9988_Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯ ỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
—————————
LÊ MINH HẢI
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KAOLIN
QUẢNG BÌNH BOHEMIA
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
NGƯ ỜI HƯ ỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN VĂN HOÀ
HUẾ, 2018
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan sốliệu và kết quảnghiên cứu trong luận văn này là trung
thực và chư a đư ợc sửdụng đểbảo vệmột học vịnào. Tôi cũng xin cam đoan mọi
sựgiúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã đư ợc cảm ơ n và các thông tin trích dẫn đã
đư ợc chỉrõ nguồn gốc.
Tác giảluận văn
LÊ MINH HẢI
ii
LỜI CẢM Ơ N
Đểhoàn thành luận văn này, ngoài sựnỗlực của bản thân, tôi đã nhận đư ợc
sựgiúp đỡtận tình và quý báu từthầy hư ớng dẫn khoa học, cơ quan công tác, sở
ban ngành trong tỉnh Quảng Bình, doanh nghiệp, đồng nghiệp, bạn bè và ngư ời
thân. Nhân đây, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơ n đến:
PGS.TS. Trần Văn Hòa – ngư ời hư ớng dẫn khoa học – đã dành nhiều thời
gian quý báu đểchỉdẫn vềđềtài và định hư ớng phư ơ ng pháp nghiên cứu trong thời
gian tôi tiến hành thực hiện luận văn.
Ban lãnh đạo và CBCNV Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia và các
đồng nghiệp đã tạo điều kiện vềthời gian và giúp đỡtôi trong việc điều tra phỏng vấn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơ n gia đình, bạn bè đã động viên, khuyến
khích tinh thần lẫn vật chất cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.
Xin gửi lời chúc sức khỏe và chân thành cảm ơ n!
Tác giảluận văn
LÊ MINH HẢI
iii
TÓM LƯ ỢC LUẬN VĂN THẠC SỸKHOA HỌC KINH TẾ
Họvà tên học viên: Lê Minh Hải
Chuyên ngành: Quản trịKinh doanh – Ứng dụng; Niên khóa: 2016- 2018
Ngư ời hư ớng dẫn khoa học: PGS.TS TRẦN VĂN HÒA
Tên đềtài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH KAOLIN QUẢNG BÌNH BOHEMIA
1. Tính cấp thiết của đềtài
Một trong những yếu tốthành công của bất kỳdoanh nghiệp nào chính là
hiệu quảquản trịnguồn nhân lực. Yếu tốnày tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm
dịch vụ, như ng hiệu suất sửdụng nguồn nhân lực là nhân tốquan trọng quyết định
sựtồn tại và phát triển của tổchức, nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng
suất lao động, chất lư ợng sản phẩm và hiệu quảsản xuất kinh doanh. Đểđáp ứng
đư ợc các yêu cầu đặt ra trong điều kiện mới và duy trì đư ợc tốc độphát triển, đạt
đư ợc hiệu quảsản xuất kinh doanh cao hơ n, Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình
Bohemia cần có các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực.
Do vậy, việc nghiên cứu đềtài “Hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia”đang là vấn đềbức xúc có ý nghĩa
sâu sắc cảvềlý luận và thực tiễn.
2. Phư ơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phư ơ ng pháp nghiên cứu sau: Phư ơ ng pháp thu thập số
liệu (thứ cấp và sơ cấp), Phư ơ ng pháp tổng hợp và xử lý số liệu, Phư ơ ng pháp phân
tích (thống kê mô tả, so sánh, chuỗi thời gian), Phư ơ ng pháp chuyên gia (nhằm có
góc nhìn tổng quan hơ n về vấn đề nghiên cứu và đề xuất giải pháp).
3. Kết quảnghiên cứu và những đóng góp của luận văn
Nghiên cứu đã đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Kaolin Quảng Bình Bohemia. Theo đó, từng nội dung trong công tác này đã đư ợc tác
giả phân tích như : (i) hoạch định nguồn nhân lực; (ii) phân tích công việc; (iii) công tác
tuyển dụng lao động; (iv) công tác bố trí và sử dụng lao động; (v) đào tạo phát triển
nguồn nhân lực; (vi) đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lư ơ ng. Bên cạnh đó,
kết quả khảo sát cán bộ quản lý về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đã
đư ợc luận văn trình bày rõ. Cuối cùng, những kết quảđạt đư ợc và những hạn chếđư ợc
tác giả phân tích nhằm có căn cứ cho việc đề xuất giải pháp ở chư ơ ng tiếp theo.
iv
DANH MỤC CÁC CHỮVIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
BGĐ
Ban giám đốc
BHYT
Bảo hiểm y tế
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BL&DA
Bán lẻvà Dựán
BTNMT
BộTài nguyên Môi trư ờng
CBCNV
Cán bộcông nhân viên
CBNV
Cán bộnhân viên
FDI
Vốn đầu tư nư ớc ngoài
GP
Giấy phép
GXN
Giấy xác nhận
ISO
Tổchức tiêu chuẩn hóa quốc tế
OHSAS 18001
Tiêu chuẩn vềHệthống quản lý An toàn
sức khỏe nghềnghiệp
PCCC
Phòng cháy chữa cháy
QĐ
Quyết định
QTV
Quản trịviên
R&D
Nghiên cứu và phát triển
STNMT
SởTài nguyên Môi trư ờng
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
TP. HCM
Thành phốHồChí Minh
UB
Ủ
y ban
UBND
Ủ
y ban nhân dân
WTO
Tổchức Thư ơ ng mại thếgiới
v
MỤC LỤC
Lời cam đoan………………………………………………………………………………………………… i
Lời cảm ơ n ………………………………………………………………………………………………….. ii
Tóm lư ợc luận văn thạc sỹ khoa học kinh tế……………………………………………………. iii
Danh mục các chữ viết tắt và ký hiệu …………………………………………………………….. iv
Mục lục…………………………………………………………………………………………………………v
Danh mục các bảng ……………………………………………………………………………………. viii
Danh mục các sơ đồ…………………………………………………………………………………….. ix
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ……………………………………………………………………………….1
1. Tính cấp thiết của đề tài ………………………………………………………………………………1
2. Mục tiêu nghiên cứu……………………………………………………………………………………2
3. Đối tư ợng và phạm vi nghiên cứu…………………………………………………………………2
4. Phư ơ ng pháp nghiên cứu……………………………………………………………………………..3
5. Kết cấu của luận văn …………………………………………………………………………………..5
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ……………………………………6
CHƯ Ơ NG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP ……………………………………….6
1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực………………………………………………..6
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản………………………………………………………………………..6
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực………………………………………………………7
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ……………………………………………7
1.1.4. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực……………………………………………………8
1.2. Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ……………….9
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực ……………………………………………………………………9
1.2.2. Phân tích công việc ……………………………………………………………………………..11
1.2.3. Công tác tuyển dụng lao động……………………………………………………………….17
1.2.4. Công tác bố trí và sử dụng lao động ………………………………………………………19
1.2.5. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực …………………………………………………………22
1.2.6. Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lư ơ ng ………………………………26
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực………………………………30
1.3.1. Năng suất lao động………………………………………………………………………………31
vi
1.3.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo lợi nhuận……………………….32
1.3.3. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo quỹ tiền lư ơ ng ……………….32
1.4. Kinh nghiệm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp
trên thế giới và tại Việt Nam………………………………………………………………………….33
1.4.1. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp tại Nhật Bản…………………………………….33
1.4.2. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp tại Singapore……………………………………34
1.4.3. Kinh nghiệm của tập đoàn Tôn Hoa Sen – Việt Nam……………………………….35
1.4.4. Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia…….38
CHƯ Ơ NG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH KAOLIN QUẢNG BÌNH BOHEMIA……………………..40
2.1. Khái quát về Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia ………………………..40
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình
Bohemia ……………………………………………………………………………………………………..40
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Kaolin Quảng
Bình Bohemia………………………………………………………………………………………………42
2.1.3. Tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình
Bohemia ……………………………………………………………………………………………………..44
2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty
TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia………………………………………………………………47
2.2.1. Tổng quan về lao động của Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia …47
2.2.2. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kaolin Quảng
Bình Bohemia………………………………………………………………………………………………53
2.2.3. Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ……………………………70
2.3. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kaolin Quảng
Bình Bohemia thông qua kết quảđiều tra khảo sát……………………………………………74
2.3.1. Đặc điểm mẫu khảo sát ………………………………………………………………………..74
2.3.2. Thống kê đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Kaolin Quảng Bình Bohemia thông qua giá trị trung bình…………………………………75
2.4. Đánh giá chung vềcông tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kaolin
Quảng Bình Bohemia……………………………………………………………………………………81
2.4.1. Những kết quảđạt đư ợc……………………………………………………………………….81
vii
2.4.2. Hạn chế………………………………………………………………………………………………82
CHƯ Ơ NG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KAOLIN QUẢNG BÌNH
BOHEMIA…………………………………………………………………………………………………84
3.1. Định hư ớng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Kaolin
Quảng Bình Bohemia đến năm 2020 ………………………………………………………………84
3.1.1. Những cơ hội, thách thức và định hư ớng phát triển của Công ty TNHH
Kaolin Quảng Bình Bohemia đến năm 2020 ……………………………………………………84
3.1.2. Định hư ớng nguồn nhân lực của Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình
Bohemia đến năm 2020…………………………………………………………………………………85
3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Kaolin Quảng Bình Bohemia đến năm 2020 ……………………………………………………86
3.2.1. Các giải pháp liên quan đến công tác phân tích công việc và tuyển dụng lao
động……………………………………………………………………………………………………………86
3.2.2. Các giải pháp liên quan đến công tác bố trí và sử dụng lao động……………….90
3.2.3. Các giải pháp liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…….93
3.2.4. Các giải pháp liên quan đến việc nâng cao năng lực và công tác kiểm tra, kiểm
soát của nhà quản lý ………………………………………………………………………………………95
3.2.5. Các giải pháp liên quan đến công tác tạo động lực cho ngư ời lao động trong
Công ty……………………………………………………………………………………………………….96
3.2.6. Các giải pháp về cơ cấu tổ chức…………………………………………………………….97
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ……………………………………………………….99
1. KẾT LUẬN……………………………………………………………………………………………..99
2. KIẾN NGHỊ…………………………………………………………………………………………..100
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………………………101
PHỤ LỤC…………………………………………………………………………………………………102
QUYẾT ĐỊNH VỀVIỆC THÀNH LẬP HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ
BIÊN BẢN CỦ
A HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VẮN THẠC SĨ KINH TẾ
NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦ
A PHẢN BIỆN 1
NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦ
A PHẢN BIỆN 2
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN
XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN
viii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1:
Tình hình vốn và nguồn vốn của công ty……………………………………46
Bảng 2.2:
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm…….47
Bảng 2.3:
Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2014 – 2016 ………………..52
Bảng 2.4:
Dự báo nhu cầu lao động theo trình độđào tạo của công ty giai đoạn
2017 – 2026 ……………………………………………………………………………54
Bảng 2.5:
Kết quả tuyển dụng của Công ty qua 3 năm (2014-2016) …………….59
Bảng 2.6:
Bảng bố trí phân công nguồn nhân lực tại các bộ phận của Công ty
(tháng 01/2017) ………………………………………………………………………61
Bảng 2.7:
Công tác đào tạo, bồi dư ỡng nhân lực tại Công ty năm 2016………..65
Bảng 2.8:
Tình hình tiền lư ơ ng ngư ời lao động của Công ty qua 3 năm ……….69
Bảng 2.9:
Năng suất lao động của công ty theo doanh thu qua 3 năm 2014-2016
……………………………………………………………………………………………..72
Bảng 2.10:
Bảng tổng hợp thu nhập bình quân giai đoạn 2014 – 2016 …………..72
Bảng 2.11:
Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực qua kết quả và hiệu quả
kinh doanh……………………………………………………………………………..74
Bảng 2.12:
Đặc điểm mẫu khảo sát ……………………………………………………………75
Bảng 2.13:
Đánh giá của đối tư ợng khảo sát về công tác hoạch định nguồn nhân
lực…………………………………………………………………………………………76
Bảng 2.14:
Đánh giá của đối tư ợng khảo sát về công tác phân tích công việc …76
Bảng 2.15:
Đánh giá của đối tư ợng khảo sát về công tác tuyển dụng lao động..77
Bảng 2.16:
Đánh giá của đối tư ợng khảo sát về công tác bố trí và sử dụng lao
động………………………………………………………………………………………78
Bảng 2.17:
Đánh giá của đối tư ợng khảo sát về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực……………………………………………………………………….79
Bảng 2.18:
Đánh giá của đối tư ợng khảo sát về công tác đánh giá quá trình thực
hiện công việc và tiền lư ơ ng …………………………………………………….80
ix
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1:
Mô tả phân tích công việc ………………………………………………………….11
Sơ đồ 2.1:
Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia ……43
Sơ đồ 2.2:
Các bư ớc của quá trình tuyển dụng lao động………………………………..57
1
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đềtài
Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là
hiệu quảquản trị nguồn nhân lực. Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm
dịch vụ, như ng hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quyết định
sự tồn tại và phát triển của tổ chức, nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng
suất lao động, chất lư ợng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Đặc biệt, khi nền sản xuất phát triển dựa trên cơ sởđổi mới công nghệthì vai trò
của yếu tốcon ngư ời ngày càng trởnên quan trọng, vì chỉcó lực lư ợng lao động chất
lư ợng cao mới có khảnăng tiếp thu và áp dụng tiến bộkhoa học kỹthuật, sửdụng có
hiệu quảmọi nguồn lực khác của tổchức. Nhận thức vấn đềđó, các doanh nghiệp cũng
như các quốc gia hiện nay luôn xem việc nâng cao hiệu quảsửdụng nguồn nhân lực
như là một chiến lư ợc nhằm tạo ra lợi thếcạnh tranh cho mình.
Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Kaolin Quảng Bình Bohemia đư ợc
thành lập từnăm 1998, là đơ n vịhoạt động trong lĩnh vực khai thác khoáng sản, sản
xuất, kinh doanh các sản phẩm kaolin và vật liệu xây dựng tại Việt Nam.
Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia đư ợc xem là một trong những
doanh nghiệp lớn của miền Trung, việc đổi mới đội ngũ lao động hay bổsung lực
lư ợng lao động thư ờng xuyên diễn ra. Việc thay đổi nguồn nhân lực chủyếu tập
trung ởcấp dư ới, những ngư ời trẻthư ờng thích thay đổi môi trư ờng làm việc, chính
điều này thật sựgây khó khăn cho Công ty trong việc giữchân ngư ời tài và đào tạo
có hiệu quảnguồn nhân lực.
Hiện nay, mức độcạnh tranh của ngành khai thác khoáng sản và sản xuất vật
liệu xây dựng ngày càng gay gắt, nhất là sau khi nư ớc ta gia nhập WTO. Thuếsuất
nhập khẩu các mặt hàng khoáng sản ngày càng giảm theo tiến trình đã thỏa thuận
dẫn đến hàng hóa nhập khẩu ngày càng nhiều và đa dạng. Các doanh nghiệp khai
thác khoáng sản và sản xuất vật liệu xây dựng trong nư ớc cũng không ngừng đổi
mới đểnâng cao năng suất, chất lư ợng sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh.
Đểđáp ứng đư ợc các yêu cầu đặt ra trong điều kiện mới và duy trì đư ợc tốc
độphát triển, nâng cao hơ n nữa hiệu quảsản xuất kinh doanh, Công ty TNHH
Kaolin Quảng Bình Bohemia đã đềra các chiến lư ợc, chính sách, kếhoạch phát
2
triển. Và đểthực hiện các chiến lư ợc, chính sách, kếhoạch đạt kết quảtốt thì một
trong những nội dung quan trọng mà Công ty cần thực hiện sớm là hoàn thiện công
tác quản trịnguồn nhân lực tại Công ty. Bên cạnh đó, việc quản lý tốt đội ngũ nhân
lực tại Công ty còn giúp cho Công ty cải tiến đư ợc chất lư ợng dịch vụ, nâng cao
hiệu quảlàm việc, giảm thiểu các chi phí không cần thiết và gia tăng năng suất lao
động. Do đó, việc nghiên cứu công tác quản trịnguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Kaolin Quảng Bình Bohemia sẽcó ý nghĩa quan trọng trong việc hoàn thiện công
tác này.
Xuất phát từthực tế, sựcần thiết đó, tôi đã lựa chọn vấn đề: “Hoàn thiện
công tác quản trịnguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình
Bohemia” làm đềtài nghiên cứu luận văn thạc sỹcủa mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sởphân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trịnguồn nhân lực
tại Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia. Từđó đềxuất các giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình
Bohemia trong giai đoạn sắp tới.
2.2. Mục tiêu cụthể
– Hệthống hoá cơ sởlý luận và thực tiễn trong công tác quản trịnguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
– Phân tích, đánh giá công tác quản trịnguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Kaolin Quảng Bình Bohemia.
– Đềxuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực
của Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia đến năm 2025.
3. Đối tư ợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tư ợng nghiên cứu
Đối tư ợng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trịnguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia, cụthể: hoạch định nguồn nhân lực;
tuyển dụng; bốtrí, sửdụng lao động; đào tạo; khen thư ởng, kỷluật; tiền lư ơ ng,
thư ởng; các chếđộchính sách đối với lao động.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
– Không gian: Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia.
3
– Thời gian: Nghiên cứu thực trạng công tác quản trịnguồn nhân lực tại Công
ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia giai đoạn 2014 – 2016; nguồn sốliệu sơ cấp
đư ợc thu thập từtháng 2 đến tháng 3 năm 2018; đềxuất giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trịnguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia
đến năm 2025.
4. Phư ơng pháp nghiên cứu
4.1. Phư ơng pháp thu thập số liệu
– Sốliệu thứcấp:
Luận văn nghiên cứu tiến hành thu thập dữliệu thứcấp từcác báo cáo tổng
kết hàng năm của Công ty và của ngành, hồsơ nguồn nhân lực của Công ty và các
kết quảnghiên cứu của các đềtài khoa học trong và ngoài ngành đã có trư ớc đây để
tăng tính đối chứng trong việc rút ra những nhận xét, kết luận cũng như đư a ra các
giải pháp hoàn thiện. Các nguồn sốliệu quý giá đó đư ợc kếthừa biện chứng trong
luận văn và đư ợc chỉrõ nguồn gốc.
– Sốliệu sơ cấp:
Luận văn nghiên cứu tiến hành thu thập thông tin qua phiếu điều tra khảo sát
những cán bộquản lý (từcấp tổphó, tổtrư ởng trởlên) tại Công ty TNHH Kaolin
Quảng Bình Bohemia.
+ Phư ơ ng pháp chọn mẫu điều tra:
Với nội dung nghiên cứu của luận văn là công tác quản trịnguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia, cụthể: hoạch định nguồn nhân lực;
tuyển dụng; bốtrí, sửdụng lao động; đào tạo; khen thư ởng, kỷluật; tiền lư ơ ng,
thư ởng; các chếđộchính sách đối với lao động. Do đó, đối tư ợng khảo sát luận văn
hư ớng đến là cán bộquản lý (đối tư ợng nắm rõ nhất vềcông tác quản trịnguồn
nhân lực của công ty). Hiện tại, Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia có
183 cán bộcông nhân viên, trong đó có 53 cán bộquản lý. Do đó, luận văn tiến
hành khảo sát toàn bộ53 cán bộquản lý này, bao gồm: 5 cán bộthuộc Hội đồng
quản trị, 3 cán bộthuộc Ban giám đốc, 18 cán bộlà trư ởng phó phòng chức năng và
27 cán bộlà tổtrư ởng, tổphó các tổsản xuất và chuyên môn.
+ Thiết kếphiếu khảo sát:
Phiếu khảo sát đư ợc thiết kếthành 3 phần: (i) Phần 1 liên quan đến các thông
4
tin cá nhân của đối tư ợng đư ợc khảo sát; (ii) Phần 2 liên quan đến đánh giá của đối
tư ợng khảo sát vềcông tác quản trịnguồn nhân lực của Công ty TNHH Kaolin
Quảng Bình Bohemia, bao gồm các nội dung như : hoạch định nguồn nhân lực;
tuyển dụng; bốtrí, sửdụng lao động; đào tạo; khen thư ởng, kỷluật; tiền lư ơ ng,
thư ởng; các chếđộchính sách đối với lao động (đư ợc đo lư ờng bằng thang đo
Likert 5 cấp độ, với 1 tư ơ ng ứng là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng
ý); (iii) Phần 3 liên quan đến một sốý kiến đóng góp của đối tư ợng khảo sát đối với
công tác quản trịnguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia.
4.2. Phư ơng pháp tổng hợp và xửlý sốliệu
Luận văn nghiên cứu sửdụng phư ơ ng pháp phân tổthống kê đểtổng hợp và hệ
thống hóa tài liệu nghiên cứu, sốliệu điều tra theo các tiêu thức phù hợp với mục tiêu
nghiên cứu. Sốliệu điều tra đư ợc xửlý, tính toán trên phần mềm thống kê SPSS.
4.3. Phư ơng pháp phân tích
Sau khi hoàn thành việc thu thập sốliệu phục vụcho quá trình đánh giá kết
quảnghiên cứu, luận văn đã sửdụng phư ơ ng pháp nghiên cứu định lư ợng với sựhỗ
trợcủa phần mềm SPSS.
Phư ơ ng pháp phân tích chủđạo là phư ơ ng pháp thống kê mô tả, sửdụng
bảng tần suất đểmô tảcác đặc tính của các cán bộquản lý có phiếu khảo sát đảm
bảo chất lư ợng đểtiến hành phân tích.
Bên cạnh đó, luận văn còn sửdụng phư ơ ng pháp chuyên gia. Phư ơ ng pháp
này luận văn sửdụng nhằm mục đich khảo sát ý kiến của chuyên gia, đểlàm cơ sở
điều tra đối tư ợng khảo sát và tìm ra các giải pháp phù hợp với những mục tiêu đề
ra của luận văn.
Luận văn nghiên cứu sửdụng kỹthuật phỏng vấn sâu chuyên gia (DELPHI)
đểthu thập ý kiến chuyên gia là những ngư ời có nhiều kinh nghiệm, chuyên môn
trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học, và các chuyên gia thực tiễn là cán bộlãnh đạo
cấp cao của Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia. Điều này giúp cho tác
giảcó cái nhìn tổng quát, sâu rộng hơ n đối với cấn đềnghiên cứu. Các dữliệu thu
thập đư ợc là cơ sởđểluận văn nghiên cứu thiết kếbảng hỏi khảo sát chính thức.
5
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mởđầu và phần kết luận, kiến nghị. Nội dung chính của Luận
văn gồm 3 chư ơ ng:
Chư ơ ng 1: Cơ sởlý luận và thực tiễn vềhoạt động quản trịnguồn nhân lực tại
doanh nghiệp;
Chư ơ ng 2: Thực trạng hoạt động quản trịnguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Kaolin Quảng Bình Bohemia;
Chư ơ ng 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia.
6
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
CHƯ Ơ NG 1: CƠ SỞLÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀCÔNG TÁC QUẢN
TRỊNGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Nguồn nhân lực và quản trịnguồn nhân lực
1.1.1. Một sốkhái niệm cơ bản
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Bất cứtổchức nào cũng đư ợc tạo thành bởi các thành viên là con ngư ời hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thểnói: “Nguồn nhân lực của một tổchức bao
gồm tất cảnhững ngư ời lao động làm việc trong tổchức đó” [12]. Nguồn nhân lực
của một tổchức hình thành trên cơ sởcác cá nhân có vai trò khác nhau và đư ợc liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Mỗi con ngư ời cụthểsẽđảm nhiệm
một chức vụhay vịtrí công tác nào đó trong tổchức. Ởdoanh nghiệp, nguồn nhân
lực là một nguồn tài nguyên đắt giá và quý báu nhất và thông thư ờng là một lợi thế
cạnh tranh mang tính quyết định.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tốđầu
vào: Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình sản xuất
kinh doanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ. Yếu tố con ngư ời có ảnh hư ởng
quyết định đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; con
ngư ời là yếu tố năng động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh.
Con ngư ời trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các
nguồn lực khác là tài chính, công nghệ, marketing…
1.1.1.2. Quản trịnguồn nhân lực
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nguồn nhân lực.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các
hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngư ời để có thểđạt đư ợc các
mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản trịnguồn nhân lực ngư ời ta có thể
hiểu quản
trịnguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sửdụng, động
viên và cung cấp tiện nghi cho nguồn nhân lực thông qua tổchức của nó .
7
Song dù tiếp cận ởgóc độ
nào thì quản trịnguồn nhân lực vẫn là “tất cảcác
hoạt động của một tổchức đểthu hút, xây dựng phát triển, sửdụng, đánh giá, bảo toàn
và giữgìn một lực lư ợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổchức về
mặt sốlư ợng và chất lư ợng, khai thác hợp lý và hiệu quảnhất năng lực, sởtrư ờng của
ngư ời lao động nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp”. [9] 1.1.2. Mục tiêu của quản trịnguồn nhân lực
Mục tiêu kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu
quả nhất sức lao động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh
tế, tạo tích luỹ cho doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản
xuất giản đơ n và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình.
Mục tiêu xã hội: Quản trịnguồn nhân lực tạo công ăn việc làm, giáo dục,
động viên ngư ời lao động phát triển phù hợp với tiến bộxã hội, làm trong sạch môi
trư ờng xã hội.
Mục tiêu củng cốvà phát triển tổchức: Quản trịnguồn nhân lực là một lĩnh
vực quản trịdoanh nghiệp và cũng là một phư ơ ng tiện đểkhai thác và sửdụng có
hiệu quảnguồn nội lực, đáp ứng yêu cầu vềsựthống nhất và tính hiệu lực của bộ
máy thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trịnguồn nhân lực
Không có một hoạt động nào của tổchức mang lại hiệu quảnếu thiếu quản
trịnguồn nhân lực, quản trịnguồn nhân lực gắn liền với tổchức, với việc sắp xếp
con ngư ời vào những vịtrí nhất định trong bộmáy tổchức, đểđảm bảo cho quá
trình hoạt động có hiệu quảcủa doanh nghiệp, cảtrong hiện tại và tư ơ ng lai. Quản
trịnguồn nhân lực thư ờng là nguyên nhân của thành công hay thất bại của tổchức.
Trong thời đại ngày nay, quản trịnguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày
càng tăng vì những lý do sau đây:
– Do sựcạnh tranh ngày càng gay gắt trên thịtrư ờng nên các doanh nghiệp
buộc phải không ngừng cải thiện tổchức của mình theo hư ớng tinh giảm gọn nhẹ,
năng động trong đó yếu tốcon ngư ời là quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng ngư ời
phù hợp đểgiao đúng việc là vấn đềquan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp.
– Sựtiến bộcủa khoa học kỹthuật cùng với sựphát triển của nền kinh tế“mở”
buộc các nhà quản trịphải biết thích ứng. Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều
8
động nguồn nhân lực đang là vấn đềquan tâm hàng đầu của các nhà quản trị.
– Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học đư ợc
cách giao dịch với ngư ời khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe tìm ra
ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên biết
cách đánh giá nhân viên chính xác. Đồng thời biết cách lôi kéo nhân viên say mê
với công việc, tránh đư ợc sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao
chất lư ợng công việc và hiệu quả cho doanh nghiệp. [12] 1.1.4. Chức năng của quản trịnguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trịnguồn nhân lực
rất nhiều vấn đềcần giải quyết. Bao gồm từviệc đối phó với những thay đổi của
môi trư ờng kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thịtrư ờng lao động,
những thay đổi pháp luật lao động…
Tuy nhiên, xét vềtổng thểcũng có thểphân chia các hoạt động chủyếu của
quản trịnguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủyếu sau:
– Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm này chủtrọng đến vấn đề
đảm bảo có đủnhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Đểthực hiện đư ợc chức năng này, trư ớc hết doanh nghiệp phải căn cứvào kếhoạch
sản xuất kinh doanh, dịch vụvà thực trạng sửdụng nhân viên của mình đểxác định
công việc nào cần tuyển thêm ngư ời. Việc thực hiện quá trình phân tích sẽcho biết
doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu, ởbộphận nào với những phẩm chất gì… Vì vậy,
nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thư ờng có các hoạt động: Dựbáo và hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lư u giữ
và xửlý các thông tin vềnguồn nhân lực của doanh nghiệp.
– Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng
này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên
trong doanh nghiệp có các kỹnăng, trình độlành nghềcần thiết đểhoàn thành tốt
công việc đư ợc giao, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên đư ợc phát triển tối đa
các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thư ờng thực hiện các
hoạt động: bồi dư ỡng, nâng cao trình độlành nghề, cập nhật các kiến thức quản lý,
kỹthuật công nghệcho cán bộquản lý và cán bộnghiệp vụchuyên môn.
– Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sửdụng có hiệu quảnguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm
9
chức năng này gồm 2 chức năng: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát
triển các mối quan hệlao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lư ợng cao.
Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm thoàn thiện
môi trư ờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc. Việc giải quyết tốt chức
năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo đư ợc không khí tâm lý tập
thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng thời làm cho nhân viên thoả mãn với
công việc và doanh nghiệp. [9] 1.2. Nội dung chủyếu của quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực là một tiến trình quản trịbao gồm
phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của một tổchức trong điều kiện thay đổi và dự
kiến sốlư ợng cũng như chất lư ợng vềnhu cầu nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt
động của doanh nghiệp của ởmỗi thời kỳnhất định.
Muốn có một đội ngũ lao động có thểhoàn thành đư ợc mục tiêu của tổchức
điều quan trọng là phải có kếhoạch nguồn nhân lực ngắn hạn cũng như dài hạn, từ
đó nhà quản trịbiết đư ợc nên tuyển chọn nhân viên ởđầu bao nhiêu lúc nào, đồng
thời lập kếhoạch tuyển chọn sắp xếp vềđào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứng
những nhiệm vụcụthểcủa doanh nghiệp ởthời điểm hiện tại cũng như tư ơ ng lai
theo đúng mục tiêu đềra. [7] Việc hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực cần đư ợc áp dụng theo
phư ơ ng pháp tiếp cận hệthống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệgiữa môi
trư ờng bên trong doanh nghiệp như : Các mục tiêu nhiệm vụcủa kếhoạch sản
xuất kinh doanh, cung cầu nhân viên trong nội bộdoanh nghiệp, hệthống tổ
chức quản lý doanh nghiệp, các chính sách vềnguồn nhân lực, khen thư ởng,
đánh giá công việc….Đồng thời, cũng phải tính đến những tác động của môi
trư ờng bên ngoài doanh nghiệp như : Trình độhọc vấn chung của xã hội, quan hệ
cung cầu trên thịtrư ờng lao động, điều kiện kinh tế, các đối thủcạnh tranh, trình
độphát triển của khoa học kỹthuật,…. [13] 10
Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thư ờng đư ợc tiến hành theo 04 bư ớc sau:
Bư ớc 1: Xác định nhu cầu và dựbáo nhu cầu
Khi dựbáo vềtài nguyên nguồn nhân lực, cần phải suy xét kỹnhu cầu vềsản
phẩm và dịch vụcủa doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một
đơ n vịsản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dựphòng trư ớc tiên. Sau đó đến
khối lư ợng sản phẩm doanh nghiệp. Sau cùng mới ư ớc tính lực lư ợng lao động cần
thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất.
Thực hiện bư ớc này cần tính đến các yếu tốsau: Kếhoạch kinh doanh của
Công ty; sốlư ợng ngư ời nghỉlàm việc tại cơ quan với những lý do khác nhau
(thuyên chuyển công tác, nghỉhư u,…) và sốngư ời thay thếdựkiến, nguồn tài
chính có sẵn chất lư ợng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất
lư ợng dịch vụhoặc mởrộng thịtrư ờng mới.
Trong quá trình dựbáo nhu cầu vềnguồn nhân lực, cần phải dựbáo khả
năng có sẵn vềnguồn tài nguyên nguồn nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp trư ớc
khi tìm từnguồn bên ngoài.
Bư ớc 2: Đềra các chính sách
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khảnăng của Công ty nhờ
vào hệthống thông tin thì sẽdẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu nguồn nhân lực,
vì vậy sẽxây dựng một sốchính sách thủtục kếhoạch cụthể. Nếu doanh nghiệp đủ
khảnăng cung ứng nguồn nhân lực theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữnguyên
chính sách cũ hay cần xắp xếp lại. Trong trư ờng hợp dư thừa nhân viên doanh
nghiệp có chính sách như thếnào và hành động ra sao. Trong cảhai trư ờng hợp trên
cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp, nhằm mục đích
nâng cao hiệu quảcho doanh nghiệp.
Bư ớc 3: Thực hiện các kếhoạch
Có 2 kếhoạch sau đây:
– Trong trư ờng hợp thiếu nhân viên, nhà quản trịcần thực hiện chư ơ ng trình
sắp xếp lại tài nguyên nguồn nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức
và tuyển chọn nhân viên từbên ngoài vào.
– Trong trư ờng hợp thừa nhân viên cần phải sửdụng biện pháp sau: Hạn chế
việc tuyển dụng, giảm bớt giờlao động, cho vềhư u sớm, cho nghỉtạm thời.
11
Bư ớc 4: Kiểm tra và đánh giá
Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trịnguồn
nhân lực mà trong mổi gia đoạn cần phải thư ờng xuyên kiểm xoát xem các kếhoạch
và chư ơ ng trình có phù hợp với mục tiêu đềra không đểcó những điều chỉnh kịp
thời. Cần phải tiến hành đánh giá các kếhoạch đểrút kinh nghiệm. [12] 1.2.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệthống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụthểtrong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. [13] Đó là việc nghiên cứu các công việc đểlàm rõ ởtừng công việc cụthểngư ời
lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họthực hiện những hoạt động này như
thếnào; những máy móc, thiết bị, công cụnào đư ợc sửdụng; những mối quan hệ
nào khi thực hiện và điều kiện làm việc cụthể; những yêu cầu kiến thức kỹnăng mà
ngư ời lao động cần có đểthực hiện công việc. Nghĩa là, phân tích công việc là một
quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng
công việc cụthể. Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụliên quan đến
công việc và các kỹnăng kiến thức cần có đểthực hiện tốt công việc. Đây cũng là
quá trình xác định sựkhác biệt của một công việc này với công việc khác.
Việc chuẩn bịmô tảchức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về
trình độkỹnăng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽdựa trên các dữ
liệu thu thập đư ợc trong quá trình phân tích công việc.
– Ý nghĩa của việc phân tích công việc thểhiện qua sơ đồsau:
Sơ đồ 1.1: Mô tả phân tích công việc
Nguồn: Trần Kim Dung (2001)
Phân tích công việc
Bản mô tảcông việc
Bản tiêu chuẩn công việc
Tuyển
dụng,
chọn lựa
nhân viên
Đào tạo,
huấn
luyện
nhân
viên
Đánh giá
năng lực
thực hiện
của nhân
viên
Đánh
giá công
việc
Trảcông,
khen
thư ởng
nhân
viên
12
Thứnhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin vềnhững yêu cầu, đặc
điểm của công việc, như các hành động nào cần đư ợc tiến hành thực hiện, thực
hiện như thếnào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ
nào cần thiết
khi thực hiện công việc, các mối quan hệvới cấp trên và với đồng nghiệp trong thực
hiện công việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trịsẽkhông thểtạo ra sự
phối hợp đồng bộgiữa các bộphận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thểđánh giá
chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thểtuyển dụng đúng nhân viên
cho công việc, không thểđánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Ðặc biệt phân tích công việc là công cụrất hữu hiệu giúp các tổchức, doanh nghiệp
mới thành lập hoặc đang cần có sựcải tổhoặc thay đổi vềcơ cấu tổchức, tinh giảm
biên chếnhằm nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh.
Hai là, từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chư ơ ng trình đào
tạo, bồi dư ỡng và phát triển đội ngũ những ngư ời lao động nhằm giúp cho họ có đủ
khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.
Thứba, phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tốcó hại cho sức
khoẻ, tạo ra cơ sởđểxác định các điều kiện cần thiết đểkhắc phục, loại trừnhững ảnh
hư ởng có hại, cung cấp trang thiết bịbảo hộlao động cần thiết cho ngư ời lao động.
Thứtư , phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sởkhông thểthiếu đểtính
toán thù lao lao động, hiệu quảcông việc, thành tích của ngư ời lao động khi tiến
hành công việc. [13] – Phân tích công việc đư ợc thểhiện qua trảlời các câu hỏi sau:
+ Nhân viên thực hiện những công việc gì?
+ Khi nào công việc đư ợc hoàn tất?
+ Công việc đư ợc thực hiện ởđâu?
+ Nhân viên thực hiện công việc đó như thếnào?
+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?
+ Đểthực hiện công việc đó phải hội đủcác tiêu chuẩn vềphẩm chất và
trình độnào?
– Nội dung của phân tích công việc [11]:
+ Quá trình thực hiện phân tích công việc thư ờng gồm các bư ớc sau:
13
Bư ớc 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từđó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bư ớc 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sởcủa các sơ đồtổchức,
các văn bản vềmục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồquy trình công nghệvà bản mô tảcông việc cũ (nếu có).
Bư ớc 3: Chọn lựa các phần việc đặc trư ng, các điểm then chốt đểthực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơ n trong thực hiện
phân tích các công việc tư ơ ng tựnhau.
Bư ớc 4: Áp dụng các phư ơ ng pháp khác nhau đểthu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳtheo yêu cầu vềmức độchính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tuỳtheo loại hình công việc và khảnăng vềtài chính của doanh nghiệp có thể
sửdụng một hoặc kết hợp các phư ơ ng pháp thu thập thông tin phân tích công việc
sau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…
Bư ớc 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin
thu thập đểphân tích công việc cần đư ợc kiểm tra lại vềmức độchính xác và đầy
đủthông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vịlãnh đạo, có trách
nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bư ớc 6: Xây dựng bản mô tảcông việc và bản tiêu chuẩn công việc.
+ Các thông tin cần thu thập cho phân tích công việc
Đểphân tích công việc đư ợc chính xác, cần phải thu thập đư ợc các loại
thông tin sau đây:
* Thông tin vềcác yếu tốcủa điều kiện làm việc như điều kiện tổchức hoạt
động của doanh nghiệp, chếđộlư ơ ng bổng, khen thư ởng, các yếu tốcủa điều kiện
vệsinh lao động, sựcốgắng vềthểlực, những rủi ro khó tránh, sựtiêu hao năng
lư ợng trong quá trình làm việc….
* Thông tin vềcác hoạt động thực tếcủa nhân viên tiến hành tại nơ i làm việc
như các phư ơ ng pháp làm việc, các mối quan hệtrong thực hiện công việc, cách
thức làm việc với khách hàng…
* Thông tin vềnhững phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có
như trình độhọc vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹnăng thực hiện công việc, tuổi đời,
ngoại hình, sởthích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có
khi thực hiện công việc….
14
* Thông tin vềcác loại máy móc, thiết bịkỹthuật tại nơ i làm việc như số
lư ợng, chủng loại, quy trình kỹthuật và các tính năng tác dụng của các trang bịkỹ
thuật, cách thức sửdụng, bảo quản tại nơ i làm việc.
* Thông tin vềcác tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện công việc đối với nhân
viên, bao gồm cảcác quy định vềtiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quảcông việc.
+ Các phư ơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc
Có rất nhiều phư ơ ng pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳ
thuộc vào từng loại thông tin thu thập và tuỳtheo từng doanh nghiệp. Sau đây là
một sốphư ơ ng pháp phổbiến:
* Bảng câu hỏi: Phư ơ ng pháp này đư ợc đánh giá là phư ơ ng pháp hữu hiệu
nhất đểthu thập thông tin phân tích công việc. Theo phư ơ ng pháp này, cấp quản trị
gửi cho các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bịsẵn, trừcấp điều hành. Trong
bảng câu hỏi này, ngoài tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tảtoàn bộ
các nhiệm vụhoặc mục đích của công việc, khối lư ợng hoặc sốlư ợng sản phẩm…
Tuy nhiên, phư ơ ng pháp này có trởngại và hạn chếlà công nhân có thểkhông thích
điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và vì thếsẽkhông trảlời câu hỏi đầy
đủ. Ngoài ra, công nhân cũng như nhà điều hành không có nhiều thời gian đểxửlý
bảng câu hỏi.
* Quan sát tại nơ i làm việc: Phư ơ ng pháp này đư ợc sửdụng chủyếu đối với
các công việc đòi hỏi kỹnăng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất.
Đối với các công việc bằng trí óc thì phư ơ ng pháp này là không đủ. Quan sát tại nơ i
làm việc cho phép nhà phân tích chỉra đầy đủcác chi tiết vềthời gian, mức độ
thư ờng xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thông tin vềđiều kiện làm việc của
các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sửdụng trong quá trình làm việc. Tuy nhiên,
phư ơ ng pháp quan sát có thểcung cấp những thông tin thiếu chính xác do gặp phải
vấn đềvềtâm lý của nhân viên khi biết mình bịquan sát.
* Phỏng vấn: Phỏng vấn có thểthực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với
nhóm nhân viên hoặc với nhà quản trị. Phư ơ ng pháp này rất hữu hiệu khi mục đích
của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện
từng công việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trịcủa
công việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin vềhoạt động và các mối
15
quan hệtrong phân tích công việc mà các phư ơ ng pháp khác không thểtìm ra.
Như ợc điểm của phư ơ ng pháp này là ngư ời đư ợc phỏng vấn có thểcung cấp các
thông tin sai lệch hoặc không muốn trảlời đầy đủcác câu hỏi, do suy nghĩ rằng có
thểsẽcó sựthay đổi cơ cấu tổchức, tinh giảm biên chế, nâng cao định mức… Thêm
vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộthu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc đối
với từng nhân viên.
* Phư ơ ng pháp ghi chép nhật ký: Trong một sốtrư ờng hợp, ngư ời thu thập
thông tin yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tảlại các hoạt động hàng ngày trong một
cuốn sổ. Nhờđó mà vấn đềnhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc mình
làm. Ởcác phư ơ ng pháp trư ớc sẽgiải quyết đư ợc do thu thập thông tin theo thực tế.
Như ợc điểm của phư ơ ng pháp này là việc ghi chép khó đảm bảo đư ợc liên tục và
nhất quán.
* Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục có liên quan đến công
việc. Thư ờng cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trịtrực tiếp của họđư ợc
yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra hay
không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễtrảlời.
* Phối hợp các phư ơ ng pháp: Thông thư ờng, các nhà phân tích không dùng
một phư ơ ng pháp đơ n thuần, họthư ờng phối hợp các phư ơ ng pháp với nhau. Chẳng
hạn, muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họcó thểsửdụng bảng
câu hỏi phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản
xuất, họdùng phư ơ ng pháp phỏng vấn phối hợp với phư ơ ng pháp quan sát…
+ Khi phân tích công việc cần xây dựng đư ợc hai loại tài liệu cơ bản là bản
mô tảcông việc và bản tiêu chuẩn công việc
* Bản mô tảcông việc: Bản mô tảcông việc là văn bản viết giải thích các
chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, các điều kiện làm việc và những vấn đềcó liên
quan đến một công việc cụthể[10]. Bản mô tảcông việc giúp chúng ta hiểu đư ợc
nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu đư ợc quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện
công việc. Trên thực tế, do khác nhau vềquy mô, vềkhảnăng trang bịcơ sởvật
chất, vềtrình độvà cách thức tổchức và mục đích phân công công việc của từng
Công ty, nên thư ờng không có một biểu mẫu chung cho Bản mô tảcông việc trong
Công ty. Tuy nhiên, nội dung chính của các bản mô tảcông việc thư ờng gồm: