ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
———–———–
TRẦN XUÂN TUẤN
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN BẮC
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
HÀ NỘI – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
———–———–
TRẦN XUÂN TUẤN
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN BẮC
Chuyên ngành : Quản lý Kinh tế
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ THỊ DẬU
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. VŨ THỊ DẬU
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
CHẤM LUẬN VĂN
PGS.TS. PHẠM VĂN DŨNG
HÀ NỘI – 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin
và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu, đúc kết và phân
tích một cách trung thực. Nguồn thông tin sử dụng trong luận văn đƣợc lấy từ các
phòng nghiệp vụ, thực tiễn, báo cáo tổng kết hàng năm phù hợp với tình hình sản
xuất kinh doanh thực tế của Công ty.
Học viên
Trần Xuân Tuấn
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo
điều kiện của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc, Thầy cô giáo, bạn
bè đồng nghiệp… sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả:
Trƣớc hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Cô giáo hƣớng dẫn – TS. Vũ
Thị Dậu – Giảng viên khoa Kinh tế chính trị, Trƣờng ĐH Kinh tế – ĐHQG Hà nội.
Ngƣời đã toàn tâm toàn ý hƣớng dẫn, với những ý kiến đóng góp quý báu để luận
văn của tác giả đƣợc hoàn thành nhƣ ngày hôm nay.
Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện
Miền Bắc; Phòng TCNS; Phòng KH&ĐT, Tài chính Kế toán, các phòng chuyên
môn, các Trƣởng bộ phận … đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm
luận án. Trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp đỡ, hỗ trợ trong
việc tìm kiếm tài liệu và có những góp ý thiết thực trong quá trình thực hiện viết
luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế chính
trị, Trƣờng ĐH Kinh tế – ĐHQG Hà nội đã cung cấp cho tác giả kiến thức và nguồn
thông tin bổ ích để tác giả có thể học tập và hoàn thiện luận văn này.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình: bố mẹ, vợ con, ngƣời thân đã
hết sức ủng hộ động viên tôi, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian
tham gia khóa học và viết luận văn.
Học viên
Trần Xuân Tuấn
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Tên luận văn: Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện
Miền Bắc.
Tác giả: Trần Xuân Tuấn
Giáo viên hƣớng dẫn: TS. Vũ Thị Dậu
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích
Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp, từ đó phân tích, đánh giá công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công
ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc và đƣa ra một
số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu
– Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác Quản lý nguồn nhân lực ta ̣
i các
Doanh nghiệp.
– Tham khảo, nghiên cứu kinh nghiệm Quản lý nguồn nhân lực của các đơn vi ̣
khác
khác, rút ra những bài học trong công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp.
– Phân tích, đánh giá công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu
hạn Một thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc giai đoa ̣
n từ (2009 – 2013).
– Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công
ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc giai đoạn (2015
– 2020).
7. Những đóng góp mới của luận văn:
– Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực trong
một doanh nghiệp.
– Phân tích, đánh giá thực trạng công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Một thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc.
– Đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc.
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ………………………………………………………………. i
DANH MỤC CÁC BẢNG
…………………………………………………………………………….. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH
…………………………………………………………………………….. iii
MỞ ĐẦU
………………………………………………………………………………………………………
1
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC
VỀ QL NNL TRONG DOANH NGHIỆP
…………………………………………………………
4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về QL NNL trong DN …………………………….
4
1.1.1 Nhóm công trình nghiên cứu về NNL trong DN ………………………………….
4
1.1.2 Nhóm công trình nghiên cứu về quản lý NNL trong DN
……………………….
4
1.1.3 Nhóm nhân tố nghiên cứu về kinh nghiệm QL NNL trong DN ……………..
7
1.2. Quản lý NNL trong DN …………………………………………………………………………
8
1.2.1. Khái niệm và mục tiêu……………………………………………………………………..
8
1.2.2. Nội dung QL NNL ………………………………………………………………………..
10
1.2.3 Phƣơng pháp quản lý
………………………………………………………………………
20
1.2.4. Nhân tố ảnh hƣởng ………………………………………………………………………..
22
1.2.5 Tiêu chí đánh giá ……………………………………………………………………………
28
1.3. Kinh nghiệm QL NNL
…………………………………………………………………………
29
1.3.1. Kinh nghiệm QL NNL tại Công ty Bánh kẹo BIBICA
……………………….
29
1.3.2. Kinh nghiệm QL NNL tại Pepsico Việt Nam ……………………………………
30
1.3.3. Kinh nghiệm QL NNL tại Công ty CP Tiến bộ quốc tế (AIC) …………….
33
1.3.4 Bài học kinh nghiệm
……………………………………………………………………….
34
CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
……………………………….
37
2.1 Nguồn tài liệu………………………………………………………………………………………
37
2.1.1 Nguồn tài liệu sơ cấp
………………………………………………………………………
37
2.1.2 Nguồn tài liệu thứ cấp …………………………………………………………………….
37
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ……………………………………………………………………..
38
2.2.1 Phƣơng pháp thu thập, xử lý và phân tích tài liệu
……………………………….
38
2.2.3 Phƣơng pháp thống kê, mô tả
…………………………………………………………..
41
2.2.4 Phƣơng pháp phân tích – tổng hợp ……………………………………………………
41
2.2.5 Phƣơng pháp phân tích ma trận SWOT …………………………………………….
42
2.2.6 Phƣơng pháp điều tra, khảo sát ………………………………………………………..
43
CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QL NNL TẠI CÔNG TY TNHH
MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN BẮC
………………………………………………………
44
3.1. Khái quát về Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện Miền Bắc ……………….
44
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ……………………………………
44
3.1.2 Các yếu tố nguồn lực của Công ty ……………………………………………………
47
3.1.3 Đặc điểm bộ máy tổ chức và bộ máy quản lý nhân sự của Công ty ………
53
3.2 Thực trạng công tác QLNNL tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền
Bắc giai đoạn (2009-2013) …………………………………………………………………………
56
3.2.1 Hoạch định NNL …………………………………………………………………………..
56
3.2.2 Tuyển dụng NNL
…………………………………………………………………………..
57
3.2.3 Đào tạo và phát triển NNL ……………………………………………………………..
60
3.2.4 Đánh giá ngƣời lao động …………………………………………………………………
62
3.2.5 Trả công và đãi ngộ ………………………………………………………………………..
63
3.3 Đánh giá chung về công tác QL NNL tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm
Điện Miền Bắc ………………………………………………………………………………………….
67
CHƢƠNG 4 ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QL
NNL TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN BẮC
………….
77
4.1. Bối cảnh kinh tế mới và định hƣớng hoàn thiện công tác QL NNL tại Công ty
TNHH MTV Thí nghiệm Điện Miền Bắc …………………………………………………….
77
4.1.1. Bối cảnh kinh tế mới ảnh hƣởng tới NNL tại Công ty
……………………….
77
4.1.2 Định hƣớng hoàn thiện công tác QL NNL tại Công ty ………………………..
79
4.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNNL tại Công ty TNHH MTV Thí
nghiệm Điện Miền Bắc ………………………………………………………………………………
81
4.2.1 Xây dựng bộ máy QL NNL
……………………………………………………………..
81
4.2.2 Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực
…………………….
82
4.2.3 Đổi mới công tác tuyển dụng lao động ……………………………………………..
87
4.2.4 Đào tạo NNL ………………………………………………………………………………..
89
4.2.5 Cải tiến tổ chức lao động và bố trí lao động ………………………………………
91
4.2.6 Đổi mới công tác đánh giá ngƣời lao động ………………………………………..
93
4.2.7 Tăng cƣờng các biện pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
…..
95
4.3. Đề xuất với cấp trên và các ban ngành liên quan …………………………………..
100
4.3.1 Đề xuất với nhà nƣớc ……………………………………………………………………
100
4.3.2 Đề xuất với EVN và NPC ……………………………………………………………..
102
KẾT LUẬN ………………………………………………………………………………………………
104
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………………………
106
i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
ASEAN
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
2
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
3
CN-HĐH
Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa
4
CVC
Chuyên viên chính
5
DN NVV
DN nhỏ và vừa
6
DN
DN
7
ETC1
Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc.
8
EVN
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
9
HTQLCL
Hệ thống quản lý chất lƣợng
10
KH&ĐT
Kế hoạch và đầu tƣ
11
KSV
Kiểm soát viên
12
NMTĐ
Nhà máy thủy điện
13
NNL
NNL
14
NPC
Tổng Công ty điện lực Miền Bắc.
15
QL NNL
QL NNL
16
SXKD
Sản xuất kinh doanh
17
TCNS
Tổ chức nhân sự
18
TCKT
Tài chính kế toán
19
TNHC
Thí nghiệm hiệu chỉnh
ii
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1
Kết quả hoạt động kinh doanh 2013
47
2
Bảng 3.2
NNL của Công ty giai đoạn (2009-2013)
48
3
Bảng 3.3
NNL trong các bộ phận từ (2009-2013)
49
4
Bảng 3.4
Cơ cấu theo tuổi lao động 2013
50
5
Bảng 3.5
Nguồn vốn công ty từ ( 2009-2013)
52
6
Bảng 3.6
Biến động NNL từ (2009-2013)
59
7
Bảng 3.7
Kết quả đào tạo tại từ (2009-2013)
60
8
Bảng 3.8
Hệ số chi trả tiền lƣơng theo hiệu quả SXKD
64
9
Bảng 3.9
Tình hình biến động tiền lƣơng năm (2009-
2013)
64
10
Bảng 3.10
Đánh giá hiệu quả sử dụng NNL
70
11
Bảng 3.11
Kết quả hoạt động kinh doanh (2009 – 2013)
72
iii
DANH MỤC CÁC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 3.1
Biểu đồ cơ cấu lao động theo vai trò và giới tính
(2009-2013)
50
2
Hình 3.2
Chất lƣợng NNL (2009-2013)
51
3
Hình 3.3
Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty
54
4
Hình 3.4
Chi phí đào tạo các năm (2009-2013)
61
5
Hình 3.5
Biểu đồ thu nhập và năng suất lao động
65
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
NNL của DN là yếu tố cấu thành quan trọng nhất của DN, là nhân tố có ảnh
hƣởng quyết định đến thành công hoặc thất bại của mọi DN. Dù ở phƣơng diện một
quốc gia hay một DN, muốn phát triển thành công, ổn định và bền vững thì việc QL
NNL là hết sức quan trọng và cần thiết. Trong điều kiện hiện nay, Viê ̣
t nam đã và
đang tham gia quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng , các DN trong nƣớc sẽ
bị ảnh hƣởng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên nhiều mặt, nhiều lĩnh vực nhƣ: sức ép
việc làm, giá cả, chất xám, di chuyển NNL… của các DN khác trong và ngoài nƣớc.
Trong bối cảnh đó, việc chủ động đƣợc nhân lực, thu hút và sử dụng hiệu quả nhân
lực, đặc biệt là nhân lực chất lƣợng cao có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đến sự thành
công hoặc thất bại của một DN.
Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc là đơn vi ̣
100% vốn sở
hƣ̃u Nhà nƣớc, trƣ̣c thuộc Công ty me ̣
là EVN . Khi thành lập các DN dịch các đối
tác đã luôn tìm cách thu hút NNL chất lƣợng cao đang làm việc tại Công ty. Hệ lụy
này dẫn tới chảy máu chất xám, làm giảm sút sức cạnh tranh của Công ty… Từ thực
tế trên dẫn tới những đơn hàng đƣợc nhận trực tiếp thí nghiệm hiệu chỉnh từ NPC,
từ các khách hàng truyền thống ngoài ngành điện của Công ty trong những năm gần
đây bị sụt giảm. Thực sự đây là những nguy cơ, thách thức lớn tác động đến sự tồn
tại và phát triển của Công ty.
Trong bối cảnh đó, Công ty đã xác định NNL là chìa khóa để tăng cƣờng
sức cạnh tranh trên thị trƣờng và phát triển ổn định bền vững trƣớc sƣ
́ c ép tƣ
̀ các đối
thủ ca ̣
nh tranh trong và ngoài ngành điê ̣
n . Công tác QL NNL tại Công ty đã có
nhiều thay đổi, phù hợp hơn với cơ chế thị trƣờng. Nhiều quy chế, quy định tác
động trực tiếp hay gián tiếp đến công tác QL NNL nhƣ: quy chế trả lƣơng khuyến
khích ngƣời lao động có thành tích tốt, quy chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích
ngƣời lao động thƣờng xuyên công tác lƣu động, quy chế đào tạo, quy chế khen
thƣởng, quy chế dân chủ, nội quy kỷ luật lao động… Tuy vậy, công tác này vẫn còn
2
những bất cập nhƣ: còn chịu ảnh hƣởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết;
NNL chƣa đƣợc đầu tƣ đúng mức; Việc hoạch định NNL chƣa tính tới dài hạn và
chƣa gắn với chiến lƣợc phát triển công ty; Chƣa có tiêu chí đánh giá QL NNL;
Chƣa đƣa ra đƣợc chính sách phát triển NNL phù hợp trong dài hạn…
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề này, tôi chọn đề tài: “Quản lý NNL
tại Công ty
TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc” làm luận văn thạc sỹ của mình.
Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là: ETC1 đã QL NNL nhƣ thế nào? Nhƣ̃ng kết
quả đa ̣
t đƣợc, những hạn chế và nguyên nhân của tình hình là gì ? Cần có những giải
pháp gì để hoàn thiện công tác QL NNL tại Công ty này?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1 Mục tiêu
Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn công tác QL NNL trong DN, từ đó
phân tích, đánh giá công tác QL NNL tại ETC1 và đƣa ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác này tại Công ty.
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
– Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác QL NNL tại các DN.
– Nghiên cứu kinh nghiệm QL NNL của các đơn vi ̣
khác , từ đó, rút ra những
bài học trong công tác QL NNL cho ETC1.
– Phân tích, đánh giá công tác QL NNL tại ETC1 giai đoa ̣
n từ 2009- 2013.
– Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QL NNL tại ETC1 giai
đoạn 2015 – 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng
Đối tƣợng nghiên cứu là công tác QL NNL theo cách tiếp cận khoa học quản lý
kinh tế. Nghiên cứu QL NNL gắn với chiến lƣợc, mục tiêu phát triển DN, gắn với
công cụ, cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của nhà nƣớc và của ngành điê ̣
n.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
*Phạm vi không gian: NPC – EVN gồm nhiều đơn vị thành viên. Tuy nhiên, luận
văn chỉ nghiên cứu công tác QL NNL tại một đơn vị, đó là ETC1 thuộc NPC – EVN.
3
*Phạm vi thời gian: luận văn nghiên cứu công tác QL NNL tại ETC1 tƣ
̀ năm
2009 – 2013, tầm nhìn đến năm 2020.
4. Dự kiến đóng góp mới của luận văn
– Làm rõ hơn cơ sở lý luận về công tác QL NNL trong một DN.
– Tổng kết kinh nghiệm thực tiễn về QL NNL tại một số DN.
– Đánh giá công tác QL NNL tại ETC1 theo các tiêu chí đánh giá công tác
QL NNL.
– Đƣa ra một số giải pháp, trong đó có các giải pháp đặc thù nhằm hoàn thiện
công tác QL NNL tại ETC1.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4
chƣơng:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở khoa học về QL NNL trong
DN
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Chương 3.Thực trạng QL NNL tại Công ty TNHH MTV TNĐ Miền Bắc
Chương 4. Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác QL NNL tại Công ty
TNHH MTV TNĐ Miền Bắc.
Kết luận
4
Chƣơng 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QL
NNL TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về QL NNL trong DN
Đã có nhiều công trình nghiên cứu với quy mô và cách tiếp cận khác nhau về vấn
QL NNL, cũng nhƣ các vấn đề liên quan. Điển hình là những công trình nghiên cứu sau:
1.1.1 Nhóm công trình nghiên cứu về NNL trong DN
Nhiều học viên cao học đã chọn đề tài liên quan đến NNL làm luận văn thạc
sỹ nhƣ:
Hồ Quốc Phƣơng (2011), Đa
̀ o tạo va
̀ pha
́ t triển nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Đà Nẵng. Luận văn thạc sỹ. Trƣờng Đại học Đà Nẵng. Tác giả đã phân tích
thực trạng và đƣa ra các giải pháp tăng cƣờng đào tạo và phát triển NNL tại Công ty
Điện lực Đà Nẵng. Tuy nhiên, giải pháp tác giả đƣa ra mới đi vào vấn đề hoàn thiện
công tác đào tạo và phát triển chƣa có tính tới tƣơng lai của Công ty. Đây chỉ là trong
các phƣơng pháp và giải pháp kỹ thuật nhằm thực hiện công tác QL NNL.
Nguyễn Tuấn Hải (2012), Nâng cao chất lượng NNL tại Công ty Điện lực
Huế, Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Huế. Luận văn phân tích và đánh giá chất
lƣợng NNL tại Công ty Điện lực Huế. Trên cơ sở đó, luận văn đƣa ra một số giải
pháp nhằm tăng cƣờng quản lý hiệu quả NNL tại Công ty.
Lâm Thị Hồng (2012), Phát triển NNL tại Công ty Giầy Thượng Đình. Luận
văn thạc sỹ. Trƣờng Đại học Lao động – Xã hội. Luận văn đánh giá thực trạng phát
triển NNL tại Công ty Giầy Thƣợng Đình Hà Nội, chỉ ra những bất cập trong quá
trình phát triển và nguyên nhân của tình hình. Trên cơ sở đó, luận văn đƣa ra 5 giải
pháp và 3 kiến nghị với cấp trên nhằm đẩy mạnh phát triển NNL tại Công ty giai
đoạn 2013 – 2015, tầm nhìn đến năm 2020. Tuy nhiên, luận văn nặng về đánh giá
kết quả, nội dung phân tích hoạt động tổ chức phát triển NNL chƣa sâu.
1.1.2 Nhóm công trình nghiên cứu về quản lý NNL trong DN
Nguyễn Việt Hà (2012), Hoàn thiện công tác QL NNL tại sân bay Nội Bài,
Luận văn thạc sỹ, Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông. Tác giả đã phân tích
5
thực trạng và đƣa ra một số giải pháp nhƣ: Đào tạo và phát triển NNL; Hoàn thiện
chính sách đãi ngộ; Bố trí sử dụng hiệu quả NNL…
Nguyễn Thị Thu Phƣơng (2014), Quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina,
Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội. Tác giả luận
văn đã làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong DN;
Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc biệt phát
hiện ra những bất cập trong công tác này tại Cokyvina. Từ đó, luận văn đƣa ra đƣợc
1 số giải pháp nhằm tăng cƣờng quản lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn 2014-
2015, và đến năm 2020.
Phạm Quỳnh Sơn (2008), Xây dựng chiến lược phát triển NNL cho Xí nghiệp
dịch vụ và Cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long, Luận văn thạc sỹ
Kinh tế, Trƣờng Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa. Tác giả chỉ ra thực trạng
công tác QL NNL vẫn còn những tồn tại cần phải xây dựng mới, điều chỉnh và cập
nhật lại các mặt công tác quản lý và phát triển NNL, cụ thể nhƣ: Hoạch định NNL,
tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lƣơng, chế độ thƣởng, giữ chân ngƣời
tài; Công tác phát triển NNL chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất, chƣa có
kế hoạch trong dài hạn. Tác giả đƣa ra nhiều giải pháp nhƣng thể hiện mục tiêu chiến
lƣợc, hoạch định dự báo NNL… chƣa thực sự rõ ràng.
Phetsamone Phonevilaisack (2012),“Quản trị NNL ở TCT Điện lực Cộng
hòa dân chủ nhân dân Lào – Lý luận, thực tiễn và giải pháp”, Luận án tiến sỹ,
Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân . Luận án đã giải quyết những vấn đề: Hệ thống
hoá lý luận về quản trị NNL trong DN và vận dụng vào DN của Cộng hòa dân chủ
nhân dân Lào trong bối cảnh hội nhập quốc tế; Đánh giá thực trạng công tác quản
trị NNL của Tổng công ty Điện lực Lào giai đoạn 2005-2010, làm rõ những thành
tựu và những hạn chế trong công tác quản trị NNL của Tổng công ty, làm rõ
nguyên nhân của những hạn chế này; Phân tích, làm rõ những yêu cầu của hội nhập
kinh tế quốc tế đến công tác quản trị NNL của Tổng công ty ĐLL; Đề xuất giải
pháp có tính thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL, góp phần nâng cao
hiệu quả hoạt động và thực hiện thắng lợi chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty
giai đọan 2011-2015 và tầm nhìn 2020;
6
Đinh Văn Toàn (2012), “ Phát triển NNL của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
đến năm 2015”, Luận án tiến sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân. Luận án đã: Hệ
thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển NNL, từ đó bổ sung, làm rõ những nội
dung, yêu cầu chủ yếu trong phát triển NNL của một tổ chức điện lực ; Đƣa ra phƣơng
hƣớng phát triển NNL đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
và hoàn thiện công tác này ở Tập EVN, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD
điện trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.
Những công trình nghiên cứu về QL NNL và những vấn đề liên quan đã
đƣợc công bố trong các Hội thảo khoa học. Điển hình nhƣ:
Đề tài : “Một số giải pháp hoàn thiện công tác QL NNL tại Công ty Điện Lực
Thái Bình trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt Nam” của tác giả Trần Thị Thủy
thực hiện năm 2010, tại Điện Lực Thái Bình. Đề tài đã phân tích, đánh giá một cách có
hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng NNL của Công ty Điện Lực Thái Bình, tìm các
giải pháp hoàn thiện công tác QL NNL cho phù hợp với hệ thống quản lý của các Công
ty phân phối điện cấp tỉnh. Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu DN theo mô hình mới, đáp ứng
nhiệm vụ mà ngành điện sẽ giao trong giai đoạn tiếp theo.
Lê Thi ̣
Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong DN nhỏ và vừa ở
Việt nam trong qua
́ trình hội nhập kinh tế , Luận án tiến sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế
quốc dân; Tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp phát triển NNL tại
các DNNVV trong môi trƣờng hội nhập kinh tế quốc tế; Đặc biệt, luận án phân tích
rõ những tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến NNL, cũng nhƣ công tác phát
triển NNL trong DN vừa và nhỏ ở Việt nam.
Hoàng Mai Anh (2010), QL NNL tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu
trong điều kiện CNH-HĐH, Luận văn Thạc sỹ, Trƣờng ĐH Kinh tế. Tác giả đã phân
tích thực trạng và giải pháp QLNNL tại Công ty điện toán và truyền số liệu (VDC).
Tuy nhiên, giải pháp tác giả đƣa ra mới đi sâu vào vấn đề hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân sự và ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự. Đây chỉ là trong các giải
pháp kỹ thuật nhằm thực hiện công tác quản trị của công ty VDC đơn vị cung cấp
các dịch vụ viễn thông.
7
1.1.3 Nhóm nhân tố nghiên cứu về kinh nghiệm QL NNL trong DN
Tác giả Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng, 2013: “Đào tạo và phát triển
NNL ở một số nƣớc bài học và kinh nghiệm cho Việt Nam”. Tạp chí Phát triển &
Hội nhập, số 12. Bài viết đƣa ra kinh nghiệm phát triển NNL ở một số Quốc gia
phát triển nhƣ: Mỹ, Nhật Bản và một số quốc gia có trình độ thấp hơn có đặc điểm
kinh tế xã hội tƣơng tự Việt Nam nhƣ: Trung Quốc, Singapo.
Mỹ: Đƣa ra chiến lƣợc xây dựng NNL theo 2 hƣớng chủ lực: tập trung cho
giáo dục- đào tạo và thu hút nhân tài nhƣng không qua đào tạo mà chủ yếu thu hút
từ Quốc gia khác, đã thành công.
Nhật: thì đào tạo và sử dụng NNL theo hƣớng phát huy cao độ tính sáng tạo
và chủ động của ngƣời lao động, tạo điều kiện cho ngƣời lao động thích ứng nhanh
điều kiện công việc luôn thay đổi và nhạy bén.
Trung Quốc: tập trung phát triển NNL trong đó ƣu tiên giáo dục và đào tạo.
Singapo đề ra chiến lƣợc phát triển NNL, đặc biệt NNL chất lƣợng cao, đặc
biệt coi trọng giáo dục đào tạo.
Nhìn chung, các công trình đã nghiên cứu thực hiện theo những cách tiếp cận,
những khía cạnh khác nhau liên quan vấn đề QL NNL nói chung, QL NNL trong một
số DN cụ thể nói riêng. Thực tiễn cho thấy mỗi DN đều có đặc điểm, chức năng, mô
hình hoạt động… khác nhau. Do vậy, cách tiếp cận nghiên cứu có thể có điểm chung
về khung khổ lý thuyết, nhƣng về cơ bản vận dụng có sự khác biệt.
Công ty TNHH MTV TNĐ Miền bắc kinh doanh dịch vụ không giống nhƣ
các DN kinh doanh các sản phẩm cụ thể, sản phẩm Công ty cung cấp cho khách
hàng đó là các giấy chứng nhận kết quả kiểm tra (Biên bản thí nghiệm, Giấy chứng
nhận kiểm định). Giấy tờ nêu trên đƣợc cấp ra sau khi đã đƣợc đội ngũ kỹ thuật
viên có trình độ và kinh nghiệm căn cứ vào các số liệu đo lƣờng đƣợc để phân tích,
đánh giá kết quả. Có thể nói trong sản phẩm Công ty cấp ra đúc kết hàm lƣợng chất
xám cao. Cho đến nay, chƣa có công trình nghiên cứu nào đề cập chi tiết về QL
NNL, đặc biệt là công tác QL NNL tại Công ty di ̣
ch vụ kỹ thuâ ̣
t chuyên môn thuần
túy là “Thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện”.
8
1.2. Quản lý NNL trong DN
1.2.1. Khái niệm và mục tiêu
1.2.1.1 Khái niệm
* Nguồn nhân lực
NNL đƣợc hiểu là toàn bộ lực lƣợng lao động, với trình độ chuyên môn mà
ngƣời lao động tích luỹ đƣợc, có khả năng đƣợc sử dụng trong hoạt động kinh tế.
NNL có thể đƣợc xem xét trên bình diện của cả nền kinh tế, của ngành, lĩnh
vực, hay trong phạm vi một tổ chức.
Khi nói đến NNL, ngƣời ta thƣờng quan tâm tới số lƣợng và chất lƣợng NNL.
Số lƣợng NNL phản ánh quy mô về lực lƣợng lao động. Bên cạnh đó, còn là cơ cấu
và sự đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng lao động. Chất lƣợng NNL đƣợc biểu hiện ở
sức khỏe, trình độ chuyên môn và thái độ của ngƣời lao động đối với công việc.
Có thể hiểu NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của sức lao
động của con ngƣời và khả năng huy động sức mạnh đó tham gia vào quá trình tạo
ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Sức
mạnh và khả năng đó đƣợc biểu hiện thông qua số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu lao
động, quan trọng hơn cả là số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời có đủ điều kiện tham
gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội. (Trần xuân Cầu, 2012, trang 6)
*Quản lý nguồn nhân lực
QL NNL là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ một DN, thể hiện
qua sự cách thức, biện pháp hành xử của DN với ngƣời lao động.
Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock: “Quản lý nhân sự bao gồm toàn bộ các biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một DN và giải quyết tất cả các trường hợp
xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Giáo sƣ Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nhân sự là một nghệ thuật chọn
lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng
công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Do đó, QL NNL đƣợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình
quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngƣời gắn với công việc
của họ trong bất cứ DN nào.
9
Nhƣ vậy: QL NNL là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo
điều kiện có lợi cho NNL trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của
tổ chức đó.
Ngày nay, QL NNL là một mảng chiến lƣợc ảnh hƣởng đến tất cả các hoạt
động triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các DN và nó một trong những
nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các DN.
Nhận biết DN nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay không chính là dựa vào yếu tố
lực lƣợng lao động của DN đó. Thông qua những con ngƣời cụ thể với thể lực và tri
thức cùng với lòng nhiệt tình, sự cống hiến của họ;
QL NNL đề ra: mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng NNL nhằm đảm bảo
phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của DN và bố trí phù hợp lực lƣợng lao
động làm việc theo từng vị trí, chức năng.
Bên cạnh đó QL NNL đề ra phƣơng hƣớng hoạt động cho DN nhằm duy trì ƣu
thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liên quan về NNL, chiến lƣợc
NNL. Có thể thấy QL NNL có liên hệ chặt chẽ với chiến lƣợc phát triển của DN.
QL NNL giúp tìm kiếm, phát hiện và phát triển những hình thức hay những
phƣơng pháp tốt nhất để ngƣời lao động có thể nhìn nhận đƣợc. Từ đó tạo động lực
thúc đẩy ngƣời lao động phát huy hết tâm huyết của mình cho DN. Do vậy, có thể
khẳng định QL NNL có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của DN.
1.2.1.2 Mục tiêu
Công tác QL NNL có những mục tiêu sau:
Một là, Mục tiêu xã hội.
DN phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, DN hoạt động vì lợi ích
của xã hội chứ không phải chỉ riêng lợi ích của DN.
Hai là, Mục tiêu thuộc về DN.
QL NNL là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng nhƣ toàn bộ DN có đƣợc
những ngƣời làm việc hiệu quả. QLNNL tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là
một phƣơng tiện giúp DN đạt đƣợc các mục tiêu.
Ba là, Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ.
10
Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ
phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của toàn DN.
Bốn là, Mục tiêu cá nhân.
Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt đƣợc các mục tiêu cá nhân của
họ. Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân
viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ DN.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN.
1.2.2. Nội dung QL NNL
1.2.2.1 Hoạch định NNL
Hoạch định NNL là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, đề ra các chính
sách, các biện pháp và các bƣớc thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lƣợng
nhân sự với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động và
đem lại hiệu quả cao cho DN. (Trần Thị Thu, 2013)
Hoạch định NNL bao gồm:
Thứ nhất, Xác định số lƣợng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho DN ở các bộ
phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu
về nhân lực).
Thứ hai, Ƣớc tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN (Cung về
nhân lực).
Thứ ba, Đƣa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu về
nhân lực cho DN trong các thời điểm tƣơng lai.
Hoạch định NNL xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứng nhân
lực cho DN, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển
NNL hợp lý, hiệu quả cho DN.
Hoạch định NNL giữ vai trò trọng tâm trong QL NNL, có ảnh hƣởng lớn đến
hiệu quả công việc của DN. Công tác này đảm bảo sự tƣơng thích giữa tiềm năng
NNL với các mục tiêu DN cần đạt đƣợc. Hoạch định NNL luôn hƣớng tới việc DN
11
có thể dựa vào các cá nhân có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện đƣợc
nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả.
Hoạch định NNL đƣợc cụ thể hoá bằng Quy hoạch, Kế hoạch hay Dự án
phát triển NNL của DN. Thông thƣờng, DN xây dựng các kế hoạch NNL ngắn hạn,
vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của DN.
Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý DN.
Nhà quản lý DN xác định những việc cần phải làm? Làm nhƣ thế nào? Khi nào phải
làm và ai sẽ là ngƣời làm việc đó. Kế hoạch hóa NNL phải dựa trên những mục tiêu
của DN (đƣợc xác định trong chiến lƣợc phát triển của DN) và phải trả lời đƣợc các
câu hỏi nhƣ: mô hình bộ máy DN nhân lực là nhƣ thế nào? Cần tới loại nhân lực
nào? Số lƣợng là bao nhiêu? Bao giờ cần?…
Trong công tác kế hoạch hóa của DN, kế hoạch hóa NNL là một trong những
công tác quan trọng, vì:
Một là, Lập kế hoạch NNL tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn,
đào tạo nhiều hơn cho ngƣời lao động, trả lƣơng hợp lý hơn, thu nhập ổn định
hơn…cho ngƣời lao động. Điều đó lại giúp cho DN đạt đƣợc năng suất lao động do
mọi ngƣời có thể và hứng thú hơn với công việc của mình.
Hai là, Lập kế hoạch NNL liên kết các hành động với các kết quả. Nếu
không có kế hoạch, DN sẽ không thể biết đƣợc có đi đúng hƣớng không? Các chi
phí của công tác này là cần thiết trong hoạt động của DN.
Ba là, Lập kế hoạch NNL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có
ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho DN những vấn đề nhƣ: NNL có
phù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của DN không?
Nhƣ vậy, hoạch định NNL hay kế hoạch hóa NNL là nhân tố góp phần quan
trọng tạo nên sự thành công của DN.
1.2.2.2 Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngƣời có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm. Để có hiệu quả, quá trình tuyển
dụng cần theo sát các chiến lƣợc và kế hoạch NNL. (Trần Thị Thu. 2013)
12
Phân tích và xác định các yêu cầu của công việc cần tuyển dụng
Quá trình này thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể của
từng vị trí làm việc. Quá trình phân tích công việc từng vị trí đƣợc tiến hành khá
phức tạp bao gồm các bƣớc sau:
Bƣớc 1. Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu đƣợc
những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân lực. Những
mô tả này sẽ đƣợc sử dụng trong các bƣớc chọn lọc nhân lực.
Bƣớc 2. Điều tra NNL hiện tại đang thực hiện công việc về mức độ và tầm
quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng.
Bƣớc 3. Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các
nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng nhân lực đa dạng nhƣng bao gồm các nguồn chính sau:
Một là, NNL bên trong DN.
Việc tuyển dụng đƣợc thực hiện với những đối tƣợng đang làm việc ngay
trong DN. Khi DN cần bổ sung, thay thế nhân lực cho một vị trí nào đó, họ sẽ
hƣớng đến những thành viên trong DN có đủ khả năng, trình độ và có nguyện vọng
sẵn sàng làm việc ở vị trí công viêc mới.
Hai là, NNL bên ngoài DN.
Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài DN tùy từng yêu cầu của vị trí tuyển
dụng mà nhà tuyển dụng có thể hƣớng đến một nhóm đối tƣợng cụ thể khác nhau.
Các hình thức tuyển dụng
Hình thức tuyển dụng nhân lực của DN rất đa dạng. Cụ thể: Thông qua bản
thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong DN; Tuyển
dụng từ bạn bè, ngƣời thân của NNL trong nội bộ; Thông qua hội chợ việc làm;
Tuyển dụng từ các trƣờng Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp hay các
trƣờng đào tạo bồi dƣỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ; Tuyển dụng từ khách
hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác.
Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu chí khác
nhau dựa căn cứ vào yêu cầu công việc để tìm ra ứng viên phù hợp nhất với công việc.
13
Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm các bƣớc cơ bản nhƣ: Sàng lọc qua hồ
sơ; Thi viết; Phỏng vấn; Thử việc.
1.2.2.3 Hoà nhập cộng đồng người lao động
Đây là quá trình đƣợc thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làm
cho DN chƣa quen với công việc và môi trƣờng làm việc. Nhằm tạo cho họ cảm
giác gần gũi, thân thiện với mọi ngƣời cũng nhƣ không gian làm việc của DN.
Làm hòa nhập ngƣời lao động cần xem xét ở hai khía cạnh: Thứ nhất là làm
hòa nhập với môi trƣờng làm việc, văn hóa công ty; Thứ hai là làm ngƣời lao động
mới hòa nhập với công việc. (Nguyễn Hữu Thân. 2008)
Để hòa nhập ngƣời lao động với văn hóa công ty, yếu tố quan trọng là tạo cho
họ sự am hiểu, gắn kết với công ty cũng nhƣ thích nghi với phong cách của lãnh đạo
trong công ty. Làm cho ngƣời lao động có cảm giác công ty của mình giống nhƣ một
gia đình lớn, từ đó tạo ra sự đoàn kết, gắn bó tƣơng trợ lẫn nhau trong công việc cũng
nhƣ trong cuộc sống. Làm hòa nhập ngƣời lao động với công việc chính là hƣớng dẫn,
đào tạo để ngƣời lao động thành thạo với công việc mình đảm nhận, để họ tự tin, thoải
mái trong công việc và làm ra những sản phẩm đảm bảo chất lƣợng.
Quá trình hoà nhập của ngƣời lao động đƣợc chia làm 3 giai đoạn:
Giai đoạn dự kiến: mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều bỡ ngỡ và có cách
nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ đƣợc tuyển dụng từ nhiều nguồn khác nhau
nhƣ: thông tin đại chúng, qua giới thiệu hay từ một nguồn nào đó. Cách nhìn nhận
về tổ chức có thể lệch lạc, có thể nhìn nhận mang tính chủ quan, phiến diện dẫn đến
nảy sinh những kỳ vọng không thực tế. Do đó, giai đoạn này tổ chức cần cung cấp
những thông tin sát thực khách quan về công việc, về triển vọng của tổ chức và môi
trƣờng làm việc cho những ngƣời mới đến.
Giai đoạn làm quen: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải quyết
công việc thực tế dƣới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức.Tiến hành xây dựng các mối
quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý. Giai đoạn này là thời điểm đội ngũ nhân
viên mới nắm đƣợc các thông tin về hoạt động của tổ chức cũng nhƣ các số liệu cần
thiết để trang bị kiến thức cho mình.
14
Giai đoạn ổn định: nhân viên mới bắt đầu cảm nhận rõ ràng hơn bản thân đã
và đang là một phần của tổ chức và cảm nhận thoải mái trong công việc với vai trò
vị trí đƣợc sắp xếp. Các mối quan hệ cũng đƣợc hình thành khăng khít, mọi ngƣời
chia sẻ với nhau băn khoăn, vƣớng mắc trong công việc và một phần cuộc sống.
Giữa nhân viên mới với nhân viên cũ dƣờng nhƣ không còn khoảng cách.
Để thực hiện thành công việc hoà nhập con ngƣời vào môi trƣờng mới cần
vạch ra các chƣơng trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn, từng bƣớc ổn
định tâm lý đội ngũ nhân viên.
1.2.2.4 Phát triển và đào tạo NNL
Phát triển NNL bao gồm việc đào tạo, bồi dƣỡng và tạo điều kiện phát triển
nghề nghiệp cho NNL của DN.
Đối với DN, phát triển NNL giúp DN thu hút và giữ đƣợc nhân tài; duy trì và nâng
cao chất lƣợng của NNL; DN có điều kiện, khả năng vận dụng những tiến bộ khoa học,
kỹ thuật công nghệ vào quản lý; hình thành những mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo ra
sự gắn bó giữa DN và ngƣời lao động; phát triển hình ảnh trong mắt các đối tác.
Đối với ngƣời lao động, tạo ra sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc
ở hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai; làm ngƣời lao động có cách nhìn mới, thay đổi tƣ duy
mới trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động; đáp
ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động.
Đào tạo, bồi dƣỡng NNL là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực,
trình độ chuyên môn cho ngƣời lao động để giúp họ làm việc có hiệu quả hơn, nâng
cao đƣợc kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tƣ duy sáng tạo cho con
ngƣời và từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho DN.
Có rất nhiều phƣơng pháp để đào tạo bồi dƣỡng NNL và mỗi một phƣơng
pháp lại có những ƣu nhƣợc điểm riêng. Xu hƣớng hiện nay là kết hợp nhiều các
phƣơng pháp khác nhau để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo bồi
dƣỡng. Cụ thể:
Đào tạo bồi dưỡng trong công việc
Đây là các phƣơng pháp đào tạo bồi dƣỡng mà ngƣời học đƣợc học ngay tại
