BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
———–
LÊ XUÂN THỊNH
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
NESTLE VIỆT NAM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM
NESCAFE TẠI VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
———–
LÊ XUÂN THỊNH
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
NESTLE VIỆT NAM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM
NESCAFE TẠI VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG LÂM TỊNH
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2012
MỤC LỤC
Trang bìa
Lời cam đoan
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ – Đồ thị
Danh mục các phụ lục Trang
Phần mở đầu ……………………………………………………………………………………………….i
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ CHIẾN
LƢỢC CẠNH TRANH
1.1 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ……………………………………………… 1
1.1.1 Định nghĩa quản trị chiến lƣợc
……………………………………………………………. 1
1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lƣợc kinh doanh …………………………………………. 2
1.1.3 Quy trình quản trị chiến lƣợc (Strategic Management) ……………………….. 2
1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ
CỦA DOANH NGHIỆP
……………………………………………………………………………… 4
1.2.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô ………………………………………………………………… 4
1.2.2 Phân tích môi trƣờng vi mô ( môi trƣờng ngành) ………………………………… 5
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
…………………………………………………………………………… 6
1.2.2.2 Khách hàng …………………………………………………………………………………….. 7
1.2.2.3 Nhà cung ứng ………………………………………………………………………………….. 7
1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn
………………………………………………………………………………… 7
1.2.2.5 Sản phẩm thay thế …………………………………………………………………………… 8
1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ
…………………………………………………………………. 8
1.2.3.1 Phân tích các hoạt động chủ yếu ………………………………………………………. 9
1.2.3.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ
………………………………………………………… 10
1.2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh
………………………. 11
1.2.3.4 Mối quan hệ giữa giá trị cảm nhận và sự hài lòng của khách hàng đối với
sản phẩm cafe hòa tan ……………………………………………………………………………….. 12
1.2.3.5 Xác định năng lực lõi
………………………………………………………………………. 16
1.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH ……………………………………….. 16
1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty ……………………………………………….. 16
1.3.2 Phân tích SWOT
……………………………………………………………………………….. 17
1.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh ………………………………………………………… 17
1.3.3.1 Chiến lƣợc chi phí thấp nhất …………………………………………………………… 18
1.3.3.2 Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ ………………………………… 18
1.3.3.3 Chiến lƣợc tập trung vào một phân khúc nhất định
…………………………. 19
1.4 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ……………………………………………………………………….. 20
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH NESCAFE TẠI
VIỆT NAM
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG NESTLE VIỆT NAM ……………………………………. 21
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ……………………………………………………. 21
2.1.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm ……………………………………………………………… 22
2.1.3 Sứ mệnh và nguyên tắc kinh doanh
……………………………………………………. 23
2.1.3.1 Sứ mệnh …………………………………………………………………………………………. 23
2.1.3.2 Nguyên tắc kinh doanh và văn hóa công ty
………………………………………. 24
2.2 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG
…………………………………………………………………………………………………………………… 26
2.2.1 Phân tích nhân tố Cronbach Anpha …………………………………………………….. 26
2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA………………………………………………………… 27
2.2.3 Phân tích hồi quy sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm …………… 28
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRƢỜNG NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN
TÌNH HÌNH TIÊU THỤ NESCAFE TẠI VIỆT NAM
………………………………… 31
2.3.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô ……………………………………………………………….. 31
2.3.1.1 Các yếu tố về kinh tế ………………………………………………………………………. 31
2.3.1.2 Các yếu tố xã hội
…………………………………………………………………………….. 33
2.3.1.3 Các yếu tố luật pháp chính phủ……………………………………………………….. 33
2.3.1.4 Yếu tố tự nhiên
……………………………………………………………………………….. 34
2.3.1.5 Yếu tố công nghệ
…………………………………………………………………………….. 34
2.3.2 Phân tích môi trƣờng vi mô ……………………………………………………………….. 35
2.3.2.1 Thị trƣờng tiêu thụ café hòa tan ……………………………………………………… 35
2.3.2.2 Nhà cung cấp
………………………………………………………………………………….. 36
2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh
………………………………………………………………………….. 36
2.3.2.4 Các mối đe dọa của ngƣời mới ………………………………………………………… 37
2.3.2.5 Các mối đe dọa của các sản phẩm thay thế
………………………………………. 37
2.3.3 Dự báo môi trƣờng kinh doanh các sản phẩm Nescafe trong giai đoạn
2011 – 2020 ……………………………………………………………………………………………….. 37
2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
……………………………………………….. 39
2.4 PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ …………………………………………………… 40
2.4.1 Tình hình hoạt động sản xuất- kinh doanh
…………………………………………. 40
2.4.2 Nguồn nhân lực
…………………………………………………………………………………. 41
2.4.3 Tình hình tài chính ……………………………………………………………………………. 41
2.4.4 Tình hình đầu tƣ ……………………………………………………………………………….. 43
2.4.5 Hoạt động Marketing ………………………………………………………………………… 44
2.4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
……………………………………………….. 45
2.5 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CÔNG TY
…………………………………………… 46
2.5.1 Xác định năng lực cốt lõi của Nescafe ………………………………………………… 46
2.5.2 Xác định lợi thế cạnh tranh của Nescafe …………………………………………….. 48
2.5.3 Chuỗi giá trị của Nescafe …………………………………………………………………… 49
2.6 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ……………………………………………………………………….. 50
CHƢƠNG 3 CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH NESCAFE TẠI VIỆT NAM GIAI
ĐOẠN 2011 – 2020
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NESCAFE TẠI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN
2011 – 2022 ………………………………………………………………………………………………. 51
3.1.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu
……………………………………………………………….. 51
3.1.2 Mục tiêu tổng quát…
………………………………………………………………………….. 52
3.1.3 Mục tiêu cụ thể
………………………………………………………………………………….. 53
3.1.3.1 Mục tiêu kinh tế ……………………………………………………………………………… 53
3.1.3.2 Mục tiêu xã hội
……………………………………………………………………………….. 53
3.2 MA TRẬN SWOT CỦA NESCAFE…
…………………………………………………… 54
3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH ……………………………………….. 55
3.3.1 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới đa dạng với giá cả cạnh tranh ……. 55
3.3.2 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng nhờ dẫn đầu về chi phí
…………………….. 56
3.3.3 Chiến lƣợc tập trung chi phí thấp
………………………………………………………. 56
3.3.4 Chiến lƣợc tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức …………………………………………… 57
3.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA
NESCAFE GIAI ĐOẠN 2011 – 2020
…………………………………………………………. 58
3.4.1 Giải pháp củng cố và phát triển hệ thống phân phối trên cả nƣớc ………. 58
3.4.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng các chƣơng trình quảng cáo ……………….. 58
3.4.3 Giải pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm …………………………………………… 59
3.4.4 Giải pháp sử dụng nguồn vốn hiệu quả
………………………………………………. 60
3.4.5 Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh ………………………………………. 61
3.4.6 Giải pháp duy trì mức giá cạnh tranh.. ………………………………………………. 62
3.4.7 Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ quản lý……………………………………… 62
3.4.8 Giải pháp đầu tƣ mở rộng quy mô sản xuất ……………………………………….. 63
3.5 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ……………………………………………………………………….. 64
KẾT LUẬN ………………………………………………………………………………………………. 65
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CPI
Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)
DT
Doanh thu
ĐVT
Đơn vị tính
GDP
Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)
FDI
Foreign Direct Investment (Đầu tư trực tiếp nước ngoài)
FIFO
First In, First Out (Nhập trước, xuất trước)
FEFO
First Expiry, First Out (Hết hạn trước, sử dụng trước)
LNST
Lợi nhuận sau thuế
Ma traän EFE External Factor Evaluation Matrix(Ma traän caùc yeáu toá beân ngoøai)
Ma traän IFE Internal Factor Evaluation Matrix (Ma traän caùc yeáu toá beân trong)
NCF
Nescafe
R&D
Research and Development (Nghiên cứu và phát triển sản phẩm)
Tp.HCM
Thành phố Hồ Chí Minh
TTS
Tổng tài sản
Vốn CSH
Vốn chủ sở hữu
DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU
Trang
Bảng 1:Thị phần Nescafe từ năm 2001 – 2010 ……………………………………………….
22
Bảng 2: Tình hình tiêu thụ sản phẩm Nescafe trong các năm qua …………………
23
Bảng 3: Kết quả phân tích Cronbach’s Anpha các biến phụ thuộc
…………………
27
Bảng 4: Hệ số hồi quy sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm ……………..
29
Bảng 5: Các chỉ số kinh tế của Việt Nam trong 10 năm qua …………………………..
31
Bảng 6: Dự báo tăng trưởng các sản phẩm Nescafe 2011 – 2020 …………………….
38
Bảng 7: Ma trận các yếu tố bên ngoài
…………………………………………………………..
39
Bảng 8: Sản lượng café hòa tan của nhà máy Nescafe tại Việt Nam ………………
40
Bảng 9: Doanh thu Nescafe trong 10 năm qua
………………………………………………
41
Bảng 10: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu trong 3 năm qua 2008 – 2010 ……………
42
Bảng 11 Ma trận các yếu tố bên trong …………………………………………………………..
45
Bảng 12: Xác định các năng lực cốt lõi của Nescafe ……………………………………….
46
Bảng 13: Kết quả hoạt động qua các năm của Nescafe …………………………………..
51
Bảng 14: Dự đoán kết quả hoạt động giai đoạn 2011- 2020 cho Nescafe………….
52
Bảng 15: Ma trận SWOT ……………………………………………………………………………..
54
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ – ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược
…………………………………………
3
Hình 1.2 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E.Porter ……………………..
6
Hình 1.3 Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp ………………………………….
9
Hình 1.4 Chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị khách hàng
…
11
Hình 1.5 Các loại tiềm lực thành công của doanh nghiệp …………………………..
12
Hình 1.6 Mô hình chất lượng dịch vụ
……………………………………………………….
13
Hình 1.7 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng …………………………………………..
14
Hình 1.8 Ma trận SWOT
……………………………………………………………………….
17
Hình 1.9 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E. Porter
……………
18
Hình 2.1 Chuỗi giá trị của Nescafe
…………………………………………………………
49
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận định tính
Phụ lục 2 Bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ
Phụ lục 3 Bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức
Phụ lục 4 Kết quả nghiên cứu
Phụ lục 4.1 Trình độ học vấn, Độ tuổi, giới tính và Thu nhập khách hàng
Phụ lục 4.2a Kết quả phân tích Cronbach Anpha củ a chất lượng sản phẩm lần 1
Phụ lục 4.2b Kết quả phân tích Cronbach Anpha củ a chất lượng sản phẩm lần 2
Phụ lục 4.2c Kết quả phân tích Cronbach Anpha củ a chất lượng sản phẩm lần 3
(sau khi chạy EFA)
Phụ lục 4.3a Kết quả phân tích Cronbach Anpha củ a chất lượng bao bì sản phẩm lần 1
Phụ lục 4.3b Kết quả phân tích Cronbach Anpha củ a chất lượng bao bì sản phẩm lần 2
Phụ lục 4.4 Kết quả phân tích Cronbach Anpha hê ̣
thống phân phối sản phẩm
Phụ lục 4.5a Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho quảng cáo lần 1
Phụ lục 4.5b Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho quảng cáo lần 2
Phụ lục 4.6 Kết quả phân tích Cronbach anpha cho Khuyến mãi sản phẩm
Phụ lục 4.7a Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho Uy tín thương hiệu lần 1
Phụ lục 4.7b Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho Uy tín thương hiệu lần 2
Phụ lục 4.8a Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho các yếu tố sự hài lòng của
khách hàng đối với sản phẩm lần 1
Phụ lục 4.8b Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho các yếu tố sự hài lòng của
khách hàng đối với sản phẩm lần 2
Phụ lục 4.9a Kết quả phân tích Nhân tố khám phá EFA lần 1
Phụ lục 4.9b Kết quả phân tích Nhân tố khám phá EFA lần 2
Phụ lục 4.10 Hệ số hồi quy của các yếu tố sự hài lòng của khách hàng
Phụ lục 4.11a: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng
khách hàng với chất lượng sản phẩm
Phụ lục 4.11b: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng
khách hàng với bao bì sản phẩm
Phụ lục 4.11c: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng
khách hàng với hệ thống phân phối
Phụ lục 4.11d: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng
khách hàng với khuyến mãi
Phụ lục 4.11e: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng
khách hàng với quảng cáo.
Phụ lục 4.11f: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng
khách hàng với uy tín thương hiệu
Phụ lục 5.1: Phiếu điều tra đánh giá nội bộ( Mẫu)
Phụ lục 5.2: Phiếu điều tra đánh giá yếu tố bên ngoài ( Mẫu)
i
PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Trong xu thế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các
doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động và tăng khả năng cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh luôn
biến động, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh đóng vai trò rất quan trọng đối
với doanh nghiệp.
Hơn nữa nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng và giá
thành của các sản phầm café hòa tan, nếu như Nescafe không có chiến lược cạnh
tranh phù hợp thì thị phần café hòa tan sẽ rơi vào các đối thủ cạnh tranh tại thị
trường Việt Nam.
Là một thành viên hiện đang công tác tại công ty Nestle, tôi mong muốn
mang những kiến thức và thông tin đã học góp phần vào sự phát triển của
Nescafe tại Việt Nam.
Với ý nghĩa đó, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “CHIẾN LƢỢC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY NESTLE ĐỐI VỚI SẢN PHẨM NESCAFE TẠI
VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN – 2020” làm đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế.
Từ những lý thuyết về chiến lược cạnh tranh của Michael Porter và lý thuyết
của Parasuraman về sự hài lòng của khách hàng, tác giả nghiên cứu các yếu tố tạo
nên sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm cafe hòa tan tại thị trường
Việt Nam. Đồng thời, tác giả phân tích thực trạng, đánh giá tính sự hài lòng của
khách hàng đối với sản phẩm Nescafe của Nestle tại thị trường Việt Nam so sánh
với các sản phẩm cùng loại khác của Vinacafe và Trung Nguyên. Từ đó đưa ra các
chiến lược cạnh tranh của Nescafe và góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh cho
Nescafe trong tương lai.
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI:
Trên cơ sở nghiên cứu chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp trên thế giới,
tác giả đi sâu làm rõ cơ sở lý luận chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, chỉ rõ
các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các kiến
nghị thích hợp nhằm giúp doanh nghiệp khai thác tối đa năng lực cạnh tranh của
mình. Xuất phát từ mục đích trên nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục tiêu:
ii
–
Xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Nestle.
–
Xác định “năng lực cốt lõi” tạo nên lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm
Nescafe.
–
Đề xuất các giải pháp cho Nestle nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Nescafe tại Việt Nam giai đoạn từ nay đến 2020.
3. PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp được sử dụng như sau:
3.1 Nguồn dữ liệu: Đa dữ liệu
Thông tin thứ cấp có từ:
– Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết…
– Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, đài, internet…
Thông tin sơ cấp có từ: phỏng vấn trực tiếp:
– Lấy ý kiến các chuyên gia.
– Lấy ý kiến khách hàng thông qua bảng câu hỏi.
3.2 Phƣơng pháp thực hiện
Để đánh giá sự hài lòng của khách hàng, tác giả sử dụng thang đo Servqual
về sự hài lòng chất lượng sản phẩm hữu hình.
Tác giả đã thực hiện nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 giai đoạn chính:
(1) nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn,
(2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu
khảo sát.
– Sau khi phân tích sự hài lòng của khách hàng, tác giả phân tích môi trường
kinh doanh của Nescafe. Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh để xác định
các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty Nestle đối với sản
phẩm Nescafe. Từ đó, tác giả xây dựng chuỗi giá trị tương lai của sản phẩm
Nescafe.
iii
4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
4.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Các nghiên cứu thực hiện trong luận văn này nhằm thu thập thêm thông
tin hỗ trợ cho quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty đối với sản
phẩm Nescafe tại Việt Nam.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Luận văn này tập trung nghiên cứu việc hoạch định chiến lược cạnh
tranh cho Nescafe tại Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020. Trong khuôn khổ của
luận văn, chỉ giới hạn ở giai đoạn đầu của quản trị chiến lược: hình thành chiến
lược cạnh tranh cho Nescafe. Chiến lược được xây dựng là chiến lược cấp kinh
doanh và các giải pháp để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược.
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI:
Cấu trúc luận văn gồm:
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc và chiến lƣợc cạnh tranh.
Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Nescafe.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh của công ty Nestle Việt Nam
đối với sản phẩm Nescafe tại Việt Nam từ nay đến 2020.
Kết Luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
1
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
VÀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
1.1 QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
– Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động
và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [9, trang 4].
– Theo Fred R David trong tác phẩm “khái niệm về quản trị chiến lược”:
chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh
doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa,
phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh
[4, trang 20].
– Còn theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với
cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà
doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” [ 6, trang 15]
– “Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết
lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của
tổ chức” [8, trang 21].
– Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến
lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:
(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.
(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn
lực để thực hiện mục tiêu đó.
–
Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiễn các hoạt
động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một
tổ chức. Theo Fred R david, “Quản trị chiến lƣợc là một nghệ thuật và khoa học
nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức
năng cho phép tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra.” [4, trang 20].
–
Khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp
2
1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lƣợc kinh doanh
–
Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác
định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.
–
Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng
như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà
quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược
hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được
các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường.
–
Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và
phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu
quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
1.1.3 Quy trình quản trị chiến lƣợc (Strategic Management)
–
Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi, giúp các nhà quản trị xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi
theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đề ra.
–
Nhờ có quy trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Các doanh nghiệp không vận dụng
quản lý chiến lược thường đưa ra các quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi
trường thay đổi mới đưa ra hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều
khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp
chuẩn bị tốt hơn để đối phó và chủ động với những thay đổi của môi trường.
–
Lợi thế cạnh tranh có thể được xác định trong tất cả các bước của quá trình
hình thành chiến lược. Muốn có chiến lược tốt nhất, trước hết cần phải có quy trình
lập chiến lược khoa học. Có thể khái quát mô hình lập chiến lược doanh nghiệp theo
các bước như sau: (Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược)
3
Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lƣợc [14, trang 1]
2. Phân tích môi
trường vĩ mô, vi mô
để xác định cơ hội
và nguy cơ chính
4. Phân tích lợi thế cạnh
tranh, tiềm lực thành
công, SWOT và xét lại
sứ mệnh của tổ chức (a)
Mục tiêu
CÔNG TY
Mục tiêu các
SBU (b)
Mục tiêu
Bộ phận
chức năng
6. Chiến lược
CÔNG TY
Chiến lược
các SBU
Các chiến lược
chức năng
7. Chính sách và phân phối
các nguồn lực
8. Lựa chọn cơ
cấu tổ chức phù
hợp với chiến
lược mới
9. Thực hiện thay
đổi chiến lược
10. Lãnh đạo,
quyền lực và văn
hóa tổ chức
11. Đo lường và đánh giá
kết quả thành tích
1. Phân đoạn chiến
lược. Xác định sứ
mệnh, mục tiêu và
chiến lược hiện tại
3. Phân tích các nguồn lực
để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu quan
trọng của tổ chức
5. Mục
tiêu dài
hạn
và
mục
tiêu
hàng
năm
Hình
thành
chiến
lược
Thực
hiện
chiến
lược
Đánh
giá
chiến
lược
4
1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI NỘ
CỦA DOANH NGHIỆP.
–
Phân tích môi trường nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là việc vận dụng và phát huy
các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh
các đe dọa từ phía môi trường. Môi trường của tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô,
môi trường vi mô, môi trường nội bộ[4, trang 7]
1.2.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô
–
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh
nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì? Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả
các ngành kinh doanh. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường
chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:
Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên
mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp được xác
định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế, lãi xuất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, các cân thanh toán, chính
sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là
cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển
kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị
tiến hành các dự báo và đưa ra những kết luận về những xu thế chính của sự biến
đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các sự báo ngành và dự báo thương mại.
Yếu tố chính trị và pháp lý: Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách,
quy chế, định chế, luật lệ chế độ tiền lương, thủ tục hành chính…do Chính phủ đề ra
cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những
môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết
định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Nhìn chung, các doanh nghiệp
hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào các điều kiện đó thay
đổi xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính phủ can thiệp bằng chế
độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.
5
Yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội như dân số, cơ cấu dân cư, tôn
giáo…chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh
nhân…đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường lãng quên
khi xem xét những vấn đề chiến lược.
Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên không những là yếu tố đặc biệt quan trọng
đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào quan trọng của các ngành
kinh tế. Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài
nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái…Nhận biết được các yếu tố tự nhiên giúp
các doanh nghiệp phát huy thế mạnh của nó, bảo vệ môi trường và có các quyết
định cùng các biện pháp thực hiện quyết định đúng đắn.
Yếu tố công nghệ: Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự
phát triển biến đổi nhanh chóng. Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp
dụng các tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn
đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải nhận biết và
khai thác những công nghệ phù hợp để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các
doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo
dõi sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung
ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải
cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp
hoặc gián tiếp.
1.2.2 Phân tích môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành)
– Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến mục
tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng
phải chịu tác động của năm lực cạnh tranh[6, trang 8] :
6
(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng,
(2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành,
(3) Sức mạnh của khách hàng,
(4) Sức mạnh của nhà cung cấp,
(5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.2
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng các cơ hội và các nguy cơ tiềm
ẩn mà năm lực cạnh tranh đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích
hợp cho doanh nghiệp.
Hình 1.2 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter[6, trang 19]
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong
ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa
sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranh
giành lợi thế trong ngành. Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để
hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh
của các đối thủ để từ đó có chiến lược cạnh tranh hợp lý.
Những nhà cạnh tranh
trong ngành.
Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Những người nhập ngành
Những người
cung cấp
Những người
mua
Những sản phẩm thay thế
Sức mạnh
trả giá của
người mua
Đe dọa của
những
người nhập
ngành
Sức mạnh
trả giá của
nhà cung
cấp
Đe dọa của
sản phẩm
thay thế
7
1.2.2.2 Khách hàng
Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Việc đáp ứng ngày một tốt hơn
nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng sẽ giúp doanh
nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên
doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Trường
hợp không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp phải
thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn. Để
làm được điều này doanh nghiệp cần phải tập nghiên cứu: khả năng tài chính, thói
quen, quan điểm, hành vi mua sắm, khả năng chuyển đổi sản phẩm…của khách hàng
nhằm xác định đúng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.2.3 Nhà cung ứng
Doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị,
nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động…
– Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: để tránh tình trạng bị các tổ chức này
gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ
đi kèm thì doanh nghiệp cần phải liên hệ với nhiều nhà cung ứng, giảm
thiểu tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng duy nhất.
– Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để
tiến hành các hoạt động kinh doanh. Trong trường hợp này doanh nghiệp
cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý, tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều
vào một loại hình huy động vốn.
– Nguồn lao động: doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo
hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có
trình độ. Đây là cơ sở đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai
đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào
môi trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập
cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp
đang hoạt động trong ngành.
8
Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:
– Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn.
– Chi phí dị biệt hóa sản phẩm cao.
– Yêu cầu lượng vốn lớn.
– Phí tổn chuyển đổi cao.
– Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối.
– Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào.
1.2.2.5 Sản phẩm thay thế
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về cơ
bản, sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự
xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh
tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay
thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải
thường xuyên phân tích, theo dõi và đầu tư thích đáng vào R&D.
1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong của doanh nghiệp, phải cố gắng phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm
xác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các
biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế cạnh
tranh tối đa. Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi
trường bên trong với tư cách là các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh
nghiệp.
“Dây chuyền giá trị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của
doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt
động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra
những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” [15, trang 92].
Lý thuyết phân tích dây chuyền giá trị của công ty chia các hoạt động của
công ty thành hai nhóm chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
9
Hình 1.3 Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp[15, trang 92]
1.2.3.1 Phân tích các hoạt động chủ yếu
Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt
động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn
trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào…
Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố
đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất
lượng, vận hành và bảo trì thiết bị…
Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các
khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các
đơn hàng.
Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và
kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trị quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ
làm cho ba hoạt động trên kém theo.
Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà
quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn
luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
10
1.2.3.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà
các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt
động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công
nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.
Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa
hành ở tất cả các bộ phận. Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan
trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà
quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà
quản trị, nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng
chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được
trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị, những lợi ích mà nhà quản
trị mang lại cho doanh nghiệp. Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích
do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo
đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề
nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó
hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện…để nâng cao chất
lượng.
Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động
tạo giá trị trong một doanh nghiệp. Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư
công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh
công nghệ.
Kiểm soát mua sắm chi tiêu: Đây là hoạt động thu mua các yếu tố
đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt
động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt
hơn với mức chi phí thấp.
Cấu trúc hạ tầng: Đóng vai trò hỗ trợ cho tồn bộ các hoạt động trong
dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ
khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài
chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin
và quản lý chung.
11
1.2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh
Phân tích chuỗi giá trị của M.Porter giúp nhận dạng các nguồn lực trong hệ
thống làm cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Cách nhận dạng các
nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng bằng cách làm ngược[15, trang 221]. Sau đây là
quy trình xác định lợi thế cạnh tranh từ sự hài lòng của khách hàng
Các nguồn lực
Chuỗi giá trị
Sự hài lòng của khách hàng
= Các quan hệ phụ thuộc
= Hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2 = Các bước trong quá trình phân tích
Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị khách
hàng[15, trang 221]
Lợi thế cạnh tranh của công ty bao gồm: lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn
lực, lợi thế cạnh tranh dài hạn trong thị trường- sản phẩm và vị thế mạnh trong các
thị trường hấp dẫn. [14, trang 23]
Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: nguồn lực ở đây được hiểu bao
gồm: nguồn lực các yếu tố cứng và nguồn lực các yếu tố mềm.
Yếu tố cứng: máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, khả năng
tài chính, tài sản…
Yếu tố mềm: văn hóa công ty, hình ảnh thương hiệu, năng lực đặc biệt (năng
lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi…)
2 yếu tố này tác động hỗ trợ lẫn nhau, bên cạnh các yếu tố cứng, ngày nay, các
yếu tố mềm được chú ý nhiều hơn, do đây chính là các yếu tố mà không phải ai
cũng có thể bắt chước được. Nó giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh
của mình, đồng thời là cơ sở để phân biệt giữa doanh nghiệp này và doanh nghiệp
khác.
C2
C1
B2
B1
A
