BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
NGUYỄN THỊ MINH PHƯƠNG
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ISHIGAKI VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
HÀ NỘI – 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
NGUYỄN THỊ MINH PHƯƠNG
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ISHIGAKI VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số : 60340404
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LƯƠNG XUÂN DƯƠNG
HÀ NỘI – 2015
I
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
…………………………………………………………………………………………. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ………………………………………………………………………. 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
………………………. 1
3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu ……………………………………………………… 4
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu………………………………………………………. 5
5. Phương pháp nghiên cứu ………………………………………………………………. 5
6. Những đóng góp của đề tài …………………………………………………………… 8
7. Kết cấu của luận văn …………………………………………………………………….. 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP ………………………………………………………………. 9
1.1. Các khái niệm cơ bản …………………………………………………………………. 9
1.1.1. Nhu cầu …………………………………………………………………………………… 9
1.1.2. Động lực lao động
……………………………………………………………………………. 9
1.1.3. Tạo động lực lao động ……………………………………………………………… 11
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực
…………………………………………………….. 12
1.2.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow ………………………………….. 12
1.2.2. Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg …………………………………… 13
1.2.3 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
…………………….. 14
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ……………………………………….. 14
1.2.5 . Học thuyết công bằng của J.Staycy. Adam …………………………………. 15
1.3. Nội dung hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp …………. 16
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động …………………………………………. 17
1.3.2. Thực hiện các biện pháp kích thích thông qua công cụ tài chính
……… 17
1.3.3. Thực hiện các biện pháp kích thích thông qua công cụ phi tài
chính …………………………………………………………………………………………….. 19
II
1.4. Các tiêu chí đánh giá động lực lao động
…………………………………………… 22
1.4.1. Sự tự nguyện ………………………………………………………………………….. 22
1.4.2. Sự nỗ lực ……………………………………………………………………………….. 23
1.4.3. Tính chủ động ………………………………………………………………………… 23
1.4.4. Tính sáng tạo
………………………………………………………………………….. 23
1.4.5. Tinh thần trách nhiệm trong công việc ……………………………………….. 24
1.4.6. Lòng trung thành …………………………………………………………………….. 24
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ……………………… 25
1.5.1.Các nhân tố bên trong
……………………………………………………………….. 25
1.5.2. Các nhân tố bên ngoài …………………………………………………………………….. 26
1.6. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về tạo động lực lao động và
bài học rút ra cho Công Ty trách nhiệm Ishigaki Việt Nam. ………………….. 28
1.6.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về tạo động lực …………………. 28
1.6.2. Bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam … 31
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO
CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN ISHIGAKI VIỆT NAM….
……………………………………………………………. 32
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki
Việt Nam ……………………………………………………………………………………….. 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty …………………………………. 32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty …………………………………………………………………… 33
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty …………………………………. 35
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động …………………………………. 35
2.2.1. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Công ty …………………………….. 35
2.2.2. Đặc điểm về lao động trong Công ty…………………………………………… 36
2.2.3. Đặc điểm thị trường lao động tỉnh Hà Nam …………………………………. 40
2.2.4. Văn hóa của Công ty………………………………………………………………… 41
III
2.2.5. Phong cách lãnh đạo của Công ty……………………………………………………… 41
2.3. Đánh giá thực trạng động lực lao động tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn Ishigaki Việt Nam……………………………………………42
2.3.1. Sự tự nguyện……………………………………………………42
2.3.2. Sự nỗ lực………………………………………………………..42
2.3.3. Tính chủ động trong công việc…………………………………43
2.3.4. Tính sáng tạo……………………………………………………43
2.3.5. Tinh thần trách nhiệm trong công việc…………………………43
2.3.6. Lòng trung thành………………………………………………..44
2.4. Phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn Ishigaki Việt Nam ……………………………………………………………………. 44
2.4.1. Xác định nhu cầu của người lao động …………………………………………. 44
2.4.2. Thực hiện các biện pháp thông qua công cụ kích thích tài chính …………… 53
6
2.5. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn Ishigaki Việt Nam ……………………………………………………………………. 88
2.5.1. Ưu điểm…………………………………………………………………………………. 88
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân
…………………………………………………………… 89
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO
CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN ISHIGAKI VIỆT NAM …………………………………………………. 93
3.1. Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam……………………………………
93
3.1.1. Mục tiêu…………………………………………………………….
93
3.1.2. Phương hướng ……………………………………………………..
94
3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân
viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam ………………….. 97
IV
3.2.1. Giải pháp cải tiến tạo động lực lao động thông qua công cụ tài
chính…………………………………………………………………….
97
3.2.2. Giải pháp cải tiến tạo động lực lao động thông qua công cụ phi tài
chính………………………………………………………………………. 102
KẾT LUẬN VÀ KHUYỄN NGHỊ ……………………………………………………….. 112
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ………………………………………………. 114
PHỤ LỤC…………………………………………………………………………………………..
V
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
KQSXKD
: Kết quả sản xuất kinh doanh
KHCN
: Khoa học công nghệ
KTQD
: Kinh tế quốc dân
LNST
: Lợi nhuận sau thuế
NLĐ
: Người lao động
NXB
: Nhà xuất bản
PTTH
: Phổ thông trung học
SL
: Số lượng
TCTHCV
: Tiêu chuẩn thực hiện công việc
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
UBND : Uỷ ban nhân dân
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
ĐLLĐ : Động lực lao động
VI
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Đối tượng điều tra ………………………………………………………………..
7
Bảng 2.1. Doanh thu và lợi nhuận của Công ty trách nhiệm hữu hạn
Ishigaki Việt Nam giai đoạn 2012 -2014 ………………………………………………..
35
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động trongCông ty trách nhiệm hữu
hạn Ishigaki Việt Nam tính đến 31/05/2015
……………………………………………
37
Bảng 2.3: Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động
trong Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam …………………………
46
Bảng 2.4: Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn của người lao động trong
Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam theo giới tính và độ tuổi
49
Bảng 2.5: Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn của người lao động trong
Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam theo trình độ chuyên
môn …………………………………………………………………………………………………..
51
Bảng 2.6: Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động
trong Công ty theo bộ phận chức năng và chức vụ ………………………………..
52
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát điều tra lao động gián tiếp trong Công ty về
chính sách tiền lương ………………………………………………………………………….
57
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát điều tra lao động trực tiếp trong Công ty về
chính sách tiền lương ………………………………………………………………………….
58
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát điều tra về chính sách khen thưởng ……………..
61
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát điều tra về chính sách phúc lợi …………………..
65
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát điều tra phương pháp phổ biến chức năng
nhiệm vụ cho người lao động trong Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki
Việt Nam
……………………………………………………………………………………………………
66
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát điều tra về thiết kế công việc
……………………..
68
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát điều tra về tiêu chuẩn thực hiện công việc …..
71
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát lao động gián tiếp về điều kiện làm việc ………
74
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát lao động trực tiếp về điều kiện làm việc ………
75
VII
Bảng 2.16: Khảo sát lao động gián tiếp trong Công ty về điều kiện lao
động …………………………………………………………………………………………………..
77
Bảng 2.17: Khảo sát lao động trực tiếp trong Công ty về điều kiện lao
động …………………………………………………………………………………………………..
78
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát điều tra về quan hệ trong tập thể ……………….
80
Bảng 2.19: Kết quả khảo sát điều tra mức độ làm thêm giờ của người lao động
82
Bảng 2.20: Kết quả khảo sát điều tra việc bố trí nhân sự ………………………..
83
Bảng 2.21: Kết quả khảo sát điều tra về chính sách đào tạo ……………………
85
Bảng 2.22: Kết quả khảo sát điều tra về chính sách thăng tiến
………………..
87
Bảng 3.1: Bảng câu hỏi dành cho công nhân viên trong Công ty …………….. 103
Bảng 3.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc (sửa đổi)
……………………………. 105
VIII
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow
……………………………………………………12
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt
Nam……………………………………………………………………….… 34
Biểu đồ 2.2: Lực lượng lao động của Công ty trách nhiệm hữu hạn
Ishigaki Việt Nam giai đoạn 2011 – 2014
……………………………………………………40
Biều đồ 2.3: Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động
trong Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam
……………………………………………….
48
Biều đồ 2.4: Kết quả khảo sát điều tra về tính công bằng trong đánh giá
mức độ hoàn thành công việc của người lao động
…………………………………..
73
Biểu đồ 2.5 Kết quả khảo sát điều tra các nhân tố ảnh hưởng đến trạng
thái tinh thần của người lao động trong Công ty trách nhiệm hữu hạn
Ishigaki Việt Nam ……………………………………………………………………………….
79
IX
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của
cá nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào.
Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ
và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả
Nguyễn Thị Minh Phương
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người là yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh
nghiệp. Họ là người tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp ra sản phẩm.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay
đòi hỏi các nhà quản lý phải biết khai thác sử dụng nguồn nhân lực của mình
một cách hiệu quả. Muốn vậy thì cần nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu về lợi ích
vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động nhằm khích lệ về mặt vật chất,
tinh thần cho người lao động để có thể phải huy được hết khả năng của họ.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki là một doanh nghiệp có quy mô
lớn tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn
hoá, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn
hoá…Chính sự khác nhau đó tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức
tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu
hướng toàn cầu hoá, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên
tục tìm ra những cái mới, sáng tạo và thay đổi sao cho phù hợp với thực tế.
Vậy để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con
người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp
phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp thì đòi hỏi phải xây dựng
một chế độ chính sách nhằm tạo động lực và phát huy năng lực, thúc đẩy sự
đóng góp của tất cả mọi người vào sự phát triển chung của doanh nghiệp
Nhận biết được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao
động do đó em chọn đề tài “ Tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho
luận án tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Hiện nay đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho
2
người lao động. Nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trước hết dựa
trên cơ sở lý luận về tạo động lực. Động lực và tạo động lực là cơ chế phức
tạp chịu sự tác động của nhiều nhân tố khác nhau. Có nhiều học thuyết về
động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo
động lực. Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý thuyết và vận dụng, phát triển
cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Trên thế giới, có khá nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động,
các nghiên cứu của Maier và Lauler (1973), Kreitner (1995), Higgins (1994)
khẳng định động lực lao động giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Người lao động làm việc với không chỉ có động lực duy nhất là tiền bạc mà
động lực còn liên quan đến thái độ và hành vi của họ (Dickson, 1973). Các
nghiên cứu của Hawthorne đã bắt đầu tiếp cận các mối quan hệ lao động, theo
đó nhu cầu và động lực của nhân viên trở thành tâm điểm chính của quản lý
(Bedeian, 1993). Để có được hiệu quả cao nhất từ lực lượng lao động, các
doanh nghiệp đang dần dần có nhiều cố gắng để xây dựng và sử dụng thành
công nguồn nhân lực, các công ty có thể đạt được một lợi thế cạnh tranh chiến
lược (O’Reilly & Pfeffer, 2000) và trở nên cạnh tranh hơn trên thị trường toàn
cầu (Delaney &Huselid, 1996).
Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học
viện Interdisciplinary Business Research , Pakistan với đề tài ‘‘Những tác
động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài
lòng „ tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh
đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối
quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là
sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động
lực lao động. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy nếu thay đổi quy chế về cơ
3
hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo cho người lao động thì động lực làm việc
và sự hài lòng cũng thay đổi tương ứng.[13]
Trong nước, những nội dung liên quan đến tạo động lực làm việc và
chính sách đối với người lao động trong doanh nghiệp đã được công bố dưới
dạng đề tài, chuyên đề, khảo sát và các bài đăng trên tạp chí, sách báo…Có thể
kể đến Luận án tiến sỹ của tác giả Vũ Thị Uyên (2008), “ Tạo động lực cho
lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020“
thực hiện tại trường ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Luận án nghiên cứu
những hoạt động tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp nhà nước
và đề xuất các biện pháp để giúp cho doanh nghiệp nhà nước có thể giữ chân
được nhân tài hoạt động trong các lĩnh vực chủ chốt và hạn chế hiện tượng
chảy máu chất xám của lực lượng lao động có chuyên môn vững vàng ra
những doanh nghiệp nước ngoài. Luận án tiến sỹ của tác giả Trần Thế Hùng
(2008), “Hoàn thiện công tác quản lý tiền lương trong ngành điện lực Việt
nam‘‘ thực hiện trường ĐH Kinh tế Quốc dân,Hà Nội; Luận án tiến sỹ của tác
giả Lê Trung Thành (2005) “ Hoàn thiện mô hình đào tạo và phát triển cán
bộ quản lý cho các doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước tại Việt nam „ cũng
được thực hiện tại trường ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội là các tài liệu nghiên
cứu đề cập đến vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua hoàn thiện
công tác tiền lương, tiền thưởng; công tác đánh giá hiệu quả công việc và
công tác đào tạo cho người lao động tại doanh nghiệp.
Ngoài ra, liên quan đến công tác tạo động lực lao động và các giải pháp
thực hiện nó, có một số tài liệu tham khảo đã đề cập khá chi tiết về vấn đề
này. Sách “ Giữ chân nhân viên bằng cách nào” của tác giả Vương Minh
Kiệt, NXB Lao động – xã hội, (2005) đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân
viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Sách “Chiến
lược cạnh tranh trong thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh niên (2009)
4
đã nêu một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ
cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong những
chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho người lao động để
họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc nhằm đạt hiệu quả cao.
Các nghiên cứu trên đều đề cập đến lý luận chung về tạo động lực lao
động và các công trình nghiên cứu cụ thể đề xuất được một số giải pháp để
hoàn thiện công tác tạo động lực lao động trong một số doanh nghiệp và tổ
chức. Tuy nhiên chưa có công trình nào đề cập đến vấn đề tạo động lực lao
động tại Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam.Vì thế tác giả đã mạnh dạn nghiên
cứu vấn đề tạo động lực tại Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam nhằm kế thừa
và phát huy những kết quả nghiên cứu đi trước về cơ sở lý luận và thực tiễn
tạo động lực lao động, đồng thời luận giải chuyên sâu về vấn đề: “Tạo động
lực lao động cho cán bộ công nhân viên tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu
Hạn Ishigaki Việt Nam”.
3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu:
Vận dụng cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động để nghiên
cứu thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam; đánh giá các thành tựu cũng như
những hạn chế còn tồn tại. Từ đó đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm
tăng cường công tác tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
– Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động
lực cho người lao động
– Phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho cán bộ
công nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam.
5
– Đề xuất các giải pháp mang tính khả thi, các khuyến nghị với cấp trên
và với cơ quan chức năng nhằm tăng cường động lực lao động cho cán bộ
công nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Isghigaki Việt Nam.
4.Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động cho cán bộ công
nhân viên tại một doanh nghiệp.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
– Phạm vi không gian: Nghiên cứu tạo động lực lao động cho cán bộ
công nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam.
– Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trong khoảng
thời gian 2012-2014 và đề xuất các giải pháp đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
• Khung lý luận nghiên cứu của đề tài
Được xây dựng dựa trên các giáo trình, học thuyết nghiên cứu về tạo động
lực, các đề tài nghiên cứu khoa học về tạo động lực đã nghiên cứu trước đó.
Nghiên cứu định tính: Chỉ căn cứ tài liệu phi số, từ các dữ liệu thực
hiện tham khảo, báo cáo công trình, thống kê và tập hợp, phân tích rút ra
những nhận định, nhận xét.
Nghiên cứu định lượng: Thu thập thông tin qua bảng hỏi, lượng hóa
bằng các tỷ lệ ý kiến, để lượng hóa các mức độ của các yếu tố tác động đến
động lực lao động.
• Phương pháp thu thập và xử lý thông tin:
– Thông tin, số liệu thứ cấp:
+ Số liệu thống kê, báo cáo từ các phòng ban của Công ty trách nhiệm
hữu hạn Ishigaki Việt Nam.
6
+ Phương pháp phân tích tổng hợp từ các giáo trình, tài liệu, luận văn
thạc sĩ, luận văn tiến sĩ, sách báo, tạp chí và các phương tiện truyền thông
internet.
– Thông tin, số liệu sơ cấp:
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng hỏi, lấy ý kiến của cán bộ
công nhân viên đang làm việc trong Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki
Việt Nam do tác giả luận văn thực hiện. Bảng hỏi được thiết kế gồm các câu
hỏi có liên quan trực tiếp đến công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam. Bảng hỏi được chia làm 2
phần: Phần 1 có mục đích xác định một số thông tin cá nhân để thống kê theo
giới tính, theo độ tuổi, theo trình độ học vấn, theo bộ phận chức năng và chức
vụ. Phần 2 với mục đích là thu thập ý kiến liên quan đến công tác tạo động
lực cho người lao động trong Công ty như: nhu cầu và các mức độ thỏa mãn
nhu cầu của người lao động; đánh giá của người lao động về các chỉ tiêu liên
quan đến công tác tạo động lực cho người lao động qua công tác xác định
nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, đánh giá mức độ hoàn thành
công việc, tạo điều kiện làm việc, chế độ tiền lương, khen thưởng, các khuyến
khích tài chính, các phúc lợi xã hội, chính sách đào tạo, thăng tiến.
Các phiếu điều tra bảng hỏi được đưa tận tay đến các đối tượng khảo
sát, người tham gia tự điền phiếu. Số lượng mẫu điều tra là 100 người lao
động. Để đảm bảo kết quả thu được mang tính khách quan, mẫu điều tra sẽ
được phân bổ ở tất cả các đối tượng lao động.
7
Bảng 1.1: Đối tượng điều tra
( Đơn vị: Người )
STT
Tiêu chí
Số phiếu
phát ra
Số phiếu
thu về
SL
Tỷ lệ
(%)
SL
Tỷ lệ
(%)
1
Giới tính
Nam
36
36
36
36
Nữ
64
64
64
64
2
Độ tuổi
≤ 30
74
74
74
74
30-40
19
19
19
19
≥40
7
7
7
7
3
Bộ phận
chức
năng
và
chức vụ
Lãnh đạo phòng ban
2
2
2
2
Quản đốc/Phó quản đốc
2
2
2
2
Tổ trưởng/Tổ phó
4
4
4
4
Làm chuyên môn nghiệp
vụ
13
13
13
13
Công nhân
79
79
79
79
Tổng số
100
100
100
100
Phương pháp xử lý số liệu
Để hoàn thành đề tài nghiên cứu trên, tác giả sử dụng các phương pháp
phân tích tổng hợp và so sánh các dữ liệu thu thập được.
Tác giả sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp để khái quát nội dung
lý luận liên quan đến nghiên cứu và đưa ra các ý kiến, nhận định cho nghiên
cứu này.
Phương pháp so sánh được tác giả sử dụng để làm rõ sự khác biệt của
đối tượng nghiên cứu giữa các thời kỳ.
Phương pháp thống kê được sử dụng để phân tích số liệu. Kết quả thu
thập được từ mẫu phiếu điều tra, sau khi được kiểm tra và làm sạch, các dữ
liệu được chuyển sang phần mềm Excel để tổng hợp, lập bảng biểu, vẽ đồ thị
8
và phân tích thông tin. Phương pháp phân tích dựa trên tỷ lệ % của mỗi ý kiến
phản hồi đối với các câu hỏi được đưa ra. Qua đó có thể đánh giá công tác tạo
động lực lao động trực tiếp của Công ty và từ đó nêu ra các ưu điểm và hạn
chế, đồng thời đề xuất giải pháp khắc phục hạn chế.
6. Những đóng góp của đề tài
+ Giá trị lý luận: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về công
tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.
+ Giá trị thực tiễn: Xây dựng được các giải pháp mang tính khả thi
nhằm tăng cường động lực lao động cho cán bộ công nhân viên tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam. Các khuyến nghị với các cơ quan
chức năng để thực hiện tốt các giải pháp này.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục
đính kèm thì kết cấu của luận văn gồm 3 Chương như sau:
Chương I. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương II. Thực trạng tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân
viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam
Chương III. Giải pháp tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân
viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam
9
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người: là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh
lý, mỗi người có nhu cầu khác nhau. Nói cách khác nhu cầu được hiểu là
trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một
cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại và phát triển
của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội.
Doanh nghiệp cần tạo môi trường thuận lợi, cung cấp các cơ hội phát
triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời tăng tính tự quản để người lao động
có thể phát huy sáng kiến vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp, được tạo
điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp, khả năng thăng tiến mạnh…Như
vậy các nhà quản trị muốn khuyến kích, kích thích khả năng sáng tạo khả
năng tiềm năng trong mỗi người lao động cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể
nhu cầu của nhân viên mình, từ đó có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng. Trong
thực tế đối với mỗi bản thân người lao động thì có những mức độ đòi hỏi về
các mức nhu cầu là khác nhau và cấp độ các nhu cầu cũng không giống nhau.
Ngày nay với xu hương phát triển của nền kinh tế có nhiều biến động và
nhiều tác động từ các phía thì việc tìm hiểu đúng về nhu cầu của người lao
động cũng là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị khai thác hết được
các nhân tố tiềm ẩn trong người lao động thúc đẩy người lao động làm việc
hết khả năng của mình.
1.1.2. Động lực lao động
10
Theo Th.S. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân: “Động
lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức
Theo TS Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh tế quốc dân: “Động lực
lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động”
Như vậy có thể thấy động lực là những khả năng bên trong của mỗi
người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động của
người lao động hướng đến hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ được giao phó và
góp phần sáng tạo trong công cuộc phát triển của doanh nghiệp.
Từ cách hiểu trên, có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá
nhân mỗi người lao động. Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến
khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự
chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp
mong muốn đạt được. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể
hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy
giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ
chức. Khi con người được kích thích sẽ tạo ra động lực để làm việc. Maier
và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một
hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ
thuộc vào khả năng bẩm sinh, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm có được thông
qua đào tạo, các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát
tự nguyện của mỗi các nhân .
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng × Động lực
Trong đó:
11
Khả năng = khả năng bẩm sinh × Đào tạo × Nguồn lực
Động lực = Khát khao × Tự nguyện
Theo mô hình trên để nâng cao kết quả thực hiện công việc của người
lao động cần phải tăng cường khả năng của người lao động và tăng cường
động lực lao động, làm cho người lao động thoả mãn được nhu cầu, đạt được
những lợi ích mà họ mong muốn khi họ nỗ lực hoàn thành tốt công việc.
1.1.3. Tạo động lực lao động
Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các
biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự
nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt
được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các
đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được
thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”
Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ
thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao
động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc”[6, tr87]
Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là
việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách
thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong
muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp. Một tổ chức chỉ có thể đạt
được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều
đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để
tạo động lực lao động cho nhân viên. Các nhà lãnh đạo muốn phát triển tổ chức
của mình tức là phát triển nguồn nhân lực mạnh mẽ thì phải tìm ra các biện
pháp thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, có hiệu quả và đạt mục tiêu.
12
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực
1.2.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Khi nghiên cứu về ĐLLĐ Maslow cho rằng con người có nhiều nhu
cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm
khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II ( 2009) Tr. 158- PGS.TS Lê
Thanh Hà- Nhà xuất bản Lao động – Xã hội)
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất
của con người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu
nhất giúp cho con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một
số nhu cầu cơ bản khác
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định,
chắc chắn. Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất
trắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người.
Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với , nói chuyện với người khác để
13
được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu
được chia sẻ sự yêu thương…..
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn
giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể
mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được
phát triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình
thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn.
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó
được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn
nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được
thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự
từ thấp đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn
toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động
vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa. Vì thế, theo
Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết
nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc
nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính
sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
1.2.2. Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg
F. Herzberg đã chia các yếu tố về sự thỏa mãn và tạo động lực thành hai
nhóm cơ bản:
Các yếu tố thúc đẩy gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản
chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, cơ hội thăng tiến
Các yếu tố duy trì bao gồm: Điều kiện làm việc, Chính sách và qui
định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát công việc, mỗi quan hệ giữa cá
nhân với cá nhân, tiền lượng, địa vị và công việc ổn định
14
Yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố bên trong công việc khiến người lao
động cảm thấy hứng thú và thỏa mãn. Khi thiếu vắng các yếu tố này thì người
lao động sẽ biêu lộ cự không hài long, lười biếng, làm việc kém hiệu quả.
Theo Herzberg thì đây chính là các “ yếu tố thỏa mãn” các yếu tố tạo động lực
lao động.
Yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải
có để duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện
không mong đợi của người lao động. Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi
những yếu tố này được thỏa mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực
lao động. Tuy nhiên, khi không đảm bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến
người lao động chán nản, bất mãn, không hà loàng và làm việc giảm sút.
Herzberg gọi đây là các “ yếu tố bất mãn”, các yếu tố không tạo ra động lực
lao động.
1.2.3 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Skinner cho rằng có thể dùng các công cụ phần thưởng hoặc hình phạt
để thúc đẩy hoặc hạn chế các hành vi của cá nhân. Cụ thể:
– Những hành vi được thưởng thường có xu hướng lặp lại còn những
hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng bị loại bỏ dần
– Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng,
phạt càng gần thì càng có tác dụng thay đổi hanh vi
– Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi ngoài ý muốn của các nhà
quản lý nhưng cũng có thể gây ra những tác dụng tiêu cực( Như phản kháng
của người lao động…) và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom đã đưa ra công thức về động lực như sau: M = E x V x I
Trong đó:
M là động cơ thúc đẩy người lao động E là kỳ vọng cá nhân
