BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ – TIN HỌC TP. HỒ CHÍ MINH
HUỲNH VĂN DANG
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CỤC CÔNG NGHỆ
THÔNG TIN – NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
TP. HỒ CHÍ MINH – THÁNG 07 NĂM 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ – TIN HỌC TP. HỒ CHÍ MINH
HUỲNH VĂN DANG
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CỤC CÔNG NGHỆ
THÔNG TIN – NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN: TS. THÁI TRÍ DŨNG
TP. HỒ CHÍ MINH – THÁNG 07 NĂM 2018
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ
công chức tại Cục Công nghệ thông tin của Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam” do tôi
thực hiện. Đây là công trình nghiên cứu của tôi với sự hƣớng dẫn của Tiến sĩ Thái
Trí Dũng. Các số liệu, kết quả trong luận văn là chính xác, trung thực và chƣa từng
công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn nguồn gốc rõ ràng, không
có nghiên cứu nào của ngƣời khác đƣợc sử dụng trong luận văn này mà không đƣợc
trích dẫn theo đúng quy định. Luận văn này chƣa từng đƣợc nộp để nhận bất kỳ
bằng cấp nào tại các trƣờng đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày tháng 07 năm 2018
Tác giả luận văn
Huỳnh Văn Dang
ii
LỜI CÁM ƠN
Đề tài luận văn “Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ
công chức ở tại Cục công nghệ thông tin của Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam” đƣợc
hoàn thành với sự giúp đỡ tận tình của Tiến sĩ Thái Trí Dũng. Bản luận văn này là
kết quả học tập, nghiên cứu các môn học của chƣơng trình MBA, Đại học Ngoại
ngữ – Tin học TpHCM tổ chức.
Trƣớc hết, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy TS. Thái Trí
Dũng, ngƣời hƣớng dẫn khoa học của luận văn. Khi mới bắt tay vào việc thực hiện
đề tài này tôi đã gặp không ít khó khăn, tuy nhiên Thầy đã tận tình hƣớng dẫn giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cƣơng, cho đến khi hoàn thành luận văn tốt
nghiệp này.
Tôi xin chân thành biết ơn quý thầy cô giáo, các giảng viên của Trƣờng Đại
học Ngoại ngữ – Tin học TpHCM đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi
trong chƣơng trình cao học.
Xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ công chức tại Cục công nghệ thông
tin hiện đang làm trong các phòng ban thuộc Cục công nghệ thông tin, các anh chị
đồng nghiệp cũ đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập số liệu cho đề
tài.
Tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè, những ngƣời thân đã động
viên, chia sẻ, giúp đỡ tôi để tôi hoàn thành chƣơng trình học tập và giúp tôi kiên trì
hoàn tất bài luận văn này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng 07 năm 2018
Học viên
Huỳnh Văn Dang
iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Từ viết tắt
Tiếng Việt
1
Cục CNTT
Cục công nghệ thông tin
2
CNTT
Công nghệ thông tin
3
NHNN
Ngân hàng nhà nƣớc
4
TPHCM
Thành phố Hồ Chí Minh
5
NHTM
Ngân hàng thƣơng mại
6
CBCC
Cán bộ công chức
7
TCTD
Tổ chức tín dụng
8
CHXHCN
Cộng hòa xã hội chủ nghĩa
9
NHTW
Ngân hàng Trung ƣơng
iv
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1
Các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì ……………………………….
10
Bảng 3.1
Phƣơng pháp và kỹ thuật sử dụng trong nghiên cứu
………………………
25
Bảng 3.2
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu …………………………………………………….
27
Bảng 3.2
Thang đo các nhân tố tác động đến động lực làm việc của CBCC
…..
30
Bảng 4.1
Đặc điểm CBCC Cục CNTT giai đoạn 2014-2016
……………………….
37
Bảng 4.2
Kết quả đánh giá công chức trong 3 năm 2014, 2015, 2016
…………..
39
Bảng 4.3
Thống kê mẫu khảo sát
………………………………………………………………
41
Bảng 4.4
Kết quả khảo sát động lực làm việc của CBCC tại Cục CNTT ……….
43
Bảng 4.5
Kết quả khảo sát tiền lƣơng tại Cục CNTT
…………………………………..
44
Bảng 4.6
Kết quả khảo sát Đào tạo và thăng tiến tại Cục CNTT
…………………..
45
Bảng 4.7
Kết quả khảo sát Quan hệ cấp trên tại Cục CNTT
…………………………
46
Bảng 4.8
Kết quả khảo sát Quan hệ đồng nghiệp tại Cục CNTT
…………………..
47
Bảng 4.9
Kết quả khảo sát Điều kiện làm việc tại Cục CNTT
………………………
47
Bảng 4.10 Kết quả khảo sát Bản chất công việc tại Cục CNTT………………………
48
Bảng 4.11 Kết quả khảo sát đánh giá thành tích tại Cục CNTT………………………
49
Bảng 4.12
Đặt tên nhân tố thang đo đại diện
……………………………………………….
50
Bảng 4.13
Kết quả phân tích tƣơng quan Pearson
…………………………………………
50
Bảng 4.14 Kết quả phân tích hồi quy ………………………………………………………….
52
Bảng 4.15
Thống kê kiểm định các giả thuyết của mô hình …………………………..
55
v
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu ………………………………………………………………………..
18
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ………………………………………………………………………
24
Hình 4.1 Bộ máy tổ chức của NHNN VN ……………………………………………………….
35
Hình 4.2 Sơ đồ tổ chức của Cục CNTT …………………………………………………………..
36
vi
MỤC LỤC
Lời cam đoan
………………………………………………………………………………………………….
i
Lời cám ơn ……………………………………………………………………………………………………
ii
Danh mục các từ viết tắt
……………………………………………………………………………….. iii
Danh mục các bảng biểu ………………………………………………………………………………..
iv
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
…………………………………………………………………………..
v
Mục lục
………………………………………………………………………………………………………..
vi
Chƣơng 1. TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
……………………………………….
1
1.1 Lý do chọn đề tài …………………………………………………………………………………..
1
1.2 Ý nghĩa nghiên cứu
………………………………………………………………………………..
2
1.3 Mục tiêu nghiên cứu ………………………………………………………………………………
2
1.4 Câu hỏi nghiên cứu ………………………………………………………………………………..
3
1.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ……………………………………………………………
3
1.6 Phƣơng pháp nghiên cứu ……………………………………………………………………….
3
1.7 Bố cục luận văn …………………………………………………………………………………….
4
Chƣơng 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
………………………..
5
2.1 Khái niệm và sự cần thiết của việc tạo động lực cho cán bộ công chức ………..
5
2.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực …………………………………………………..
5
2.1.2 Khái niệm về cán bộ, công chức ………………………………………………………..
6
2.1.3 Sự cần thiết của tạo động lực …………………………………………………………….
7
2.2 Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc
…………………………………………..
9
2.2.1 Thuyết X, Y của McGregor
……………………………………………………………….
9
2.2.2 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg ………………………………………………….
10
2.2.3 Thuyết 3 nhu cầu của Mc Clelland
……………………………………………………
11
2.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams
………………………………………………….
12
2.2.5 Động lực 3.0 ………………………………………………………………………………….
13
2.3 Một số công trình nghiên cứu tham khảo ………………………………………………..
14
2.3.1 Một số nghiên cứu ngoài nƣớc …………………………………………………………
14
vii
2.3.2 Một số nghiên cứu trong nƣớc …………………………………………………………
16
2.4 Mô hình nghiên cứu
……………………………………………………………………………..
17
2.4.1 Mô hình nghiên cứu ……………………………………………………………………….
17
2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu ……………………………………………………………….
19
Tóm tắt chƣơng 2 …………………………………………………………………………………………
23
Chƣơng 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
…………………………………………………..
24
3.1 Quy trình nghiên cứu ……………………………………………………………………………
24
3.2 Phƣơng pháp nghiên cứu ………………………………………………………………………
25
3.2.1 Nghiên cứu định tính
………………………………………………………………………
25
3.2.2 Nghiên cứu định lƣợng
……………………………………………………………………
26
3.3 Xây dựng thang đo
……………………………………………………………………………….
30
Tóm tắt chƣơng 3 …………………………………………………………………………………………
33
Chƣơng 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN …………………………….
34
4.1 Giới thiệu tổng quan cục cntt
…………………………………………………………………
34
4.1.1 Giới thiệu Cục CNTT
……………………………………………………………………..
34
4.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Cục CNTT ……………………………………………….
35
4.1.3 Cơ cấu tổ chức Cục CNTT
………………………………………………………………
36
4.1.4 Đặc điểm CBCC của Cục CNTT ……………………………………………………..
36
4.1.5 Tình hình về lao động và quản lý lao động tại Cục CNTT …………………..
38
4.1.6 Những thuận lợi và khó khăn của Cục CNTT
…………………………………….
39
4.2 Mô tả mẫu khảo sát
………………………………………………………………………………
40
4.3 Kiểm định độ tin cậy và tính hiệu lực của thang đo ………………………………….
41
4.4 Mô tả về động lực làm việc và các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của CBCC tại cục CNTT ………………………………………………………………..
43
4.5 Phân tích ma trận tƣơng quan giữa các nhân tố trong mô hình nghiên cứu ….
49
4.5.1 Đặt tên và giải thích nhân tố
…………………………………………………………….
49
4.5.2 Phân tích tƣơng quan Pearson ………………………………………………………….
50
4.5.3 Phân tích kết quả hồi quy ………………………………………………………………..
51
4.6 Kiểm định giả thuyết ……………………………………………………………………………
54
viii
4.7 Bình luận và nhận xét về nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
cbcc tại cục CNTT
………………………………………………………………………………..
56
Tóm tắt chƣơng 4 …………………………………………………………………………………………
59
Chƣơng 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
………………………………………….
60
5.1 Kết luận
………………………………………………………………………………………………
60
5.2 Hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc cho cbcc tại cục CNTT ………….
61
5.2.1 Đánh giá thành tích
…………………………………………………………………………
61
5.2.2 Quan hệ đồng nghiệp
………………………………………………………………………
62
5.2.3 Tiền lƣơng …………………………………………………………………………………….
62
5.2.4 Đào tạo và thăng tiến
………………………………………………………………………
63
5.2.5 Quan hệ cấp trên
…………………………………………………………………………….
64
5.2.6 Điều kiện làm việc
………………………………………………………………………….
65
5.3 Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo
……………………………………
66
5.3.1 Những hạn chế
……………………………………………………………………………….
66
5.3.2 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo …………………………………………………………….
67
Tóm tắt chƣơng 5 …………………………………………………………………………………………
67
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………………………..
68
PHỤ LỤC …………………………………………………………………………………………………..
71
1
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Với sự phát triển ngày càng cao của xã hội thì nhu cầu của con ngƣời ngày
càng cao trong đó có nhu cầu về nâng cao chất lƣợng, sản phẩm dịch vụ phục vụ đời
sống hàng ngày, trong số đó là dịch vụ ngân hàng. Để đáp ứng một cách tốt nhất
cho nhu cầu của con ngƣời, đòi hỏi ngân hàng phải liên tục cải tiến công nghệ, phát
triển nhiều sản phẩm dịch vụ mới. Tuy nhiên, việc ứng dụng công nghệ mới sẽ
không tránh khỏi nhiều rủi ro ảnh hƣởng đến tài sản của khách hàng và hệ thống
ngân hàng nếu ngân hàng không tìm hiểu rõ và kiểm soát đƣợc rủi ro. Vì vậy, với
chức năng đảm bảo an toàn trong hoạt động trong hệ thống CNTT của các Ngân
hàng, Cục CNTT là một trong những cơ quan của Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam
có nhiệm vụ nghiên cứu phát triển công nghệ mới để ứng dụng trong hoạt động
ngân hàng, đồng thời giám sát và kiểm tra các hoạt động CNTT của các Ngân hàng
nhằm giảm thiểu rủi ro của hệ thống. Do tính chất quan trọng của công việc, Cục
CNTT yêu cầu các CBCC phụ trách về kỹ thuật, phát triển các dự án CNTT phải là
những cán bộ có năng lực chuyên môn tốt và luôn nỗ lực hết mình trong việc hoàn
thành công việc đƣợc giao. Thực tế, với khối lƣợng công việc khá lớn, ngoài thời
gian làm việc bình thƣờng, CBCC của Cục CNTT phải thƣờng xuyên đi làm vào
các ngày nghỉ trong suốt thời gian dài để hoàn thành các dự án của ngành. Điều này
đã gây áp lực làm việc nặng nề, tạo tâm lý, tinh thần không thoải mái cho CBCC từ
đó gây ảnh hƣởng đến động lực làm việc CBCC.
Mặc dù, Cục CNTT có một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, kinh
nghiệm cao và cũng đƣợc chú trọng đầu tƣ máy móc thiết bị công nghệ hiện đại để
làm việc. Tuy nhiên những năm gần đây, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ
thông tin trên thế giới đồng thời với các rủi ro công nghệ xảy ra ngày càng nhiều,
các sản phẩm, dịch vụ ứng dụng công nghệ thông tin trong ngành ngân hàng cũng
không tránh khỏi bị ảnh hƣởng bởi các sự cố liên quan. Nếu vấn đề này không đƣợc
giải quyết kịp thời và triệt để, sẽ dẫn đến niềm tin của khách hàng đến các dịch vụ
2
của ngân hàng ngày càng giảm sút. Điều này gián tiếp làm ảnh hƣởng uy tín, đến
việc hoàn thành nhiệm vụ của Cục CNTT. Trƣớc tình hình này, ban Lãnh đạo Cục
CNTT quyết tâm xác định đâu là nguyên nhân chính dẫn đến việc chất lƣợng công
việc chƣa đáp ứng so với mong muốn của Lãnh đạo. Là một CBCC gắn bó với Cục
CNTT một thời gian dài, hàng ngày tiếp xúc và trao đổi với CBCC, tác giả nhận
thấy một nguyên nhân cơ bản khiến cho kết quả công việc của đội ngũ này chƣa đạt
hiệu quả, năng suất thấp đó chính là vì thiếu động lực làm việc. Vì vậy, để giải
quyết cấp bách vấn đề này tôi quyết định chọn đề tài: “CÁC NHÂN TỐ ẢNH
HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CỤC
CÔNG NGHỆ THÔNG TIN“ nhằm đƣa ra giải pháp giúp CBCC tập trung hơn với
công việc, phát huy năng suất lao động cho đội ngũ CBCC cùng đi đến mục tiêu
hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của ngành Ngân hàng trong thời gian tới.
1.2 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
Sau quá trình khảo sát, phân tích dữ liệu, tác giả có đƣợc cái nhìn tổng quát
về thực trạng tác động đến động lực làm việc của CBCC, xác định đƣợc các thang
đo dùng để đo lƣờng động lực làm việc của CBCC, mức độ tác động của các yếu tố
đến đông lực làm việc của CBCC tại Cục CNTT.
Tác giả đề xuất các giải pháp góp phần cho lãnh đạo Cục CNTT hiểu thêm
các vấn đề mà cán bộ công chức quan tâm, từ đó có chính sách, định hƣớng, quan
tâm đến nhân sự để tạo động lực cho cán bộ yên tâm gắn bó, tâm huyết với công
việc góp phần hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao.
1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu chung: Nghiên cứu và đo lƣờng các nhân tố ảnh hƣởng đến động
lực cho CBCC để đề ra đƣợc các giải pháp giúp Cục CNTT có thể tạo cho CBCC có
động lực làm việc để làm việc hiệu quả hơn.
Mục tiêu cụ thể:
Xây dựng mô hình nghiên cứu về nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
của công chức trong Cục CNTT.
3
Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của CBCC tại Cục
CNTT, chỉ ra đƣợc các nhân tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của CBCC.
Đề xuất ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm gia tăng động lực làm việc
cho CBCC tại Cục CNTT.
1.4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Từ những mục tiêu nghiên cứu ở trên, có thể phát biểu dƣới dạng câu hỏi
nghiên cứu nhƣ sau:
– Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của CBCC?
– Mức độ tác động của từng yếu tố?
– Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc của CBCC tại Cục CNTT?
1.5 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Chủ thể nghiên cứu là các nhân tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của CBCC và ảnh hƣởng của các nhân tố này đến động lực làm
việc của CBCC và đối tƣợng khảo sát là CBCC làm công tác chuyên môn kỹ thuật,
phát triển và quản lý các dự án CNTT của ngành ngân hàng đang làm việc và đã
nghỉ việc tại Cục CNTT.
Phạm vi không gian: tại Cục CNTT và Chi Cục CNTT tại Thành phố Hồ Chí
Minh.
Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp: báo cáo tình hình nhân sự của Cục
CNTT, báo cáo công tác hàng năm của Cục CNTT từ năm 2014 đến năm 2016. Dữ
liệu sơ cấp: dự kiến điều tra, khảo sát từ tháng 06/2017 – 09/2017.
1.6 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quá trình nghiên cứu đƣợc chia thành 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính. Thông tin thu thập
từ nghiên cứu định tính này bằng phƣơng pháp phỏng vấn các chuyên gia dựa vào
bảng thảo luận đƣợc thiết kế sẵn, sau đó hiệu chỉnh thang đo kết hợp với phƣơng
pháp quan sát là quan sát thái độ làm việc để có những nhận định về động lực làm
việc của CBCC nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo của các
4
yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của CBCC.
Giai đoạn 2: Đƣợc tiến hành ngay khi bảng câu hỏi đƣợc chỉnh sửa từ kết
quả nghiên cứu sơ bộ. Bảng câu hỏi đƣợc chuyển đến CBCC bằng phần mềm của
đơn vị và đối tƣợng tự trả lời, đây là công cụ chính để thu thập dữ liệu. Tác giả sử
dụng các kỹ thuật phân tích thống kê mô tả, kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor
Analysis) để rút gọn các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mô hình
nghiên cứu, phân tích tƣơng quan, phân tích hồi quy đa biến để đánh giá mức độ
ảnh hƣởng của các thành phần tới động lực làm việc của CBCC và yếu tố nào có
ảnh hƣởng quan trọng nhất.
1.7 BỐ CỤC LUẬN VĂN
Đề tài nghiên cứu đƣợc kết cấu thành 5 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Mở đầu, giới thiệu sự cấp thiết đề tài, ý nghĩa của đề tài, mục tiêu
nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp
nghiên cứu.
Chƣơng 2: Trình bày tổng quan các tài liệu có liên quan, cơ sở lý thuyết về
sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân, các lý thuyết về động viên và các yếu tố động lực,
xây dựng mô hình lý thuyết các nhân tố tác động đến động lực làm việc của CBCC.
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu bao gồm: Quy trình nghiên cứu, thiết kế
nghiên cứu về quy mô và phƣơng pháp chọn mẫu, phƣơng pháp thu thập và phân
tích dữ liệu, thiết kế bảng câu hỏi khảo sát.
Chƣơng 4: Kết quả khảo sát thực nghiệm và thảo luận: Phân tích thực trạng
về động lực hiện nay tại Cục CNTT, trình bày về phân tích dữ liệu và kết quả
nghiên cứu bao gồm: Mô tả mẫu; Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA; Phân tích hồi quy.
Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị: Trình bày kết luận về kết quả nghiên cứu,
các kiến nghị, hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo.
5
CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 KHÁI NIỆM VÀ SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
CÁN BỘ CÔNG CHỨC
2.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực
Động lực: Trong bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn ngƣời lao động
của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công
các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những ngƣời
lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhƣng
cũng có những ngƣời lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu tập trung, kết
quả thực hiện công việc thấp. Để trả lời cho vấn đề này, các nhà kinh tế học cho
rằng đó chính là động lực lao động của mỗi cá nhân ngƣời lao động, và thực tế có
rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động nhƣ sau: “Động lực là lý do để
thực hiện hành vi”[1] hay “Động lực là cái thúc đẩy con ngƣời làm hoặc không làm
một điều gì đó”[2]. Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hay
hành vi tổ chức, động lực đƣợc hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con ngƣời
nhằm đạt đƣợc mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực là những nhân tố bên
trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng
suất, hiệu quả cao.
Nhƣ vậy, có thể hiểu động lực làm việc nhƣ sau:
Động lực là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc thể hiện thông qua cách làm việc,
thái độ của họ đối với những công việc cụ thể mà mỗi ngƣời lao động đang đảm
nhiệm. Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện, không hoàn toàn phụ thuộc
elementary school children. British Journal of Educational Psychology, 80(4), 711-735.
[2]. Broussard, S.C and Garrison, M.E.B (2004), The relationship between classroom motivationand
academic achievement in elementary school-aged children. Family and ConsumerSciences Research Journal,
33(2), 106-120
6
vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc
vào các nhân tố khách quan trong công việc. Động lực làm việc thể hiện dƣới nhiều
khía cạnh khác nhau nhƣ sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ…
Nhƣ vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời. Vì vậy, nhà
quản lý phải có nghệ thuật để tăng cƣờng tính tự giác, tự nguyện của ngƣời lao động
để tạo ra động lực lao động nhằm thu đƣợc kết quả thực hiện công việc thật tốt và
có khi ngoài mong đợi.
Tạo động lực: Đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động tới ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có động lực
trong lao động. Theo đó, tạo động lực làm việc là làm thế nào để một ngƣời muốn
làm thay vì họ buộc phải làm, tạo động lực cho nhân viên là nhằm dẫn dắt nhân viên
đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất.
Đối với một cá nhân, dù ở cƣơng vị nào, họ đều có những giá trị riêng. Giá
trị chính là những mong muốn quan trọng đối với họ. Thí dụ, giá trị của nhân viên
là tiền lƣơng, sự tôn trọng, môi trƣờng làm việc… Những giá trị này chi phối sự
nhìn nhận cũng nhƣ thái độ của ngƣời lao động về một vấn đề nào đó.
2.1.2 Khái niệm về cán bộ, công chức
Cán bộ: Theo khoản 1 Điều 4 Luật Cán bộ Công chức 2008 thì “ Cán bộ là
công dân Việt Nam, đƣợc bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo
nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nƣớc, tổ chức chính trị
– xã hội ở trung ƣơng, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ƣơng (sau đây gọi chung là
cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp
huyện), trong biên chế và hƣởng lƣơng từ ngân sách nhà nƣớc”.
Công chức: Theo khoản 2 Điều 4 Luật Cán bộ Công chức 2008 thì “Công
chức là công dân Việt Nam, đƣợc tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức
danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nƣớc, tổ chức chính trị – xã
hội ở trung ƣơng, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân
dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng;
trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan
7
chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của
Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nƣớc, tổ chức chính trị – xã hội (sau đây gọi chung
là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hƣởng lƣơng từ ngân sách nhà
nƣớc; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công
lập thì lƣơng đƣợc bảo đảm từ quỹ lƣơng của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy
định của pháp luật”. Theo định nghĩa trên, đặc điểm của một công chức bao gồm:
– Thứ nhất, phải là công dân Việt Nam.
– Thứ hai, về chế độ tuyển dụng, bổ nhiệm:
+ Công chức phải là ngƣời đƣợc tuyển dụng hoặc bổ nhiệm vào ngạch, chức
danh, chức vụ trong các Cơ quan, Tổ chức, Đơn vị thuộc cấp Trung ƣơng, cấp Tỉnh,
cấp Huyện.
+ Công chức phải có đủ trình độ chuyên môn phù hợp với ngạch, chức danh,
chức vụ.
– Thứ ba, về nơi làm việc: Nơi làm việc của Công chức rất đa dạng. Nếu nhƣ
cán bộ là những ngƣời hoạt động trong các cơ quan của Đảng, Nhà nƣớc, Tổ chức
chính trị – xã hội ở Trung ƣơng, ở Tỉnh, Thành phố trực thuộc Trung ƣơng, ở
Huyện, Quận, Thị xã, Thành phố trực thuộc Tỉnh thì Công chức còn làm việc ở cả
Cơ quan, Đơn vị thuộc Quân đội Nhân dân, Công an Nhân dân, trong bộ máy lãnh
đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập.
– Thứ tƣ, về thời gian công tác: Công chức đảm nhiệm công tác từ khi đƣợc bổ
nhiệm, tuyển dụng cho tới khi nghỉ hƣu theo quy định của Bộ luật Lao động mà
không hoạt động theo nhiệm kì nhƣ cán bộ (Điều 60 – Luật cán bộ,công chức năm
2008).
– Thứ năm, về chế độ lao động: Công chức đƣợc biên chế và hƣởng lƣơng từ
ngân sách nhà nƣớc (Điều 12 – Luật cán bộ, công chức năm 2008); đối với công
chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lƣơng đƣợc
bảo đảm từ quỹ lƣơng của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.
2.1.3 Sự cần thiết của tạo động lực
Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực rất cần thiết cho ngƣời lao
8
động, cho đơn vị và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội nhƣ sau:
+ Đối với người lao động
Tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì ngƣời lao
động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao
động cá nhân đƣợc nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới thu nhập cho ngƣời
lao động cũng ngày tăng cao.
Tăng sự gắn bó với công việc và đơn vị hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích
và cảm nhận đƣợc sự thú vị, động lực trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ
sự gắn bó với đơn vị hiện tại của mình.
Tăng phát huy đƣợc tính sáng tạo: Tính sáng tạo thƣờng đƣợc phát huy khi
con ngƣời cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
Ngoài ra khi công việc đƣợc tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy đƣợc công sức
mình bỏ ra là có ích và đạt đƣợc hiệu quả cao, giúp họ cảm thấy có ý nghĩa trong
công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện
bản thân mình hơn nữa.
+ Đối với đơn vị
Nguồn nhân lực trong đơn vị sẽ đƣợc sử dụng hiệu quả hình thành nên tài
sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với đơn vị
đồng thời thu hút đƣợc nhiều ngƣời tài về làm việc cho đơn vị. Tạo động lực kích
thích lao động làm việc có tác dụng :
– Tạo sự gắn kết giữa lao động với đơn vị giữ đƣợc nhân viên giỏi, giảm đƣợc
tỉ lệ nghỉ việc.
– Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong
đơn vị.
– Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
– Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
– Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
9
2.2 CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.2.1 Thuyết X, Y của McGregor
McGregor đã xây dựng và phát triển một loạt quan điểm triết học về con
ngƣời với thuyết X và thuyết Y. Thực chất, hai thuyết này hoàn toàn đối lập và
tƣơng phản nhau về nội dung trong việc nhìn nhận về hành vi của con ngƣời trong
quá trình lao động sản xuất. Trong khi thuyết X cho rằng nhân viên chỉ có thể làm
việc hiệu quả với những biện pháp mạnh tay và hình thức hà khắc thì thuyết Y cho
rằng nhân viên là những ngƣời tự giác và họ sẽ tìm thấy sự thỏa mãn trong công
việc và nỗ lực phấn đấu để hoàn thành công việc.
Nhà quản lý theo thuyết X thƣờng xuyên tin tƣởng duy nhất vào bản thân họ
trong việc xác định những công việc nào là đúng đắn và sử dụng công cụ kiểm soát,
ra mệnh lệnh. Đối lập với đó là nhà quản lý theo trƣờng phái thuyết Y, ngoài việc
tin tƣởng vào bản thân mình, họ có khuynh hƣớng làm việc thƣờng xuyên với đội
ngũ nhân viên và sử dụng cách thức ủy quyền, giao phó cho cấp dƣới nhiều hơn.
Nhà quản lý theo thuyết X có đặc điểm sau:
(1)
Ra quyết định không cần tới sự đóng góp ý kiến của nhân viên.
(2)
Đòi hỏi và đề cao công việc là trên hết.
(3)
Sử dụng công cụ kỷ luật và gây áp lực với nhân viên để đạt đƣợc mục tiêu.
(4)
Hành động kiên quyết và cứng rắn với nhân viên lƣờng biếng.
(5)
Không thích ngƣời khác phê bình.
Nhà quản lý theo thuyết Y có đặc điểm sau:
(6)
Ra quyết định bằng sự nhất trí và hỗ trợ giúp đỡ của ngƣời khác
(7)
Khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới doanh nghiệp.
(8)
Tạo cơ hội huấn luyện, giúp đỡ động viên nhân viên.
(9)
Quan tâm tới sự phát triển của nhân viên.
(10) Khuyến khích tinh thần làm việc tập thể, nhóm.
10
(11) Lãnh đạo bằng cách nêu gƣơng cho mọi ngƣời
Việc xác định nhà quản lý theo trƣờng phái thuyết X hay thuyết Y phụ thuộc
vào đặc điểm thực tế của mỗi tổ chức, cơ quan, đơn vị, đối tƣợng nhân viên và nhất
là phụ thuộc vào tƣ duy, nhận thức của nhà quản lý. Nhà quản lý theo thuyết X có
cách hành động cứng rắn, quyết đoán, độc đoán và thích ra mệnh lệnh có thể phù
hợp với tổ chức, đơn vị ở những thời điểm khó khăn cần có thủ lĩnh đích thực chèo
lái con thuyền để duy trì và phát triển tổ chức, đơn vị đó vững chắc. Ngƣợc lại, ở
những tổ chức phát triển cao, trình độ nhận thức, hiểu biết của ngƣời lao động cao
thì nhà quản lý theo thuyết Y sẽ đƣợc lòng nhân viên hơn thông qua cách quản lý
ủy quyền, giao phó, phát huy đƣợc trí tuệ tập thể.
2.2.2 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Federic Herzbeg là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, ông đã đƣa ra học thuyết hai
nhân tố vào năm 1959 – một học thuyết đã và đang đƣợc các nhà quản lý ứng dụng
rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp. Để xây dựng học thuyết, ông đã tiến hành
phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ. Ông đề nghị họ liệt kê các nhân
tố làm hài lòng và thỏa mãn cao độ, đồng thời cũng yêu cầu liệt kê các nhân tố làm
họ chán nản, bất mãn. Phát hiện của ông đã tạo ra một ngạc nhiên lớn cho các nhà
quản trị thời bấy giờ. Ông cho rằng “ đối nghịch với sự thỏa mãn trong công việc
không phải là sự bất mãn mà là không có sự thỏa mãn trong công việc”.
Herzberg đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo
động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm nhƣ sau:
Bảng 2.1 Các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên
Các nhân tố duy trì
Sụ thành đạt
Các chính sách và chế độ quản trị của
đơn vị
Sự thừa nhận thành tích
Sự giám sát công việc
Bản chất bên trong công việc
Tiền lƣơng
Trách nhiệm lao động
Các quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp
Sự thăng tiến
Các điều kiện làm việc
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB ĐH kinh tế quốc dân, 2007)
11
Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị:
– Một là, những nhân tố làm thoả mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố
tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của ngƣời
lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
– Hai là, việc động viên ngƣời lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng
đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội
ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng
một nhóm nào cả.
2.2.3 Thuyết 3 nhu cầu của Mc Clelland
Theo Mc Clelland, 3 nhu cầu quan trọng nhất để thúc đẩy nhân viên là quyền
lực, quan hệ và thành tích.
Nhu cầu quyền lực: thể hiện sự mong muốn ngƣời khác bị ứng xử theo cách
mà họ bị bắt buộc.
Nhu cầu quan hệ: thể hiện sự mong muốn có những mối quan hệ cá nhân
chặt chẽ và thân thiết giữa cá nhân và đồng nghiệp xung quanh.
Nhu cầu thành tích: thể hiện mong muốn thành công, thành tích nổi trội trong
công việc với những tiêu chuẩn nhất định.
Lý thuyết của Mc Clelland khuyến khích ngƣời lao động tham gia vào các
hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự
động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự
tham gia của nhiều ngƣời thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt động
của tổ chức cũng tạo điều kiện để ngƣời lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo
động lực vƣơn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với
đồng nghiệp.
Lý thuyết của Mc Clelland cho thấy để khuyến khích mọi ngƣời làm việc thì
ngƣời lãnh đạo phải hiểu đƣợc những ngƣời dƣới quyền họ có loại nhu cầu nào
mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của ngƣời lao động mà vẫn đảm
bảo đƣợc mục tiêu của tổ chức. Theo Mc Clelland, các nhà quản lý và những ngƣời
12
thành đạt trong xã hội thƣờng là những ngƣời có nhu cầu cao về thành tích, khá cao
về quyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tƣơng đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm
đƣợc điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng nhƣ giúp họ thăng
tiến khi có cơ hội.
2.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng ngƣời lao động so sánh những gì họ bỏ vào
một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận đƣợc từ công việc đó (đầu ra) (gọi là
công bằng cá nhân) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất
đầu vào – đầu ra của những ngƣời khác (gọi là công bằng xã hội). Nếu tỷ suất của
họ là ngang bằng với tỷ suất của những ngƣời khác, thì ngƣời ta cho rằng đang tồn
tại một tình trạng công bằng. Nếu nhƣ tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho
rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các
nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo đƣợc sự công bằng sẽ giúp thắt chặt
mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của
họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngƣợc lại, khi mỗi cá
nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận đƣợc, họ sẽ mất
đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ so sánh, đánh
giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thƣởng của mình có thể có ba
trƣờng hợp xảy ra:
– Thứ nhất: nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt, phần
thƣởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ
sẽ làm việc không hết khả năng của họ, trong những trƣờng hợp nghiêm trọng, họ
có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
– Thứ hai: nếu ngƣời lao động tin rằng họ đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng và
đãi ngộ là tƣơng xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất
nhƣ cũ.
– Thứ ba: nếu ngƣời lao động nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ là cao
hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song
13
trong trƣờng hợp này, họ có xu hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng, không coi
trọng phần thƣởng và do đó về lâu về dài phần thƣởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến
khích.
Để tạo sự công bằng trong tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần xem xét,
đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và
kết quả mà họ nhận đƣợc và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá
nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ
chức.
2.2.5 Động lực 3.0
Dựa trên những nghiên cứu về động lực thúc đẩy con ngƣời đƣợc thực hiện
trong bốn thập kỷ qua, Daniel H.Pink đã vạch trần những sai lầm giữa lý thuyết so
với thực tế – cũng nhƣ tác động của chúng tới cuộc sống của chúng ta. Ông đã
chứng minh rằng mặc dù đã làm mƣa làm gió suốt thế kỷ XX, phƣơng pháp cũ rích
“Củ cà rốt và cây gậy” hoàn toàn là một cung cách sai lầm để thúc đẩy mọi ngƣời
vƣợt qua những thử thách trong thời đại ngày nay. Trong “Động lực 3.0”, ông nêu
ra 3 yếu tố tạo ra động lực thực sự
Thứ nhất, quyền tự trị: là khát khao đƣợc định hƣớng cho cuộc đời của chính
mình, là việc bản thân chúng ta làm dƣới việc giám sát của chính mình. Và quyền
này thề hiện ở 04 nhân tố sau để khích lệ hành vi loại I: TASK, TIME,
TECHNIQUE & TEAM.
Thứ hai, làm chủ: là tƣ duy ham học hỏi và thái độ sẵn sàng thử nghiệm con
đƣờng đi riêng của mình để tìm ra giải pháp mới. Trong khi động lực 2.0 yêu cầu sự
phục tùng thì động lực 3.0 là đòi hỏi sự chủ động tham gia. Và theo đuổi con đƣờng
làm chủ một phần rất quan trọng nhƣng thƣờng bị lãng quyên trong động lực thứ ba
của con ngƣời- đã và đang trở thành yếu tố thiết yếu giúp chúng ta thành công trong
nền kinh tế. Làm chủ sẽ bao gồm 3 quy luật: làm chủ là 1 thái độ, làm chủ là 1 nổi
đau và làm chủ là 1 đƣờng tiệm cận.
Thứ ba, mục đích: là mong mỏi đƣợc làm những gì để phục vụ cho mục đích
nào đó còn cao cả hơn chính bản thân họ. Với động lực 3.0, sự tối đa hoá mục đích
14
diễn ra cùng lúc với sự tối đa hoá lợi nhuận và vai trò của nó là thúc đẩy và chỉ
đƣờng. Trong các công ty, động lực mục tiêu mới này đang đƣợc thể hiện dƣới 3
hình thức: ở các mục tiêu sử dụng lợi nhuận để đạt mục đích, ở từ ngữ nhấn mạnh
các yếu tố khác ngoài lợi ích riêng và ở các chính sách cho phép nhân viên theo
đuổi các mục tiêu của họ.
Tóm lại, động lực 3.0 đã chỉ ra sự bất cân xứng giữa những gì mà khoa học
biết và những gì mà các doanh nghiệp làm. Khoa học đã chỉ ra rằng các động lực
dạng của cà rốt và cây gậy vốn là đặc trƣng của thế kỷ XX- những thứ mà chúng ta
cho rằng là một phần tự nhiên của con ngƣời đôi khi cũng có thể có tác dụng.
Nhƣng chúng chỉ có hiệu quả trong một số rất ít hoàn cảnh, thậm chí chúng còn có
thể đè bẹp sự sáng tạo. Và việc vận dụng những kiến thức về động lực này vào thế
kỷ XXI là một việc là thiết yếu trong giới kinh doanh. Hiện nay, hầu hết các công ty
thành công trên thế giới đã vận dụng những lý thuyết này để tạo ra sự sáng tạo cao
nhất cho tổ chức nhƣ Google vơi 20 % quỹ thời gian- có nghĩa là cho phép nhân
viên sử dụng 20% thời gian làm việc để thực hiện bất kì nhiệm vụ nào mà họ thích.
Bestbuy với mô hình kiểu ROWE (result only work enviroment): các nhân viên làm
việc theo số lƣợng giờ đúng nhƣ luật lao động, thế nhƣ, họ đƣợc lựa chọn thời điểm
bắt đầu và kết thúc.
2.3 MỘT SỐ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU THAM KHẢO
2.3.1 Một số nghiên cứu ngoài nƣớc
Các nhà khoa học và các học giả dƣới các góc độ nghiên cứu khác nhau đƣa
ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động theo cách tiếp
cận và cách nhìn của họ.
Nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969): Chỉ số mô tả công việc (JDI) của
Smith (1969), sử dụng 72 mục đo lƣờng mức độ hài lòng của nhân viên trong công
việc ở 5 khía cạnh: tiền lƣơng, cơ hội đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp, cấp trên và
điều kiện làm việc. Theo Price (1997), JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên
cứu đo lƣờng về sự thỏa mãn công việc, động lực làm việc của nhân viên trong công
việc. Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở vững
15
chắc và đáng tin cậy. Ajmi (2001) chỉ ra rằng chỉ trong 20 năm cuối của thế kỷ 20,
JDI đƣợc sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã đƣợc công bố. Theo Mayer và ctg
(1995) thì giá trị và độ tin cậy của JDI đƣợc đánh giá rất cao trong cả thực tiễn
lẫn lý thuyết với trên 50% các bài nghiên cứu đƣợc xuất bản là sử dụng JDI. Sau
này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai biến thành phần nữa, đó là
phúc lợi và môi trƣờng làm việc. Gần đây, Boeve (2007) đã bổ sung thêm yếu tố
“thời gian công tác tại tổ chức”.
Nghiên cứu của Mohammad Saeid Aarabi (2013) và các cộng sự đánh giá
mối quan hệ giữa các nhân tố của động lực làm việc và hiệu quả công việc của nhân
viên tại Khu công nghiệp của Malaysia. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là để hiểu rõ
hơn mối liên quan giữa các yếu tố của động lực làm việc và hiệu quả công việc
trong khu công nghiệp của Malaysia. Biến phụ thuộc trong nghiên cứu này là hiệu
suất công việc. Các biến độc lập là các yếu tố tạo động lực nhƣ tiền lƣơng, bảo đảm
việc làm, thăng tiến, tự do, môi trƣờng thân thiện và đào tạo.
Kết quả cho thấy trong số các yếu tố tạo động lực, hai biến đã đƣợc tìm thấy
là ảnh hƣởng đáng kể về hiệu suất công việc đó là đào tạo và cơ hội thăng tiến. Đào
tạo đóng góp 40,4% cho hoạt động việc làm, trong khi cơ hội thăng tiến đóng góp
thêm 3% , trong khi đó tự do là một biến bên trong tuy nhiên đã không đƣợc tìm
thấy có liên quan đáng kể đến hiệu suất công việc.
Nghiên cứu của tác giả Mutale (2013), nghiên cứu đánh giá động lực làm
việc của nhân viên y tế ở ba quận nông thôn của Zambia năm 2013. Mục tiêu
nghiên cứu nhằm đánh giá động lực làm việc dựa trên mức độ hài lòng công việc,
động lực chung, áp lực công việc, tổ chức, sự tận tâm và đúng thơi gian sau đó đánh
giá mức độ động lực làm việc chung.
Kết quả là nữ có số điểm động lực làm việc cao hơn nam (trung bình là 78,5
(7,8) so với nam là 74,1 (7,0)). Phân theo công việc thì điều dƣỡng có điểm trung
bình cao nhất, trong khi đó nhân viên kiểm soát môi trƣờng y tế có số điểm thấp
nhất (77,4 (7,8) so với 73,2 (9,3)). Nhân viên y tế làm việc trong thời gian dài hơn
(> 7 tháng) có điểm động lực làm việc cao hơn. Nhân viên đƣợc tập huấn trong 12
