nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ nhân lực, nâng
cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Hơn nữa, suy cho
cùng mọi quản trị đều là quản trị con người, chúng ta thấy rằng máy móc dù
có hiện đại đến mấy cũng không thay thế được con người. Doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển được thì phải luôn đổi mới: đổi mới về mục tiêu,
đổi mới về công nghệ,… đó là tất yếu khách quan và để đạt được điều này chỉ
có thể nhờ vào nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý để thích ứng và nâng cao
khả năng bền vững của doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác nâng cao chất lượng đội
ngũ quản lý với sự tồn tại, phát triển và thành công của doanh nghiệp.Kết hợp
9
với tình hình thực tế của Công ty TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long, em đã lựa
chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty
TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long” làm luận văn thạc sỹ
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu.
Trong xã hội hiện đại, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất đối
với sự phát triển của bất kì quốc gia, dân tộc nào, bởi phải có những con
người đủ khả năng, trình độ mới khai thác tốt các nguồn lực khác. Chính vì
thế, nhiều nước trên thế giới đã có những chính sách phát triển, nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực trong nước đặc biệt là cán bộ quản lý. Bởi nguồn nhân
lực quản lý doanh nghiệp là vấn đề then chốt, luôn đứng ở vị trí trung tâm của
doanh nghiệp, là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường. Hoạt động lao động của
quản lý luôn giữ vai trò chiến lược, quyết định đến thành quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trên thế giới, các nhà nghiên cứu đã chú trọng quan tâm nghiên cứu tới
vai trò của các nhà quản lý các cấp trong sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, tập đoàn và việc thu hút nhân tài là một yếu tố quan tâm hàng đầu.
Khoảng 7 năm trước, các chuyên gia tư vấn của hãng McKinsey & Company
đã công bố kết quả của một nghiên cứu dưới tên gọi là: Cuộc chiến giành
nhân tài. (The war for talent). Điều đó cho thấy nhiều người, họ nhận thức ra
một điều rằng, trong sự cạnh tranh ngày một gay gắt của thương trường, nhân
tài chính là một thứ tài sản quý giá của doanh nghiệp. Jones Lang LaSalle
(2003) nhấn mạnh tới việc những chiến dịch quảng cáo tốn kém và khá ấn
tượng để thu hút nhân sự cho công ty; Knight Frank (2007) kết hợp chặt chẽ
giữa trọng thị, trọng dụng và trọng đãi nhân tài. Ba khâu này liên quan chặt
chẽ với nhau trong từng thời điểm, từng lĩnh vực, những khâu này có thể
mạnh, yếu khác nhau nhưng không bỏ qua được khâu nào. Koko mani (Người
Nhật, 2004) đã chỉ ra hiệu quả của chế độ gắn bó cả đời đối với lao động tại
10
Nhật, người quản lý trong công ty thường là những người lao động gắn bó lâu
dài với công ty và được cân nhắc, thăng tiến trong quá trình làm việc…
Trong nước, những nội dung nghiên cứu liên quan tới thực trạng, đổi
mới chất lượng quản lý đã bước đầu được quan tâm và có ảnh hưởng qua các
công bố dưới dạng đề tài, chuyên đề, khảo sát, bài đăng…. Có thể kể đến
Luận văn thạc sỹ, đại học Kinh tế quốc dân (2004) Thực trạng đào tạo cán bộ
quản lý trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam; Chuyên đề khoa học của
Nguyễn Thanh Thảo (2005) về Đổi mới chất lượng cán bộ lãnh đạo ở Doanh
nghiệp Nhà nước. Nghiên cứu tại Công ty xây dựng Vinaconex; Luận án tiến
sỹ của Lê Quỳnh Mai (2008) về Hệ thống các công cụ tạo động lực cho lao
động quản lý các cấp trong công ty TNHH Hải Nam; Luận án tiến sỹ của Lê
Minh An (2009) về Một số chính sách để nâng cao chất lượng cán bộ quản lý
cấp cao tại Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam….
Việc nghiên cứu và đưa ra giải pháp để nâng cao chất lượng đôi ngũ
cán bộ quản lý các cấp là vấn đề mới ở Công ty TNHH MTV cầu 1 Thăng
Long vẫn chưa có tác giả nào thực hiện.
3. Mục đích nghiên cứu đề tài
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong
doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của
Công ty TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long và nguyên nhân của những tồn tại,
yếu kém.
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý của Công ty TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long nói riêng và đội ngũ cán
bộ quản lý trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay nói chung.
Từ đó, luận văn đi sâu vào trả lời các câu hỏi sau:
– Bản chất của hoạt động quản lý doanh nghiệp là gì? Cán bộ quản lý
trong doanh nghiệp gồm những ai, được phân loại như thế nào? Các nhân tố
11
ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp và tại sao phải
nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp?
– Thực trạng chất lượng cán bộ quản lý tại Công ty TNHH MTV Cầu 1
Thăng Long. Các tiêu chí để đánh giá chất lượng cán bộ quản lý trong công
ty? Cán bộ quản lý trong công ty có những mặt mạnh gì và mặt yếu kém nào
cần khắc phục?
– Làm thế nào để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Công
ty TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long trong thời gian tới?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: Công tác nâng cao chất lượng đội ngò
c¸n
bé
qu¶n
lý
lµm
viÖc
ở
trô
së
C«ng
ty
TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long tại Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu từ năm 2008 đến nay.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Để nghiên cứu đề tài, tác giả đã sử dụng kết hợp các phương pháp
nghiên cứu khác trong đó chủ yếu là:
– Phương pháp điều tra xã hội học: Chủ yếu sử dụng bảng hỏi điều tra
để nghiên cứu vấn đề và câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu.
+ Sử dụng bảng hỏi điều tra để khảo sát trực tiếp.
PhiÕu
1:
Gåm
15
c©u
hái
pháng
vÊn
trùc
tiÕp
®èi
víi
20
c¸n
bé
qu¶n
lý
c¸c
cÊp
trong
c«ng
ty
về công tác quản lý của họ.
PhiÕu
2:
Gåm
10
c©u
hái
pháng
vÊn
trùc
tiÕp
®èi
víi
90 lao động trong
công ty TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long bao gồm cả lao động trực tiếp sản
xuất tại công ty và nhân viên nghiệp vụ các phòng ban vÒ
nhËn
xÐt,
®¸nh
gi¸
cña
ngêi
lao
®éng
®èi
víi
c¸n
bé
qu¶n
lý
c¸c
cÊp
trong
c«ng
ty.
+ Phỏng vấn sâu đối với một số cán bộ quản lý của công ty để tìm hiểu
tâm tư, nguyện vọng và các vấn đề liên quan tới công việc của họ.
– Phương pháp thống kê toán học: để tập hợp thành các bảng, với các
tiêu chí tương ứng và lượng hóa toán học cụ thể.
12
– Phương pháp phân tích – tổng hợp: phân tích các số liệu thu thập được
từ điều tra bảng hỏi hay từ nguồn số liệu công ty cung cấp. Sau đó, tổng hợp
thành các chỉ tiêu để đánh giá, nhận xét.
– Phương pháp chuyên gia…
6. Bố cục đề tài.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng
biểu, danh mục sơ đồ, hình vẽ và danh mục từ viết tắt thì luận văn được cấu
trúc gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại
Công ty TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý tại Công ty TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long.
13
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Bản chất của hoạt động quản lý trong doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm quản lý doanh nghiệp.
Doanh nghiệp là một thực thể giữ vai trò huyết mạch trong nền kinh tế
quốc dân, đảm bảo cho nền kinh tế thị trường được thông suốt, là cầu nối giữa
các chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước với người dân. Theo Luật
Doanh nghiệp 2005, doanh nghiệp được quy định: “Doanh nghiệp là tổ chức
kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh
doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động
kinh doanh”.
Hệ thống các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, nhanh chóng thích ứng
với các thay đổi của môi trường góp phần tạo nên một nền kinh tế phát triển
năng động và bền vững. Đồng thời, bản thân trong nội bộ mỗi doanh nghiệp
cần có một cơ chế để vận hành có hiệu quả, đồng bộ các bộ phận, phòng ban
trong doanh nghiệp để tạo thành một thể thống nhất, phát huy được sức mạnh
của cả tổ chức. Để làm được điều đó, rất cần bàn tay của các cán bộ quản lý
trong doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển đa dạng các loại hình doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường thì càng có sự tách bạch giữa 2 người:
người chủ sở hữu và người quản lý doanh nghiệp. Trong đó, người quản lý
được ví như “một bà mẹ đảm đang” quán xuyến, điều hành mọi hoạt động
hàng ngày của công ty. Và hoạt động quản lý doanh nghiệp ngày càng đóng
vai trò quan trọng, không chỉ trong nội bộ doanh nghiệp mà cả bên ngoài
doanh nghiệp.
Vậy, quản lý là gì?
Quản lý được định nghĩa là một công việc mà một người lãnh đạo học
suốt đời không thấy chán và cũng là sự khởi đầu của những gì họ nghiên cứu
[3, trang 16].
14
Xét trên phương diện nghĩa của từ, quản lý thường được hiểu là chủ trì
hay phụ trách một công việc nào đó. Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu
khác nhau, rất nhiều học giả trong và ngoài nước đã đưa ra giải thích không
giống nhau về quản lý. Cho đến nay, vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về
quản lý. Đặc biệt là kể từ thế kỷ 21, các quan niệm về quản lý lại càng phong
phú. Các trường phái quản lý học đã đưa ra những định nghĩa về quản lý như
sau:
-Tailor: “Làm quản lý là bạn phải biết rõ: muốn người khác làm việc gì
và hãy chú ý đến cách tốt nhất, kinh tế nhất mà họ làm “[3, trang 18].
– Fayel: “Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình, doanh
nghiệp, chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, chỉ
đạo, điều chỉnh và kiểm soát. Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức, chỉ
đạo điều chỉnh và kiểm soát ấy”.[3, trang18].
– Hard Koont: “Quản lý là xây dựng và duy trì một môi trường tốt giúp
con người hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu đã định”.[3,trang19].
– Peter F Druker: “Suy cho cùng, quản lý là thực tiễn. Bản chất của nó
không nằm ở nhận thức mà là ở hành động; kiểm chứng nó không nằm ở sự
logic mà ở thành quả; quyền uy duy nhất của nó là thành tích”[3,trang19].
– Peter. F. Dalark: “Định nghĩa quản lý phải được giới hạn bởi môi trường
bên ngoài nó. Theo đó, quản lý bao gồm 3 chức năng chính là: Quản lý doanh
nghiệp, quản lý giám đốc, quản lý công việc và nhân công”. Như vậy, đặc điểm
lớn nhất trong lý luận của Peter F. Dalark là cách nhìn hệ thống mở và chuyển
động”. Đây cũng là quan niệm cốt lõi trong tư tưởng triết học về quản lý của
ông. Nếu không có quản lý hiệu quả thì doanh nghiệp không thể tồn tại và từ đó
không thể xây dựng một xã hội tự do và phát triển.[3,trang20].
Tóm lại, quản lý mới chỉ dừng lại ở quan niệm và có thể được hiểu là
quá trình điều hành, phối hợp sắp xếp và bố trí nhân lực thực hiện các nhiệm
15
vụ đã cho trước. Là hoạt động phối hợp và sử dụng tối ưu các nguồn lực (con
người, tài chính) trong tổ chức.
Quản lý ở đây chỉ hành vi quản lý, là sự kết hợp sự kết hợp của 3
phương diện:
Thứ nhất, thông qua tập thể để thúc đẩy tính tích cực của cá nhân.
Thứ hai, điều hoà quan hệ giữa người với người, giảm mâu thuẫn giữa
hai bên.
Thứ ba, tăng cường hợp tác hỗ trợ lẫn nhau, thông qua hỗ trợ để làm
được những việc mà một cá nhân không thể làm được, thông qua hợp tác tạo
ra giá trị lớn hơn giá trị cá nhân – giá trị tập thể.
Quản lý doanh nghiệp là dạng quản lý phổ biến trong thực tế.
Quản lý doanh nghiệp là thực hiện những công việc có vai trò định
hướng, điều tiết, phối hợp hoạt động của toàn bộ và của các thành tố thuộc
hệ thống doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao bền lâu nhất có thể. Và
quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác
động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về
chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng.[4,trang
25].
Quản lý công việc thì nhấn mạnh: công việc cần có sức sản xuất và
phải thông qua những công cụ phân tích, tổng hợp, kiểm soát và thí nghiệm.
Quản lý nhân công coi trọng nguồn nhân lực, làm cho họ có cơ hội, chủ
động phát huy ưu điểm của mình, thoả mãn nhu cầu về chức năng và địa vị xã
hội của họ trong công việc, đưa đến cho họ cơ hội, quyền lợi như nhau để mỗi
người thể hiện giá trị, hoài bão của mình
1.1.2. Nội dung hoạt động quản lý doanh nghiệp.
Quản lý doanh nghiệp là quá trình thực hiện các nội dung công việc sau
đây:
– Lập kế hoạch kinh doanh;
16
– Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh
nghiệp;
– Điều phối (Điều hành) hoạt động của doanh nghiệp;
– Kiểm tra chất lượng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện mọi công
việc, mọi khoản chi, mọi nguồn thu; kiểm định chất lượng các sản phẩm quản
lý trước khi quyết định triển khai…[4, trang 58].
Trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải được nhận
biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện bốn loại công việc nêu ở trên.
(Nguồn: Phòng Kế hoạch – Công ty TNHH cầu 1 Thăng Long)
Sơ đồ 1.1: Nội dung hoạt động quản lý doanh nghiệp
1.1.3. Bản chất của hoạt động quản lý doanh nghiệp.
Quản lý là sự tác động liên tục, có tổ chức, hướng đích của chủ thể
quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý đề ra trong
điều kiện biến đổi của môi trường. Hoạt động quản lý doanh nghiệp là hoạt
động hết sức phức tạp bởi vì: Tính chất công việc của một doanh nghiệp là rất
đa dạng và phức tạp. Môi trường doanh nghiệp luôn luôn biến đổi từng ngày,
từng giờ…
ĐƯỜNG LỐI, CHIẾN LƯỢC, KẾ HOẠCH
CƠ CHẾ , CHÍNH SÁCH , QUY CHẾ QUẢN LÝ
TÍCH CỰC TÁI SẢN
XUẤT MỞ RỘNG SỨC
LAO ĐỘNG
TIẾN BỘ KHOA HỌC,
CÔNG NGHỆ
TÍCH CỰC SÁNG TẠO
TRONG LAO ĐỘNG
H I Ệ U Q U Ả K I N H D O A N H
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
17
Hơn nữa, cấu thành nên doanh nghiệp bao gồm các bộ phận, các phòng
ban khác nhau. Nếu một bộ phận nào đó yếu kém sẽ ảnh hưởng đến sự hoạt
động của các bộ phận khác. Do đó, quản lý doanh nghiệp cần làm sao đó cho
bộ máy doanh nghiệp được vận hành nhịp nhàng, đồng bộ, phát huy được sức
mạnh tổng hợp của cả tập thể.
Môi trường xung quanh doanh nghiệp là môi trường luôn luôn có biến
động và doanh nghiệp luôn đứng trước nguy cơ phải chịu những rủi ro nhất
định. Đó có thể là những rủi ro do thay đổi môi trường kinh tế vĩ mô như lạm
phát, khủng hoảng kinh tế, rủi ro do sự thay đổi luật pháp, chính sách của
Đảng, Nhà nước…. Quản lý doanh nghiệp tốt để đảm bảo ổn định, hạn chế
được các rủi ro luôn tiềm ẩn xung quanh doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh
nghiệp đi vào hoạt động có hiệu quả và đạt được các mục tiêu đề ra. Doanh
nghiệp là một thực thể pháp lý trong nền kinh tế. Doanh nghiệp hoạt động
luôn nhằm đạt được các mục tiêu nhất định. Do đó, quản lý doanh nghiệp
thực chất cũng là vận hành bộ máy doanh nghiệp hoạt động để đạt được mục
tiêu mà doanh nghiệp đặt ra.[3, trang 31].
Vậy, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp là gì?
Đầu tiên, doanh nghiệp hoạt động vì mục đích tối đa hóa lợi nhuận của
doanh nghiệp hay doanh nghiệp hoạt động có lãi. Doanh nghiệp là một thực
thể trong nền kinh tế quốc dân và hoạt động vì mục đích lợi nhuận. Do đó,
quản lý doanh nghiệp luôn gắn với lấy hiệu quả kinh tế thực tế từ hoạt động quản
lý. Với các nguồn lực nhất định như nguồn lực tài chính, đất đai, nhân
công….của doanh nghiệp đưa vào đầu tư, kinh doanh thì mục tiêu hoạt động của
doanh nghiệp là sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực, tối đa hóa lợi ích trên mỗi
đồng chi phí bỏ ra. Làm sao để giảm được tối đa các chi phí cần thiết như chi phí
nguyên vật liệu, chi phí nhân công và các chi phí liên quan khác mà doanh thu
thu được cao nhất. Đây quả là bài toán nan giải trong hoạt động của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, các rủi ro do môi trường xung quanh doanh nghiệp luôn
18
diễn ra. Đó có thể là rủi ro về môi trường kinh tế vĩ mô, rủi ro do thay đổi luật
pháp, chính sách… tác động tiêu cực tới hoạt động của doanh nghiệp. Giữa lợi
nhuận và rủi ro luôn có sự đánh đổi. Đó là quy luật tất yếu: rủi ro càng cao thì lợi
nhuận càng cao và ngược lại. Do đó quản trị rủi ro cũng là một yêu cầu quan
trọng trong bài toán tối đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp mà doanh nghiệp
luôn cần quan tâm.
Thứ hai, đảm bảo cân bằng tài chính trong các hoạt động đầu tư, sản
xuất – kinh doanh và khả năng thanh toán của doanh nghiệp. Hoạt động sản
xuất – kinh doanh của doanh nghiệp là một quá trình đầu tư. Tùy vào lĩnh
vực, ngành nghề hoạt động mà quá trình đầu tư có thể diễn ra ngắn hay dài.
Do đó, đảm bảo khả năng tài chính cho các hoạt động của doanh nghiệp: cân
đối giữa chi phí và doanh thu, giới hạn an toàn của các chỉ tiêu tài
chính…cũng là vấn đề mà các doanh nghiệp luôn cần quan tâm.
Thứ ba, khuếch trương thương hiệu của doanh nghiệp, khác biệt hoá
sản phẩm, chiếm lĩnh và không ngừng tăng cường thị phần, cũng như sức ảnh
hưởng của doanh nghiệp trên thị trường. Sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất
ra không chỉ cần đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật, yêu cầu về chất lượng sản
phẩm mà còn phải đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Phân khúc
thị trường, khách hàng tiềm năng mà sản phẩm hướng tới chinh phục hay
chiến lược quảng cáo sản phẩm tới tay người tiêu dùng như thế nào cho hiệu
quả là vấn đề sống còn trong hoạt động của doanh nghiệp, quyết định tới
doanh thu sản phẩm.
Thứ tư, nâng cao uy tín với đối tác, khách hàng và bạn bè gần xa. Uy
tín của một doanh nghiệp không phải tự nhiên mà có mà nó là kết quả của
một quá trình hoạt động lâu dài. Nó được kết tinh từ những cam kết thực hiện,
những hành động từ doanh nghiệp đối với đối tác, khách hàng. Ngoài ra, hoạt
động quảng cáo cũng là một hoạt động quan trọng, góp phần tích cực mở rộng
thương hiệu và nâng cao uy tín của doanh nghiệp.
19
Thứ năm, Thực hiện trách nhiệm với xã hội. Trong hoạt động của
mình, các doanh nghiệp đã sử dụng các nguồn lực của xã hội, khai thác các
nguồn lực tự nhiên và trong quá trình đó, họ gây ra những tổn hại không tốt
đối với môi trường tự nhiên. Vì vậy, ngoài việc đóng thuế, doanh nghiệp còn
có trách nhiệm xã hội đối với môi trường, cộng đồng, người lao động,
v.v..Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững luôn phải tuân theo những chuẩn
mực về bảo vệ môi trường, bình đẳng về giới, an toàn lao động, quyền lợi lao
động, trả lương công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên và phát triển cộng
đồng. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được thể hiện một cách cụ thể
trên các yếu tố, các mặt, như: 1. Bảo vệ môi trường; 2. Đóng góp cho cộng
đồng xã hội; 3. Thực hiện tốt trách nhiệm với nhà cung cấp; 4. Bảo đảm lợi
ích và an toàn cho người tiêu dùng; 5. Quan hệ tốt với người lao động; và 6.
Đảm bảo lợi ích cho cổ đông và người lao đông trong doanh nghiệp. Trong
đó, bốn yếu tố đầu tiên thể hiện trách nhiệm bên ngoài của doanh nghiệp, còn
hai yếu tố cuối thể hiện trách nhiệm bên trong, nội tại của doanh nghiệp. Tất
nhiên, sự phân chia thành trách nhiệm bên ngoài và trách nhiệm bên trong chỉ
có ý nghĩa tương đối và không thể nói trách nhiệm nào quan trọng hơn trách
nhiệm nào.
Thứ sáu, đảm bảo sự phát triển bền vững, phát triển doanh nghiệp đi
đôi với bảo vệ môi trường. Vấn đề môi trường là vấn đề nóng không chỉ đối
với một quốc gia mà đã và đang trở thành vấn đề toàn cầu, được cả thế giới
quan tâm. Phát triển bền vững phải chú trọng bảo vệ môi trường bằng nhiều
biện pháp khác nhau như giảm bớt sử dụng các nguyên liệu có nguồn gốc từ
thiên nhiên, tạo ra các sản phẩm thân thiện với môi trường, xử lý triệt để các
chất thải ra môi trường để giảm bớt ô nhiễm môi trường….
Như vậy, ta có thể thấy: quản lý doanh nghiệp có vai trò quyết định tới
sự tồn tại, phát triển hoặc diệt vong của doanh nghiệp, nó được coi là một cơ
quan đầu não điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, phối hợp hoạt
20
động giữa các bộ phận, tác động tới người lao động và từ đó tác động đến
năng suất lao động, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và quyết định tới
việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2. Chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
1.2.1. Khái niệm và phân loại cán bộ quản lý.
1.2.1.1. Khái niệm cán bộ quản lý.
Cán bộ quản lý đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong sự phát triển của
doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ quản lý thể hiện bộ mặt của doanh nghiệp,
đóng vai trò là chìa khóa thành công trong sự phát triển của doanh nghiệp.
Cán bộ quản lý là những người làm việc trong bộ máy, là người thực
hiện các chức năng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức với
kết quả và hiệu quả cao.[4, trang 1-2].
Cũng có thể được hiểu: cán bộ quản lý là người có thẩm quyền ra quyết
định dù được phân quyền hay ủy quyền.
Một cán bộ quản lý được xác định bởi ba yếu tố.
+Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong
quá trình ra quyết định .
+
Có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ
hoạt động của tổ chức.
+
Có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định
của công việc.
Người cán bộ quản lý trong doanh nghiệp là người năng động, có bản
lĩnh, dám đương đầu với thách thức; Tự tin, có phong cách chuyên nghiệp và
quyết đoán; Xây dựng mục tiêu, kế hoạch hành động và đưa ra các giải pháp
xử lí tối ưu cho mọi tình huống. Bởi vậy, ông cha ta mới có câu: “Một người
lo bằng một kho người làm” để thấy được vai trò của những người quản lý
trong bất kỳ tổ chức, bộ máy nào trong đó có doanh nghiệp.
1.2.1.2. Phân loại cán bộ quản lý[8, trang 3].
21
Dựa trên các tiêu chí khác nhau, ta có các cách phân loại cán bộ quản lý
theo các cách khác nhau. Thông thường, cán bộ quản lý được phân loại theo
ba tiêu chí chính: theo cấp quản lý, theo phạm vi quản lý và theo tính chất của
lao động.
* Theo cấp quản lý.
+ Cán bộ quản lý cấp cao: là những người chịu trách nhiệm ra những
chiến lược quyết định hoặc có những ảnh hưởng lớn tới các quyết định chiến
lược, đề ra các chính sách chỉ đạo quan hệ giữa tổ chức. Đây là những người
chịu trách nhiệm toàn diện đối với hoạt động của tổ chức.
+ Cán bộ quản lý cấp trung: Là người điều hành việc thực hiện ra quyết
sách, các chính sách đưa ra bởi cấp cao. Thiết lập mối quan hệ giữa những đòi
hỏi của nhà quản lý với năng lực của nhân viên. Họ thường là những người
phụ trách các phân hệ, các bộ phận trong tổ chức.
+ Cán bộ quản lý cấp thấp: Là những người chịu trách nhiệm về công
việc của các nhân viên. Chỉ đạo, điều hành, giám sát hoạt động của người lao
động.
* Theo phạm vi quản lý.
+ Cán bộ quản lý tổng hợp: là người phụ trách tổ chức hay đơn
vị tương đối độc lập trong tổ chức.
+ Cán bộ quản lý chức năng: là những người quản lý chức năng chuyên
môn riêng biệt như quản lý trong bộ phận tài chính, nghiên cứu, nhân lực…
1.2.2. Khái niệm chất lượng cán bộ quản lý.
Cùng với sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước đã phát
sinh ra sự mất cân đối giữa cung và cầu lao động. Một thực trạng đáng buồn ở
nước ta là nguồn nhân lực quản lý trong tình trạng: vừa thiếu lại vừa thừa.
Thiếu nhân lục quản lý có chất lượng tốt trong khi lại dư thừa nhân lực quản
lý chất lượng còn hạn chế. Bài toán về việc xây dựng và phát triển nguồn
22
nhân lực chất lượng cao hay còn gọi nguồn nhân lực phù hợp là sự trăn trở
vượt bậc của tất cả doanh nghiệp hiện nay.
Đề cập tới chất lượng nguồn cán bộ quản lý là xem xét tới khả năng
thực hành quá trình quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Thông
thường điều này được phản ánh ở năng lực hoạt động và công tác của nguồn
cán bộ quản lý. Hiệu quả của đội ngũ cán bộ quản lý có thể được đánh giá,
xem xét thông qua hai mặt: hiệu quả của các quyết định quản lý và hiệu quả
của hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.2.3.
Kh¸i
niÖm
vµ
c¸c
néi
dung
n©ng
cao
chÊt
lîng
CBQL
trong
doanh
nghiÖp.
1.2.3.1.
Kh¸i
niÖm
nâng
cao
chÊt
lîng
CBQL
Cán bộ quản lý có chất lượng cao không phải là tập hợp những người
có học vị cao, bằng cấp tốt mà đó chính là những người giỏi về chuyên môn,
có tính kỷ luật và ý thức chính trị cao trong từng công việc.
Nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý doanh nghiệp có thể hiểu là quá
trình hoàn thiện và nâng cao dần trình độ tổ chức quản lý, chuyên môn, kỹ
năng, đạo đức, tư chất, sức khỏe… của nguồn cán bộ quản lý doanh nghiệp
nhằm đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường cũng như không
ngừng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh
doanh. [13,trang 16].
Nhìn chung, có thể hiểu chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý là một tiêu
chí tổng hợp phản ánh một cách khái quát phẩm chất, năng lực, kỹ năng quản
lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3.2. Các nội dung nâng cao chất lượng CBQL.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp là bài toán của
doanh nghiệp, nhà trường, xã hội, nhà nước và của bản thân người lao động.
Xu thế chuyển đổi sang nền kinh tế tri thức đòi hỏi mỗi cá nhân phải không
ngừng học tập để sở hữu các tri thức mới. Chỉ khi doanh nghiệp có nguồn
23
nhân lực chất lượng cao, giúp doanh nghiệp tham gia sâu hơn vào chuỗi giá
trị toàn cầu, tạo dựng được nhiều lợi thế cạnh tranh khác biệt, khi đó doanh
nghiệp mới có được giá trị gia tăng cao và bền vững.
Các nội dung được chú trọng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực quản lý trong các doanh nghiệp hiện nay, bao gồm:
– Nâng cao tính kỷ luật lao động, trách nhiệm quản lý, điều hành các
hoạt động trong doanh nghiệp.
– Nâng cao phẩm chất đạo đức, ý thức chính trị trong từng công việc, vị
trí được giao.
– Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý của cán bộ quản lý
nhằm khai thác tối đa năng lực, trình độ và tư duy quản lý của cán bộ quản lý.
Tạo được niềm tin ở người lao động cấp dưới, làm hài lòng nhân viên cấp
dưới..
– Nâng cao sức khỏe trí lực, thâm niên công tác… và các nội dung khác.
Hoàn thiện các nội dung trên trong đào tạo, quản lý và sử dụng cán bộ
quản lý trong doanh nghiệp chắc chắn sẽ là một hướng phát triển bền vững
của các doanh nghiệp khi tham gia cạnh tranh trên thị trường đặc biệt là trong
điều kiện hội nhập kinh tế toàn cầu.
1.3. Các tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
1.3.1. Nhóm tiêu chí về phẩm chất:
1.3.1.1. Về phẩm chất chính trị.
– Trước hết, sự biểu hiện cao nhất, tập trung nhất về phẩm chất chính trị
của từng cán bộ quản lý doanh nghiệp hiện nay là phải có tinh thần yêu nước
sâu sắc, có lòng tự hào và tự tôn dân tộc, phải nắm vững và quán triệt được
quan điểm, đường lối phát triển kinh tế – xã hội, xây dựng chủ nghĩa xã hội
theo quan điểm đổi mới của Đảng ta.
24
– Ở từng cấp quản lý trong doanh nghiệp phải biết cụ thể hóa đường lối,
quan điểm và nội dung quản lý, biểu hiện ở việc làm, kết quả cống hiến vào
sự phát triển của doanh nghiệp trong sự phát triển chung của đất nước.
– Có quan điểm, lập trường chính trị vững vàng, có bản lĩnh và kiên
định trong công việc được giao. Có ý chí và có khả năng làm giàu cho doanh
nghiệp và bản thân. Thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trường, năng
động, sáng tạo trong công việc, phục vụ lợi ích chung của cộng đồng.
– Có khả năng tự hoàn thiện, tự quản lý, đánh giá kết quả công việc của
bản thân, đánh giá con người mà mình quản lý theo tiêu chuẩn chính trị.
– Biết biến nhận thức chính trị của mình thành nhận thức chính trị của
mọi người, tạo được lòng tin và lôi cuốn mọi người cùng tham gia
– Khi xem xét đánh giá phẩm chất chính trị của từng cán bộ quản lý
phải dựa vào việc xem xét người đó đã tìm tòi, đã cống hiến được gì vào sự
phát triển của doanh nghiệp, của địa phương, của ngành và cả nước, vào việc
bảo đảm và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người
lao động trong doanh nghiệp. Đây chính là tiêu thức cơ bản nhất để đánh giá
cán bộ.[2,trang 49].
1.3.1.2. Về phẩm chất đạo đức:
– Trước hết, người cán bộ lãnh đạo, quản lý với tư cách là một công
dân, phải sống và làm việc theo tiêu chuẩn đạo đức một công dân, phải lấy
việc gương mẫu sống và làm việc theo pháp luật là tiêu chuẩn đạo đức cơ bản.
– Yêu cầu đặc thù của chức nghiệp quản lý doanh nghiệp là phải quản
lý một tập thể con người, đòi hỏi mỗi cán bộ quản lý phải biết chăm lo đến
con người, tập thể, cộng đồng, biểu hiện qua việc làm phải công bằng, công
tâm, khách quan, có văn hóa, tôn trọng con người, có đạo đức trong kinh
doanh.
– Là tấm gương cho người dưới quyền và người lao động trực tiếp noi
theo. Điều đó đòi hỏi mỗi cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải là
25
người cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư, khiêm tốn, trung thực, thẳng
thắn, không tham nhũng, không cơ hội, không vụ lợi, thực hiện bình đẳng
giữa cống hiến và hưởng thụ, giữa quyền hạn và trách nhiệm. Có ý thức tổ
chức kỷ luật, được quần chúng tín nhiệm.[2, trang 51].
1.3.2. Nhóm tiêu chí về năng lực quản lý.
Năng lực của cán bộ quản lý doanh nghiệp là khả năng hoàn thành có
kết quả một loạt hoạt động trong doanh nghiệp. Năng lực bao gồm năng lực
chuyên môn và năng lực tổ chức quản lý.
1.3.2.1. Về năng lực tư duy:
Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung,
đặc biệt là các cán bộ quản lý kinh doanh. Họ cần có những tư duy chiến lược
tốt để đề ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với
những bất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức.
Cán bộ quản lý phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả
cuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu)
và những gì là không đương nhiên (không tất yếu)…
Đứng trước các tình huống phát sinh trong thực tiễn hoạt động của
công ty, cán bộ quản lý cần có tư duy tính logic, phân tích và lập luận một
cách chặt chẽ. Có tầm nhìn xa trông rộng để đưa ra các quyết định một cách
nhanh chóng và phù hợp với tình hình.
1.3.2.2. Về trình độ chuyên môn:
Chuyển sang nền kinh tế thị trường, lĩnh vực chuyên môn có sự thay
đổi lớn và cũng đặt ra đòi hỏi rất cao về kiến thức chuyên môn.
– Trước hết, cán bộ quản lý doanh nghiệp phải có kiến thức chuyên
môn về lĩnh vực được giao trách nhiệm quản lý, biết sử dụng và tập hợp các
chuyên gia giỏi, các cán bộ chuyên môn dưới quyền, giao đúng việc và tạo
điều kiện cho mọi người phát huy khả năng chuyên môn, nghiệp vụ phục vụ
nhiệm vụ và lợi ích chung của doanh nghiệp. Người quản lý phải là người
