BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
ĐÀM TÚ LONG
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN HANEL XỐP NHỰA
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
HÀ NỘI – 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
ĐÀM TÚ LONG
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN HANEL XỐP NHỰA
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số : 60340404
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN VĨNH GIANG
HÀ NỘI – 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các
số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và
đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả
Đàm Tú Long
I
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ……………………………………………………………. V
DANH MỤC BẢNG ………………………………………………………………………..
VI
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
…………………………………………………………………. VII
MỞ ĐẦU
…………………………………………………………………………………………. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài
………………………………………………………………… 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
………………………. 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
………………………………………………….. 5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
…………………………………………………… 6
5. Phương pháp nghiên cứu ………………………………………………………………. 6
6. Những đóng góp mới của luận văn
…………………………………………………. 8
7. Kết cấu của bài luận văn
……………………………………………………………….. 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP ………………………………………………………………. 9
1.1. Một số khái niệm liên quan đến động lực lao động và tạo động lực lao
động trong doanh nghiệp ………………………………………………………………….. 9
1.1.1. Khái niệm động lực lao động
………………………………………………………. 9
1.1.2. Khái niệm tạo động lực lao động cho nhân lực. ……………………………. 12
1.2. Một số lý thuyết về tạo động lực ………………………………………………… 14
1.2.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow ………………………………….. 14
1.2.2. Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg …………………………………… 16
1.2.3. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
……………………. 18
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ……………………………………….. 18
1.2.5. Học thuyết công bằng của J.Staycy. Adam ………………………………….. 18
1.3. Các biện pháp tạo động lực lao động………………………………………….. 19
1.3.1. Các biện pháp thông qua công cụ tài chính
………………………………….. 19
1.3.2. Các biện pháp thông qua công cụ phi tài chính …………………………….. 22
II
1.4. Các tiêu chí đánh giá động lực lao động
…………………………………….. 26
1.4.1. Sự tự nguyện
………………………………………………………………………… 26
1.4.2. Sự nỗ lực
……………………………………………………………………………… 26
1.4.3. Tính chủ động ………………………………………………………………………. 26
1.4.4. Tính sáng tạo
………………………………………………………………………… 27
1.4.5. Tinh thần trách nhiệm trong công việc ……………………………………… 27
1.4.6. Lòng trung thành
…………………………………………………………………… 27
1.5. Nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ……………………………. 28
1.5.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
…………………………………. 28
1.5.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
…………………………………… 31
1.6. Một số kinh nghiệm tạo động lực của các công ty ……………………….. 32
1.6.1. Kinh nghiệm tạo động lực của Tập đoàn Viễn thông quân đội-Viettel ….. 32
1.6.2. Kinh nghiệm tạo động lực của Công ty Unilever Việt Nam
……………. 33
1.6.3. Bài học kinh nghiệm tạo động lực lao động cho Công ty Hanel
………………. 34
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HANEL XỐP NHỰA ………………….. 36
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa …………………………… 36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
…………………………….. 36
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty ………………………………………………………. 37
2.2. Các đặc điểm và nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại
Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa …………………………………………………….. 41
2.2.1. Đặc điểm về ngành nghề…………………………………………………………… 41
2.2.2. Đặc điểm về công nghệ sản xuất
………………………………………………… 42
2.2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
……………………… 43
2.2.4. Đặc điểm về lao động ………………………………………………………………. 44
2.2.5. Đặc điểm đặc thù khác của doanh nghiệp ……………………………………. 45
III
2.3. Đánh giá thực trạng động lực lao động tại Công ty Hanel
……………. 46
2.3.1. Sự tự nguyện ………………………………………………………………………….. 46
2.3.2. Sự nỗ lực ……………………………………………………………………………….. 47
2.3.3. Tính chủ động trong công việc ………………………………………………….. 47
2.3.4. Tính sáng tạo ………………………………………………………………………….. 48
2.3.5. Tinh thần trách nhiệm trong công việc
………………………………………… 49
2.3.6. Lòng trung thành …………………………………………………………………….. 50
2.4. Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực lao động tại Công ty
cổ phần Hanel xốp nhựa …………………………………………………………………. 51
2.4.1. Các biện pháp thông qua công cụ tài chính
………………………………….. 51
2.2.2. Các biện pháp thông qua công cụ phi tài chính …………………………….. 59
2.4. Những nhận xét cơ bản về động lực và tạo động lực lao động cho
nhân lực của Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa …………………………………. 72
2.4.1 Đánh giá động lực lao động ……………………………………………………….. 72
2.4.2. Hoạt động tạo động lực lao động ……………………………………………….. 73
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI TIẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HANEL XỐP NHỰA……………………………… 79
3.1. Định hướng phát triển Công ty và quan điểm cải tiến tạo động lực
lao động của Công ty trong thời kỳ 2016 – 2020
………………………………… 79
3.1.1. Định hướng phát triển Công ty thời kỳ 2016 – 2020
……………………… 79
3.1.2. Quan điểm cải tiến tạo động lực lao động cho nhân lực của Công ty
trong thời kỳ 2016 – 2020. ………………………………………………………………… 80
3.2. Các giải pháp cải tiến tạo động lực cho nhân lực…………………………. 81
3.2.1. Cần thường xuyên khảo sát nhu cầu để đáp ứng kịp thời mong muốn
của nhân lực Công ty
………………………………………………………………………… 81
3.2.2. Giải pháp cải tiến tạo động lực lao động thông qua công cụ tài chính
. 83
3.2.3 Giải pháp cải tiến tạo động lực lao động thông qua công cụ phi tài chính 88
KẾT LUẬN & KHUYẾN NGHỊ ……………………………………………………… 99
IV
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………. 101
PHỤ LỤC…………………………………………………………………………………….. 103
V
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT
NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
ĐL
Động lực
TCHC
Tổ chức hành chính
CBNV
Cán bộ nhân viên
ĐLLĐ
Động lực lao động
NSLĐ
Năng suất lao động
HĐQT
Hội đồng quản trị
TNBQ
Thu nhập bình quân
SXKD
Sản xuất kinh doanh
VHDN
Văn hóa doanh nghiệp
NLĐ
Người lao động
VI
DANH MỤC BẢNG BIỂU
TRANG
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của Công ty Hanel
43
Bảng 2.2. Nhân lực của Công ty năm 2011-2014
44
Bảng 2.3. Trình độ lao động (đơn vị :%)
44
Bảng 2.4. Mức độ về nhu cầu đối theo lứa tuổi
51
Bảng 2.5. Bảng tổng quỹ tiền lương của Công ty Hanel qua các năm
53
Bảng 2.6. Kết quả đào tạo tại Công ty
62
Bảng 2.7. Đánh giá của lao động về công tác đào tạo tại Công ty Hanel
63
Bảng 2.8. Bảng chi tiêu cho các hoạt động phong trào tại công ty
71
Bảng 2.9. Hệ số phức tạp công việc
84
VII
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
TRANG
Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow
……………………………………………… 15
Biểu đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa
……………… 38
Biểu đồ 2.2. Khảo sát đánh giá sự tự nguyện tại Công ty Hanel ………………. 46
Biểu đồ 2.3. Khảo sát đánh giá sự nỗ lực trong thực hiện công việc …………. 47
Biểu đồ 2.4. Khảo sát đánh giá tính sáng tạo trong thực hiện công việc ……. 49
Biểu đồ 2.5. Khảo sát đánh giá tinh thần trách nhiệm trong thực hiện công
việc ……………………………………………………………………………………………….. 49
Biểu đồ 2.6. Khảo sát đánh giá lòng trung thành của nhân lực…………………. 50
Biểu đồ 2.7. Thu nhập bình quân năm của lao động gián tiếp tại Công ty Hanel
……………………………………………………………………………………………………… 57
Biểu đồ 2.8. Mức độ hài lòng về tiền lương của người lao động
……………… 58
Biểu đồ 2.9. Mức độ công bằng trong trả lương ……………………………………. 59
Biểu đồ 2.10. Biểu đánh giá khả năng thăng tiến của nhân viên ………………. 60
Biểu đồ 2.11. Mức độ hài lòng về công tác đào tạo ……………………………….. 64
Biều đồ 2.12. Mức độ hài lòng khi đánh giá thực hiện công việc
……………… 65
Biểu đồ 2.13. Đánh giá độ hài lòng về đánh giá thực hiện công việc hiện nay
……………………………………………………………………………………………………… 66
Biểu đồ 2.14. Mức độ hài lòng trong tính thưởng ………………………………….. 67
Biểu đồ 2.15. Mức độ hài lòng trong bố trí công việc
…………………………….. 68
Biểu đồ 2.16. Khảo sát điều kiện làm việc tại Hanel Hà Nội …………………… 69
Biểu đồ 2.11. Khảo sát ý nghĩa các hoạt động phong trào tại Công ty Hanel 72
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sở hữu được một đội ngũ nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt
từng công việc được giao luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp. Nhưng
trong mọi tổ chức, thuộc mọi lĩnh vực vẫn tồn tại không ít những cá nhân lao
động với chất lượng thấp hơn năng lực thật sự của bản thân họ. Dù cố gắng
thuyết phục và tạo điều kiện tốt nhất để thúc đẩy năng suất làm việc, nhiều
nhà quản trị vẫn không thành công. Nguyên nhân là ngay từ đầu, họ không
xóa bỏ mọi ý nghĩ sai lệch trong việc kích thích sự hưng phấn nơi cấp dưới.
Hãy ban tặng cơ hội cho các nhân viên ưu tú cơ hội phát triển nghề nghiệp
(nhận được thêm nhiều chức vụ và trách nhiệm hơn) hoặc mở rộng nghề
nghiệp (hướng đến các chức trách khác nhau). Sự thông minh và tinh thần
năng nổ không phải lúc nào cũng đi cùng nhau. Có không ít những cá nhân rất
sáng dạ, tài giỏi mà không thể tìm ra nổi động lực giúp mình thành công trong
sự nghiệp, do đó họ thường có khuynh hướng dễ chán chường và tuyệt vọng.
Kết quả là không tạo ra lợi nhuận lẫn năng suất. Vậy thì phải làm thế nào? Có
lẽ, điều tốt nhất là tạo ra một không gian cho phép và khuyến khích tất cả các
nhân viên trở nên năng động, nhiệt tình hơn trong công việc, thêm nữa cần
tìm hiểu rõ những công việc cấp dưới mong chờ được thực hiện như phần
đóng góp giúp công ty vươn lên và cảm nhận được những điều hấp dẫn, lý thú
trong công việc thường ngày của họ để: Tạo sự gắn kết giữa nguồn nhân lực
với tổ chức, giảm tỷ lệ nhảy việc, giảm chi phí tuyển dụng đào tạo nhân viện
mới; Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự tận tụy của nguồn nhân lực; Tăng
năng suất lao động, tăng doanh thu và cải thiện lợi nhuận cho tổ chức.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao động
cho sự phát triển của một doanh nghiệp, Lãnh Công ty cổ phần Hanel xốp
nhựa cũng đã có những hoạt động tạo động lực cho nhân viên của mình. Tuy
2
nhiên để hoạt động tạo động lực đi vào thực chất nhân viên nhận những phần
thưởng xứng đáng cho các nỗ lực hoàn thiện chuyên môn của mình hơn trong
công việc tạo ra năng suất lao động cao trong công ty thì việc nghiên cứu tạo
động lực là rất cần thiết,…Do vậy, dưới sự định hướng, hướng dẫn tận tình
của Phó Giáo sư, Tiến sỹ Nguyễn Vĩnh Giang, tác giả đã lựa chọn đề tài “ Tạo
động lực lao động cho nhân lực của Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa”
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Abraham Harold Maslow (1943), Frederick Herzberg (1959)…, đã có
những luận điểm về tạo động lực lao động, điểm chung của các tác giả này
đều nói rằng “Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu tạo nên động lực thúc đẩy mọi
hoạt động của con người” , từ đó các tác giả tập trung vào phân tích những
nhu cầu của con người và sự thỏa mãn chúng có ảnh hưởng thế nào đến động
lực lao động của người lao động. Tuy nhiên các tác giả lại chưa giải thích rõ
ràng tại sao con người lại có nhiều cách khác nhau để thỏa mãn các nhu cầu
và đạt được các mục tiêu của họ.
Daniel Pink , tác giả cuốn sách Động lực 3.0 hay Động lực chèo lái
hành vi. Nội dung cuốn sách đưa ra nhữg luận điểm mới về động lực làm việc
của con người trong thế ký 21, mà tác giả cho là đang bị các tổ chức, các công
ty bỏ qua vì quá ỷ lại vào mô hình tạo động lực cũ. Theo tác giả : Con người
tiến hóa từ Động lực 1.0 là động cơ sinh tồn lên ĐL 2.0 là “cây gậy và củ cà
rốt” – tức là động lực bên ngoài (thu hẹp tầm nhìn và tâm trí, chỉ chú ý đến kết
quả định sẵn) và nay là ĐL 3.0 – động lực nội tại bên trong mỗi người (động
lực sáng tạo). Việc càng đòi hỏi sáng tạo thì ĐL 2.0 càng vô ích và phải dùng
ĐL 3.0, ở thế kỷ 21, công việc ngày càng đòi hỏi sáng tạo nên các công ty
(nhất là công ty ở các nước phát triển, vì những việc đơn giản đã được chuyển
dịch cho các nước kém phát triển hơn) phải sử dụng ĐL 3.0. Luận điểm này
đã được tác giả chứng minh bằng một thí nghiệm nhỏ: Một người được cấp 1
cây nến, vài que diêm, một hộp ghim, tất cả đặt trên 1 cái bàn kê sát tường, và
3
được yêu cầu gắn cây nến lên tường sao cho sáp không rơi xuống bàn. Kết
quả thí nghiệm cho thấy ĐL 2.0 (treo thưởng cho ai làm nhanh) không làm
cho tốc độ giải bài toán nhanh hơn, vì mọi người bỏ qua việc sử dụng cái hộp
đựng ghim như một công cụ (chứ không đơn thuần là cái đựng ghim), mà chỉ
tập trung vào ghim và diêm. Cũng bài toán ấy, nếu bỏ ghim ra khỏi hộp và
đưa cho người tham gia thí nghiệm như hai đồ vật riêng biệt, thì họ lại tìm ra
lời giải nhanh hơn hẳn. Với người lao động sáng tạo, tất nhiên tiền phải đủ,
nhưng nếu doanh nghiệp muốn khích lệ họ thì không nên dùng động lực bên
ngoài (2.0) mà nên khơi dậy động lực bên trong (3.0). Cụ thể là sự tự quản, sự
thành thạo và lý tưởng. Sự tự quản (hay “tự trị”): khái niệm “quản lý” là do
con người tạo ra, phi tự nhiên (không có trong tự nhiên), cho nên nó sẽ không
vĩnh cửu. Người càng giỏi càng hướng đến sự tự quản, tìm kiếm sự tự quản.
Trao cho họ quyền này sẽ là động lực lớn với họ, làm họ gắn bó với công ty.
Thành thạo (hay “tinh thông”) là mong muốn của con người, nhu cầu tự hoàn
thiện và thể hiện bản thân. Những việc gì giúp mọi người thành thạo hơn
trong lĩnh vực họ quan tâm sẽ tạo động lực cho họ. Lý tưởng (hay “mục
đích”) là mong muốn làm ra một cái gì đó có ý nghĩa, cái gì đó lớn hơn bản
thân mình. Các công ty cần theo đuổi một lý tưởng nào đó thay vì chỉ chú ý
đến lợi nhuận. Lý tưởng là cái gì đó không ngụy tạo được. Lý thuyết của Ông
đã được Google (với chương trình dành 20% thời gian cho việc riêng),
Atlassian (24h tự do). Đây đều là các công ty công nghệ thông tin. Ví dụ về
sản phẩm được tạo bởi động lực nội (tự nguyện) thắng sản phẩm tương tự tạo
bởi động lực ngoại (trả tiền): wikipedia thắng MS Encarta. Rất nhiều chuyên
gia giỏi dành công sức để đóng góp miễn phí cho wikipedia, trong khi đáng ra
họ có thể dùng công sức đó để kiếm thêm tiền. Hiện tượng này không thể lý
giải từ góc độ kinh tế (họ có thể dùng thời gian đó để kiếm tiền nhưng lại
không làm).
4
Tạp chí Tri thức & Phát triển, trong bài viết ra ngày 02/02/2015 với tựa
đề “Luật việc làm: Tạo động lực khơi nguồn cho lao động có tri thức”, trong
đó đề cập đến những thay đổi trong mọi vấn đề (chính sách với người lao
động ký HĐLĐ từ 3 đến dưới 12 tháng cũng được tham gia BHTN, hỗ trợ
chuyển dịch việc làm cho lao động ở khu vực nông thôn qua hỗ trợ học nghề,
chính sách hỗ trợ của Nhà nước với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hợp tác xã,
tổ hợp tác, hộ kinh doanh phát triển sản xuất giải quyết việc làm cho lao động
nông thôn thì được hỗ trợ vay vốn, cung cấp thông tin thị trường lao động,
miễn giảm thuế, …). Luật Việc làm được ban hành sẽ thúc đẩy các quan hệ xã
hội về việc làm ngày càng phát triển, góp phần giải phóng năng lực của mọi
người lao động, góp phần tạo ra một nguồn công nhân có trí thức trong tương
lai cho phát triển kinh tế và xã hội, tạo ngày càng nhiều việc làm có năng suất,
chất lượng, hiệu quả và góp phần duy trì, bảo đảm việc làm bền vững cho
người lao động góp phần thực hiện mục tiêu phát triển kinh tế song song với
đảm bảo an sinh xã hội của Đảng và Nhà nước. Luật Việc làm với phạm vi
điều chỉnh rộng rãi và theo hướng tích cực như vậy, hi vọng những năm tiếp
theo nước ta sẽ có nguồn nhân công tri thức, lực lượng lao động phong phú,
có tay nghề cao. Để đất của ta, nguồn tài nguyên của ta, nhân lực của ta thì sẽ
tạo ra những chuỗi giá trị gia tăng mới, mang lại lợi ích lớn cho nền kinh tế
nước nhà.
Đề tài nghiên cứu về “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” Luận
án Tiến sỹ kinh tế (2008) của tác giả Vũ Thị Uyên, đã phân tích thực trạng
động lực và tạo động lực cho lao động quản lý, đánh giá thực trạng và rút ra
một số nguyên nhân cơ bản làm giảm động lực làm việc như: cơ cấu doanh
nghiệp cồng kềnh, cách thức làm việc quan liêu, cửa quyền; công tác tuyển
dụng và bố trí sử dụng nhân lực chưa phù hợp, giao nhiệm vụ và trách nhiệm
công việc chưa được rõ ràng; công tác đào tạo, nâng cao trình độ cho người
5
quản lý được quan tâm nhưng chương trình, thời gian và kinh phí chưa hợp lý
và hiệu quả
Tựu chung lại các công trình trên đây đã đã đề cập đến những vấn đề
cơ bản về tạo động lực như khái niệm tạo động lực, các yếu tố của tạo động
lực lao động như cá nhân, môi trường làm việc, tiền lương, tiền thưởng, phúc
lợi, cơ hội thăng tiến,…. Trên cơ sở kế thừa, phát triển các luận văn, luận án
(tạo động lực lao động cho lao động quản lý, lao động tri thức), tác giả nghiên
cứu và đưa ra những điểm mới trong luận văn của mình: nghiên cứu, phân
tích cụ thể các hoạt động tạo động lực trong một doanh nghiệp sản xuất sản
phẩm xốp nhựa; đo lường/đánh giá biểu hiện mức độ của động lực lao động:
sự tự nguyện, sự nỗ lực, tính chủ động, tính sáng tạo trong công việc, tinh
thần trách nhiệm, lòng trung thành. Việc nghiên cứu và đưa ra một số khuyến
nghị tạo động lực lao động cho nhân lực của Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa
chưa có tác giả nào thực hiện
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích:
Đánh giá động lực lao động và các họat động tạo động lực tại Công ty
cổ phần Hanel xốp nhựa, chỉ ra những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân hạn
chế trong việc tạo động lực lao động và đề xuất các giải pháp khắc phục
3.2. Nhiệm vụ:
– Hệ thống hóa lý luận về tạo động lực lao động cho nhân lực của một tổ
chức, doanh nghiệp để từ đó xác định khung lý thuyết nghiên cứu của đề tài.
– Thu thập và phân tích các dữ liệu, đánh giá hoạt động tạo động lực
lao động cho nhân lực của Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa, chỉ ra những ưu
điểm, hạn chế, nguyên nhân hạn chế động lực và tạo động lực cho nhân lực
của Công ty trong thời gian qua.
– Đề xuất các giải pháp cơ bản tăng cường tạo động lực lao động cho
nhân lực của Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa trong thời gian tới.
6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng: Tạo động lực lao động cho nhân lực trong một doanh nghiệp.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
– Không gian: Nghiên cứu tạo động lực lao động cho nhân lực trong
phạm vi Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa.
– Thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng tạo động lực tại
Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa từ năm 2011 đến năm 2014.
– Nội dung: Tập trung phân tích các nội dung hoạt động tạo động lực
cơ bản sau: thông qua kích thích vật chất (tiền lương, phụ cấp, các khoản
khuyến khích, phúc lợi, dịch vụ) và các kích thích tinh thần ( cơ hội thăng
tiến, đào tạo phát triển, đánh giá thực hiện công việc,…).
5. Phương pháp nghiên cứu
• Khung lý luận nghiên cứu của đề tài
Được xây dựng dựa trên các giáo trình, học thuyết nghiên cứu về tạo động
lực, các đề tài nghiên cứu khoa học về tạo động lực đã nghiên cứu trước đó.
Nghiên cứu định tính: Chỉ căn cứ tài liệu phi số, từ các dữ liệu thực
hiện tham khảo, báo cáo công trình, thống kê và tập hợp, phân tích rút ra
những nhận định, nhận xét.
Nghiên cứu định lượng: Thu thập thông tin qua bảng hỏi, lượng hóa
bằng các tỷ lệ ý kiến, để lượng hóa các mức độ của các yếu tố tác động đến
động lực lao động.
• Phương pháp thu thập và xử lý thông tin:
–
Thông tin, số liệu thứ cấp:
+ Số liệu thống kê, báo cáo từ các phòng ban của Công ty Hanel
+ Phương pháp phân tích tổng hợp từ các giáo trình, tài liệu, luận văn
thạc sĩ, luận văn tiến sĩ, sách báo, tạp chí và các phương tiện truyền thông
internet.
–
Thông tin, số liệu sơ cấp:
7
+ Khảo sát bằng bảng hỏi được thiết kế sẵn để phân tích đánh giá thực
trạng công tác tạo động lực lao động (mức độ hài lòng, động lực làm việc của
nhân lực) tại Công ty Hanel từ đó rút ra các mặt được và tồn tại của đơn vị này
+ Khi nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động
cho nhân lực tại Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa, tác giả đã thiết kế bảng hỏi
để thu thập những thông tin cần thiết. Căn cứ vào quy mô tổng thể, kinh
nghiệm chuyên gia, người hướng dẫn. Tác giả xác định quy mô là 100 phiếu
điều tra và thu được 100 phiếu hợp lệ. Đối tượng điều tra là nhân lực hiện
đang làm việc Công ty. Kết quả điều tra thể hiện thông qua nghiên cứu phân
tích thực trạng dưới đây.
TT
BỘ PHẬN
SỐ PHIẾU
PHÁT RA
SỐ PHIẾU
THU VỀ
1
Ban Giám đốc
2
2
2
Phòng TCHC (bao gồm Trưởng, Phó
Trưởng phòng)
6
6
3
Phòng Kinh doanh (bao gồm Trưởng, Phó
Trưởng phòng)
6
6
4
Kế toán(bao gồm Kế toán trưởng, Phó
Trưởng phòng)
6
6
5
Phòng Quản lý chất lượng (bao gồm
Trưởng, Phó Trưởng phòng)
7
7
6
Phòng Kế hoạch vật tư (bao gồm Trưởng,
Phó Trưởng phòng)
8
8
7
Nhà máy xốp cao cấp (bao gồm Giám đốc,
Phó Giám đốc, tổ trưởng dây chuyền)
20
20
8
Nhà máy xốp cao cấp 1( bao gồm Giám
đốc, Phó Giám đốc, tổ trưởng dây chuyền)
22
22
9
Nhà máy xốp cao cấp 2 (bao gồm Giám
đốc, Phó Giám đốc, tổ trưởng dây chuyền)
23
23
Tổng cộng
100
100
• Phương pháp thống kê, xử lý số liệu trên máy tính bằng phần mềm
excel
8
6. Những đóng góp mới của luận văn
Hệ thống hóa cơ sở lý luận, xây dựng khung lý thuyết nghiên cứu có
thể làm tài liệu tham khảo, nghiên cứu.
Phân tích các ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân hạn chế trong các hoạt
động tạo động lực tại Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa, giúp Công ty có
những biện pháp cải tiến nhằm tạo động lực lao động để hoạt động SXKD
ngày càng hiệu quả tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của Công ty trong
thời kỳ Việt Nam hội nhập sâu, rộng với nền kinh tế thế giới
Hạn chế của luận văn: Do thời gian nghiên cứu có hạn, mẫu đánh giá
chỉ đại diện cho một nhóm nhỏ, đồng thời do trình độ nghiên cứu còn hạn chế
do vậy trong bài luận văn này không thể tránh được những thiếu sót
7. Kết cấu của bài luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục
đính kèm thì kết cấu của luận văn gồm 3 Chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty cổ
phần Hanel xốp nhựa
Chương 3. Giải pháp cải tiến tạo động lực lao động tại Công ty cổ
phần Hanel xốp nhựa.
9
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm liên quan đến động lực lao động và tạo động lực lao
động trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm động lực lao động
• Nhân lực trong tổ chức
Nhân lực trong một tổ chức được coi là chìa khóa thành công hay thất
bại của mỗi doanh nghiệp vì thế mà lựa chọn ra những nhân lực tốt, phù hợp
với tổ chức luôn được những người đứng đầu doanh nghiệp quan tâm bên
cạnh việc tìm kiếm bạn hàng, đổi mới sản phẩm theo kịp thị hiếu của khách
hàng, tìm nhà cung cấp nguyên liệu với mức giá hợp lý, …
Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Nhân lực (hay còn được gọi là nguồn
nhân lực) được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người chúng ta, bao gồm thể
lực và trí lực và được biểu hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc của mỗi
con người, nó cũng bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân nặng, sức bền thể
lực, …), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố
gắng, … .” Từ đây có thể hiểu nguồn lực trong mỗi con người là không có
giới hạn và nguồn lực này được phát huy hết sức khi đặt vào từng tình huống
cụ thể với những con người cụ thể. Trong các nhân tố thể hiện nguồn lực con
người thì sức sáng tạo được coi là nhân tố tiềm năng nhất, nó phần lớn phụ
thuộc vào trình độ của mỗi người nhưng đồng thời cùng phụ thuộc vào môi
trường. Một người có trình độ cao nhưng không được đặt trong môi trường và
điều kiện thuận lợi để lóe lên ý tưởng thì sức sáng tạo của người đó cũng sẽ bị
hạn chế. Vậy nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người bao gồm nguồn lực
hiện hữu và nguồn lực tiềm năng. Có thể nói Nhân lực/nguồn nhân lực của tổ
chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức
10
đó được đặt trong mối quan hệ là làm thế nào kết hợp được từng nguồn lực
riêng của mỗi cá nhân, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá
nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng
vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức trên cơ sở đó đạt được
những mục tiêu riêng của mỗi thành viên.
• Nhu cầu
Nhu cầu được hiểu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người có
thể cảm nhận được, là hiện tượng tâm lý, đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng
của con người để tồn tại và phát triển. Với mỗi cá nhân, theo mức độ giáo
dục, môi trường sống, đặc điểm tâm sinh lý mà có những nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì
khả năng chi phối con người càng cao. Do đó, kiểm soát được nhu cầu đồng
nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân. Nhu cầu của một cá nhân, đa
dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu
có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào
đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà
quản lý, vì thế người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân. Nhu
cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mất cân
bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu
tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn
tại, phát triển và tiến hóa.
•
Lợi ích
Tự bản thân mỗi một con người có nhu cầu khá đa dạng, khi còn nghèo
họ, với họ thì ăn, mặc, ở, đi lại là điều quan trọng nhất, cùng với thời gian khi
tích lũy được một lượng kinh nghiệm vừa đủ, tiền lương được tăng lên thì lúc
này vấn đề ăn, mặc ở lại không phải là điều quan trọng nhất, cái mà họ quan
tâm đến là cơ hội phát triển bản thân, tự khẳng định mình, mong muốn nhận
được sự tôn trọng từ đồng nghiệp, cấp trên, …Từ cách hiểu trên có thể kết
11
luận rằng nhu cầu của mỗi con người cụ thể hay người lao động nói chung là
khá đa dạng. Tuy nhiên, có thể nhóm chúng lại thành 2 nhóm nhu cầu là nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Người lao động mong muốn là được thỏa
mãn càng nhiều nhu cầu càng tốt (vì bản chất của mỗi con người là xuất phát
từ lòng tham), song mong muốn là thế nhưng không thể lúc nào cũng được
thỏa mãn bởi lẽ:
Với nhu cầu vật chất, việc thỏa mãn được chúng phụ thuộc vào tiền
lương, tiền công, tiền thưởng, … (hay còn được gọi là thu nhập) mà người lao
động nhận được từ người sử dụng lao động, thu nhập càng cao thì mức độ
thỏa mãn về mặt vật chất là càng lớn. Nhưng theo Philip thì doanh nghiệp
cũng chỉ tăng lương đến mức độ nào đó, nếu liên tục tăng lương sẽ làm tăng
chi phí của doanh nghiệp (giảm lợi nhuận) đồng thời khi tiền lương tăng cao
thì người lao động có xu hướng giảm số giờ làm việc, tăng số thời gian hưởng
thụ (du lịch, nghỉ dưỡng, xem phim, …), mong được tôn trọng hơn.
Với nhu cầu tinh thần, việc thỏa mãn nhu cầu này khác nhau lại khác
nhau giữa những nhà quản lý, tập thể người lao động. Xã hội ngày càng phát
triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao, con người đòi hòi
được đáp ứng những nhu cầu này để tồn tại, phát triển về mặt trí lực như nhu
cầu học tập để nâng cao trình độ hiểu biết; Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã
hội; Nhu cầu công bằng xã hội.
Tóm lại, có thể hiểu Lợi ích chính là việc đáp ứng những nhu cầu vật
chất và tinh thần do công việc tạo ra.
• Động cơ
ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân: “Động cơ
được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt
được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả
để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân”. Động cơ là kết quả của sự tương tác
giữa các cá nhân và tình huống, có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy
12
nghĩ và hành động. Các cá nhân khác nhau có động cơ khác nhau, mức độ
thúc đẩy của động cơ cũng khác nhau trong các tình huống khác nhau và động
cơ rất trừu tượng, khó xác định bởi. Động cơ thường được che dấu từ nhiều
động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ luôn biến
đổi (theo môi trường sống và theo thời gian), tại mỗi thời điểm con người có
những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Khi đói khát thì động cơ làm
việc để được ăn no mặc ấm, khi có ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc
để muốn giầu có và muốn thể hiện…Vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy
để người lao động làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể môi trường cụ
thể và đối với từng cá nhân người lao động.
• Động lực
Theo ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân: “Một
cách tự nhiên thì động lực được hiểu là sự khát khao và tự nguyện của con
người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ
thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người
hành động)”
1.1.2. Khái niệm tạo động lực lao động cho nhân lực.
• Khái niệm về tạo động lực
Năng suất lao động cao trong một tổ chức sẽ có được thông qua sự làm
việc tích cực, sáng tạo, hăng say của tập thể người lao động. Tuy nhiên làm
thế nào để có được điều này thì đòi hỏi mỗi người quản lý phải có phương
pháp riêng để tạo động lực cho nhân viên cấp dưới của mình.
Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các
biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự
nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt
được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các
đòn bẩy kích thích về vật chất, tinh thần, cách hành xử của tổ chức được thể
hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”
13
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ
thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao
động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc.
Như đã đề cập ở đoạn đầu, mục đích chính của tạo động lực là tăng
năng suất lao động, khả năng làm việc, chất lượng công việc, sự hứng thú
sáng tạo trong lao động của người lao động. Tổ chức muốn tăng năng suất và
chất lượng công việc từ đó tạo ra nhiều giá trị gia tăng, người lao động muốn
có công việc ổn định, gia tăng lợi ích và thỏa mãn các nhu cầu của bản thân.
Do vậy, trong phạm vi bài luận văn này tác giả sử dụng khái niệm tạo động
lực của PGS.TS Lê Thanh Hà – Trường Đại học Lao động-Xã hội làm thước
đo đánh giá tạo động lực lao động của công ty cổ phần Hanel xốp nhựa, giúp
tổ chức và người lao động thỏa mãn được yêu cầu của mỗi bên thông qua việc
sử dụng những biện pháp kích thích người lao động, tạo cho người lao động
có cơ hội để thực hiện mục tiêu của mình đồng thời làm tăng hiệu quả công
việc và tinh thần lao động cũng hăng say hơn kết quả là thỏa mãn nhu cầu của
tổ chức
• Vai trò của tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động có vai trò hết sức to lớn, quyết định sự tồn tại,
phát triển của tổ chức bởi lẽ: Nhờ có tạo động lực, người lao động sẽ có
những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc; Tạo
động lực thúc đẩy hành vi của người lao động trên hai góc độ trái ngược nhau
đó là tích cực và tiêu cực. Khi người lao động có động lực làm việc tích cực,
họ sẽ hăng say làm việc, tạo ra nhiều giá trị thặng dư hơn cho doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp ổn định, phát triển bền vững và vươn lên hoặc ngược lại
chính họ sẽ dẫn doanh nghiệp đến chỗ phá sản. Bên cạnh tìm đầu ra cho
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại, phát triển thì tạo động lực lao động
cho lao động luôn là câu hỏi đặt ra với mỗi nhà quản lý. Liệu chính sách tiền
lương, tiền thưởng hiện tại đã đủ kích thích người lao động của mình chưa?
14
Người lao động trong Công ty đã được bố trí hợp lý hay không? Công việc có
làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không? … Những yếu tố
được kể ra quyết định đến mức độ hăng hái làm việc hay trì trệ, bất mãn và
kết quả cuối cùng là người lao động sẽ từ bỏ doanh nghiệp đi tìm đến doanh
nghiệp khác nơi mà họ được nhìn nhận đúng khả năng của mình.
• Ý nghĩa của tạo động lực lao động
Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là
lợi nhuận (hiệu quả sản xuất kinh doanh). Để thực hiện được mục tiêu đó thì
phải cần đến nhiều yếu tố nhưng yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Vì
vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải pháp nhằm động
viên, khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, giữ
chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn định. Khi người lao động tích cực làm
việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi
nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp. Tạo động lực lao động chính là biện pháp
sử dụng người lao động hiệu quả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng
suất lao động của các tổ chức, doanh nghiệp. Khi một tổ chức, doanh nghiệp
tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động và thu hút những
lao động có trình độ tay nghề cao. Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng
cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp. Nó xây dựng mối quan hệ tốt
đẹp giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với tổ chức,
doanh nghiệp qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổ chức được lành mạnh
1.2. Một số lý thuyết về tạo động lực
1.2.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Khi nghiên cứu về ĐLLĐ Maslow cho rằng con người có nhiều nhu
cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm
khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
15
Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II ( 2009) Tr. 158- PGS.TS Lê Thanh Hà-
Nhà xuất bản Lao động – Xã hội)
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất
của con người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu
nhất giúp cho con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một
số nhu cầu cơ bản khác
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định,
chắc chắn. Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất
trắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người.
Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với , nói chuyện với người khác để
được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu
được chia sẻ sự yêu thương…..
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn
giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể
mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội
