BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ DU LỊCH – NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG
LE CHAMPA – RESORT & SPA LE BELHAMY
Ngành:
QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN
Giảng viên hướng dẫn
: Th.S Hồ Thị Phương Loan
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Hoàng Phước
MSSV: 1311160603 Lớp:
13DKS07
TP. Hồ Chí Minh, 2017
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Nguyễn Thị Hoàng Phước xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng
trong bài Khóa luận tốt nghiệp này được thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên
các sách báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng quy định);
Nội dung trong bài khóa luận này do kinh nghiệm của bản thân được rút ra từ quá
trình nghiên cứu và thực tế tại Resort & Spa Le Belhamy KHÔNG SAO CHÉP từ
các nguồn tài liệu, báo cáo khác.
Nếu sai sót Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trường
và Pháp luật.
Sinh viên
(ký tên, ghi đầy đủ họ tên)
Nguyễn Thị Hoàng Phước
ii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi – sinh viên Nguyễn Thị Hoàng Phước, xin chân thành cảm ơn
các thầy cô trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh, các thầy cô khoa Quản trị
Du lịch – Nhà hàng – Khách sạn, đặc biệt là GVHD Th.S Hồ Thị Phương Loan,
người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này. Với
những lời chỉ dẫn, sự tận tình hướng dẫn và những lời động viên, góp ý của cô đã
giúp tôi vượt qua nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp này.
Qua đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ban lãnh đạo Resort & Spa Le
Belhamy, cùng toàn thể các anh chị quản lý, nhân viên, bạn bè tại đây đã nhiệt tình
chỉ dạy, giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để tôi có thể thực tập, tiếp cận thực tiễn
một cách hiệu quả nhất. Cuối cùng em xin kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức
khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh,
Chị trong Resort & Spa Le Belhamy luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành
công tốt đẹp trong công việc.
Do thời gian thự tcập chưa lâu, trình độ lý luận cũng như kiến thức chuyên
ngành còn hạn chế, nên trong quá trình thực tập và viết khóa luận này vẫn còn nhiều
thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được những ý kiến, phản hồi của các thầy cô,
anh chị về bài luận văn này để đề tài của tôi được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn.
iii
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
———
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên: …………………………………………………………..
MSSV:
…………………………………………………………..
Lớp:
…………………………………………………………..
1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………….
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………….
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………….
4. Nhận xét chung
……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………….
Đơn vị thực tập
iv
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
———
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên:
……………………………………………………………………………….
MSSV:
……………………………………………………………………………….
Lớp:
……………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Nhận xét chung
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Tp.HCM, ngày ……. tháng ……. năm 20….
Giảng viên hướng dẫn
v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN …………………………………………………………………………………………..
i
LỜI CẢM ƠN ……………………………………………………………………………………………….
ii
MỤC LỤC
…………………………………………………………………………………………………….
v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ………………………………………………………………….
x
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ……………………………………………………………………
xi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ……………………………………………………………………………
xii
LỜI MỞ ĐẦU ……………………………………………………………………………………………….
1
1. Tính cấp thiết của đề tài
…………………………………………………………………………..
1
2. Mục tiêu nghiên cứu ……………………………………………………………………………….
2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ………………………………………………
2
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài ………………………………………………………..
2
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
……………………………………………………………
2
4. Phương pháp nghiên cứu …………………………………………………………………………
2
4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu ……………………………………………………………..
2
4.2 Phương pháp nghiên cứu
……………………………………………………………………
2
4.2.1 Nghiên cứu định tính…………………………………………………………………..
2
4.2.2 Nghiên cứu định lượng ……………………………………………………………….
3
5. Kết cấu của khoá luận
……………………………………………………………………………..
3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ……………………………………………………………………..
4
1.1 Khái niệm về nhà hàng trong khách sạn
…………………………………………………..
4
1.1.1 Định nghĩa …………………………………………………………………………………….
4
1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
…………………………………………………………………..
4
1.1.2.1 Chức năng của nhà hàng …………………………………………………………..
4
1.1.2.2 Nhiệm vụ của nhà hàng
…………………………………………………………….
4
1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc của người lao động ……………………………
5
1.2.1 Khái niệm về động lực làm việc
……………………………………………………….
5
1.2.2 Bản chất của động lực lao động ……………………………………………………….
6
1.2.3 Khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động
……………………..
7
1.2.4 Lợi ích của nâng cao động lực cho người lao động …………………………….
7
1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc của người lao động ……………………..
8
1.3.1 Thuyết ERG của Clayton Alderfer
……………………………………………………
8
vi
1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg ……………………………………..
10
1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom………………………………………………….
12
1.3.4 Thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
……………………………………………
12
1.3.5 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
…………………………………………….
13
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
……………..
14
1.4.1 Yếu tố thuộc về bản thân người lao động…………………………………………
14
1.4.2 Yếu tố thuộc về công việc ……………………………………………………………..
15
1.4.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức …………………………………………………………..
16
1.4.4 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài …………………………………………..
18
1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất …………………………………………………………………
19
1.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
…………………………………………………………..
19
1.5.2 Các giả thiết liên kết ……………………………………………………………………..
19
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
………………………………………………………………………………..
20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG LE CHAMPA – RESORT & SPA LE BELHAMY
…….
21
2.1 Giới thiệu về Resort & Spa Le Belhamy ………………………………………………..
21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
……………………………………………………..
21
2.1.2 Đặc điểm và vị trí địa lý của Resort & Spa Le Belhamy ……………………
21
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Resort & Spa Le Belhamy
…………………….
22
2.1.3.1 Chức năng …………………………………………………………………………….
22
2.1.3.2 Nhiệm vụ
………………………………………………………………………………
22
2.1.4 Tình hình sử dụng cơ sở vật chất ……………………………………………………
23
2.1.4.1 Về sử dụng mặt bằng ……………………………………………………………..
23
2.1.4.2 Về cơ sở vật chất khác ……………………………………………………………
24
2.1.5 Các dịch vụ của Resort
………………………………………………………………….
25
2.1. .1 Các ịch vụ tính phí ……………………………………………………………….
25
2.1. .2 Các ịch vụ miễn phí ……………………………………………………………..
26
2.2 Giới thiệu về nhà hàng Le Champa ……………………………………………………….
27
2.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của nhà hàng
……………………………………………..
27
2.2.1.1 Chức năng …………………………………………………………………………….
27
2.2.1.2 Nhiệm vụ
………………………………………………………………………………
27
2.2.2 Cơ sở vật chất – kỹ thuật tại nhà hàng …………………………………………….
28
vii
2.2.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý bộ phận nhà hàng
…………………………….
29
2.2.3.1 Sơ đồ tổ chức ………………………………………………………………………..
29
2.2.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
……………………………….
30
2.2.4 Mối quan hệ giữa bộ phận nhà hàng với các bộ phận khác trong Resort
31
2.2.4.1 Với bộ phận lễ tân ………………………………………………………………….
31
2.2.4.2 Với bộ phận buồng
…………………………………………………………………
31
2.2.4.3 Với bộ phận kỹ thuật
………………………………………………………………
31
2.2.4.4 Với bộ phận kế toán ……………………………………………………………….
31
2.2.5 Thực trạng hoạt động kinh doanh của nhà hàng ……………………………….
31
2.2.6 Mục tiêu và định hướng phát triển trong thời gian tới ……………………….
33
2.3 Nguồn lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort Le Belhamy ……………….
33
2.3.1 Vai trò
…………………………………………………………………………………………
33
2.3.2 Đặc điểm
……………………………………………………………………………………..
33
2.4 Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa –
Resort & Spa Le Belhamy
……………………………………………………………………………..
34
2.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động…………………………………….
34
2.4.2 Các yếu tố thuộc về đặc điểm công việc ………………………………………….
35
2.4.3 Các yếu tố thuộc về đặc điểm tổ chức
……………………………………………..
37
2.4.4 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài …………………………………………..
40
2. Phương pháp nghiên cứu ……………………………………………………………………..
42
2.5.1 Quy trình nghiên cứu
…………………………………………………………………….
42
2.5.2 Thiết kế nghiên cứu ………………………………………………………………………
42
2.5.2.1 Nghiên cứu định tính………………………………………………………………
42
2.5.2.2 Nghiên cứu định lượng …………………………………………………………..
43
2. .3 Phương pháp chọn mẫu …………………………………………………………………
44
2.5.4 Thiết kế bảng câu hỏi ……………………………………………………………………
44
2.6 Xây dựng thang đo
………………………………………………………………………………
45
2.7 Xử lý dữ liệu nghiên cứu ……………………………………………………………………..
47
2.7.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng
…………………………….
47
2.7.2 Cách thức xử lý dữ liệu nghiên cứu ………………………………………………..
48
2.8 Đặc điểm mẫu nghiên cứu ……………………………………………………………………
49
2.8.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát
…………………………………………………………
49
viii
2.8.1.1 Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính ………………………………………………
49
2.8.1.2 Mẫu dựa trên đặc điểm độ tuổi ………………………………………………..
50
2.8.1.3 Mẫu dựa trên đặc điểm mức thu nhập trung bình cá nhân
……………
51
2.8.1.4 Mẫu dựa trên đặc điểm vị trí công tác ………………………………………
52
2.8.1.5 Mẫu dựa trên đặc điểm trình độ học vấn …………………………………..
54
2.8.1.6 Mẫu dựa trên đặc điểm kinh nghiệm làm việc
……………………………
55
2.8.2 Thống kê mô tả các biến dữ liệu …………………………………………………….
56
2.9 Kiểm định mô hình nghiên cứu …………………………………………………………….
59
2.9.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha
…………………………………………………………
59
2.9.1.1 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố cá nhân người lao động
(CNNLD) ……………………………………………………………………………………………………
60
2.9.1.2 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố đặc điểm công việc
(DDCV)
………………………………………………………………………………………………………
60
2.9.1.3 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố đặc điểm tổ chức (DDTC)61
2.9.1.4 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố môi trường bên ngoài
(MTBN)
………………………………………………………………………………………………………
62
2.9.1. Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố động lực làm việc (DLLV)62
2.9.2 Phân tích nhân tố khám phá Exploratory Factor Analysis (EFA) tác động
đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le
Belhamy ……………………………………………………………………………………………………..
63
2.9.2.1 Phân tích nhân tố EFA của các biến độc lập
………………………………
64
2.9.2.2 Phân tích nhân tố EFA của các biến độc lập
………………………………
66
2.10 Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến ……………………………………….
68
2.10.1 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy ………………………………………….
68
2.10.1.1 Kiểm định giả định phương sai của sai số (phần ư) không đổi …
68
2.10.1.2 Kiểm tra giả định các phân ư có phân phối chuẩn
…………………..
69
2.10.1.3 Ma trận tương quan
………………………………………………………………
71
2.10.2 Kiểm tra mô hình hồi quy tuyến tính đa biến
………………………………….
72
2.10.2.1 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến72
2.10.2.2 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến
….
73
2.10.3 Phân tích mô hình
……………………………………………………………………….
74
2.10.3.1 Mô hình ………………………………………………………………………………
74
ix
2.10.3.2 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến
….
74
2.10.4 Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy ………….
75
2.11 Kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA ……………………………………….
77
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
………………………………………………………………………………..
78
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG LE CHAMPA – RESORT LE
BELHAMY …………………………………………………………………………………………………
79
3.1 Cơ sở đề ra giải pháp …………………………………………………………………………..
79
3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố
thuộc về cá nhân người lao động ……………………………………………………………………
79
3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố
thuộc về đặc điểm công việc ………………………………………………………………………….
80
3.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố
thuộc về đặc điểm tổ chức
……………………………………………………………………………..
81
3.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố
thuộc môi trường bên ngoài …………………………………………………………………………..
85
3.6 Những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ……………………………………….
86
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
………………………………………………………………………………
87
KẾT LUẬN …………………………………………………………………………………………………
87
TÀI LIỆU THAM KHẢO
……………………………………………………………………………..
88
PHỤ LỤC
x
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. TPP: Trans Pacific Partnership Agreement – Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình
Dương.
2. ASEAN: Association of Southeast Asian Nations – Hiệp hội các quốc gia Đông
Nam Á.
3. TNHH: Trách nhiệm hữu hạn.
4. UBND: Uỷ ban nhân ân.
5. TP: Thành phố.
6. NXB: Nhà xuất bản.
7. ĐH: Đại học.
8. GVHD: Giáo viên hướng dẫn.
9. KMO: (Kaiser – Meyer – Olkin).
10. ANOVA: Kiểm định phương sai một chiều (ONE WAY ANOVA).
11. SERVQUAL: Mô hình chất lượng dịch vụ.
12. VIF: Hệ số phóng đại phương sai biến độc lập.
13. CNNLD: Cá nhân người lao động.
14. DDCV: Đặc điểm công việc.
15. DDTC: Đặc điểm tổ chức.
16. MTBN: Môi trường bên ngoài.
17. DLLV: Động lực làm việc.
xi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Hai yếu tố động viên và duy trì của Frederick Herzberg …………………….
11
Bảng 2.1: Phân bố diện tích mặt bằng …………………………………………………………….
23
Bảng 2.2: Tình hình cơ sở vật chất của Resort năm 2017 ………………………………….
24
Bảng 2.3: Các dịch vụ tính phí tại Resort & Spa Le Belhamy ……………………………
25
Bảng 2.4: Các dịch vụ miễn phí tại Resort & Spa Le Belhamy
…………………………..
27
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Le Champa 2014 – 2016 ..
32
Bảng 2.6: Phân công lao động theo ca …………………………………………………………….
36
Bảng 2.7: Thang đo chính thức được mã hóa …………………………………………………..
45
Bảng 2.8: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng
……………………………..
48
Bảng 2.9: Thống kê mẫu về giới tính
………………………………………………………………
49
Bảng 2.10: Thống kê mẫu về độ tuổi ………………………………………………………………
50
Bảng 2.11: Thống kê mẫu về thu nhập ……………………………………………………………
51
Bảng 2.12: Thống kê mẫu về vị trí công tác …………………………………………………….
53
Bảng 2.13: Thống kê mẫu về trình độ học vấn …………………………………………………
54
Bảng 2.14: Thống kê mẫu về kinh nghiệm làm việc …………………………………………
55
Bảng 2.15: Thống kê mô tả các biến nghiên cứu
………………………………………………
57
Bảng 2.16: Cronbach’s Alpha của thang đo cá nhân người lao động
…………………..
60
Bảng 2.17: Cronbach’s Alpha của thang đo đặc điểm công việc ………………………..
61
Bảng 2.18: Cronbach’s Alpha của thang đo đặc điểm tổ chức ……………………………
61
Bảng 2.19: Cronbach’s Alpha của thang đo môi trường bên ngoài
……………………..
62
Bảng 2.20: Cronbach’s Alpha của thang đo động lực làm việc
…………………………..
62
Bảng 2.21: Kết quả Cronbach’s Alpha đánh giá thang đo 4 nhân tố độc lập và 1
nhân tố phụ thuộc …………………………………………………………………………………………
63
Bảng 2.22: Kết quả phân tích nhân tố EFA ……………………………………………………..
65
Bảng 2.23: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
……………………………………….
66
Bảng 2.24: Ma trận hệ số tương quan ……………………………………………………………..
72
Bảng 2.25: Thông số mô hình hồi quy
…………………………………………………………….
73
Bảng 2.26: Các thông số thống kê từng biến độc lập của bảng Coefficients ………..
75
Bảng 2.27: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5
………………..
77
Bảng 2.28: Bảng kiểm định phù hợp của mô hình ANOVA ………………………………
78
xii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình so sánh nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer
………
9
Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của người lao động ……………….
19
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ phận nhà hàng
……………………………………………………
29
Sơ đồ 2.2: Quy trình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy …………………….
42
Sơ đồ 2.3: Giới tính
………………………………………………………………………………………
50
Sơ đồ 2.4: Độ tuổi ………………………………………………………………………………………..
51
Sơ đồ 2.5: Thu nhập ……………………………………………………………………………………..
52
Sơ đồ 2.6: Vị trí công tác ………………………………………………………………………………
53
Sơ đồ 2.7: Trình độ học vấn
…………………………………………………………………………..
54
Sơ đồ 2.8: Kinh nghiệm làm việc
……………………………………………………………………
55
Sơ đồ 2.9: Mô hình nghiên cứu sau hiệu chỉnh về động đến động lực làm việc của
người lao động nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy
…………………….
67
Sơ đồ 2.10: Đồ thị phân tán giữa giá trị phần ư đã được chuẩn hóa và giá trị dự báo
đã được chuẩn hóa
………………………………………………………………………………………..
69
Sơ đồ 2.11: Đồ thị phân phối tần số của phần đã chuẩn hóa ………………………………
70
Sơ đồ 2.12: Đồ thị P-P plot của phần ư đã chuẩn hóa ……………………………………..
71
Sơ đồ 2.13: Mô hình lý thuyết chính thức điều chỉnh về động lực làm việc của
người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy
…………………
77
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Matsushita Konosuke – ông tổ của phương thức kinh doanh kiểu Nhật từng
nói: “Tài sản quý nhất của doanh nghiệp chính là con người”. Vâng, có thể nói
trong tất cả các ngành, đặc biệt ngành du lịch – nhà hàng – khách sạn, bên cạnh cơ
sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại, tiên tiến, những căn phòng được thiết kế với kiến
trúc độc đáo, bắt mắt thì nguồn lực con người được coi là yếu tố then chốt ảnh
hưởng đến sự tồn tại, phát triển và thành công cho doanh nghiệp.
Thế nhưng thực tế ngành du lịch – nhà hàng – khách sạn hiện nay, nguồn lao
động trẻ, mới vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu về chất và lượng. Nghiệp vụ chưa
vững vàng, kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ, kỹ năng ứng xử, làm việc nhóm, v.v. còn
hạn chế hơn người lao động ở các nước ngoài như: Philippines, Thái Lan, Malaysia,
Singapore, v.v.. Hơn nữa hiện tượng phổ biến khi đào tạo quen việc, các nhân viên
có xu hướng nhảy việc, tìm kiếm công việc và môi trường mới hơn. Họ không có xu
hướng gắn bó hợp tác lâu dài cùng doanh nghiệp. Có rất nhiều nguyên nhân, cả
khách quan và chủ quan tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Có thể là
môi trường làm việc, chế độ lương, thưởng, phúc lợi xã hội, mối quan hệ cá nhân,
v.v. không thỏa mãn và thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Nó trở thành
vấn đề cấp bách và nhứt nhối cho các doanh nghiệp. Điều này gây khó khăn trong
việc quản lý, kinh doanh và phát triển định hướng của khách sạn trong tương lai.
Hằng năm, vẫn có nhiều báo cáo, cuộc điều tra và đưa ra hàng loạt giải pháp,
hướng giải quyết để đáp ứng thực trạng trên. Tạo động lực cho nhân viên trở thành
vấn đề không thể thiếu và nan giải, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập TPP, ASEAN,
v.v. Nó vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp trong việc thu hút
và giữ chân những nhân viên đạt chất lượng cho doanh nghiệp, đặc biệt ở các vị trí
cấp cao như quản lý nhà hàng, khách sạn, v.v.. Chính vì vậy, việc nghiên cứu các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng
đối với việc duy trì tinh thần làm việc của nhân viên, qua đó đưa ra giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng Le Champa, góp
phần vào sự phát triển của Resort Le Belhamy.
2
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài cho khóa luận tốt nghiệp
là “Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng
Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá tổng quát động lực làm việc của người
lao động thông qua khảo sát các nhân viên trong nhà hàng Le Champa – Resort &
Spa Le Belhamy, qua đó phân tích các tác động đến hiệu quả tạo động lực cho
người lao động hiện nay bằng phần mềm phân tích thống kê SPSS. Từ đó đưa ra các
khuyến nghị và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động
tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu là: Nhân viên tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa
Le Belhamy.
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
– Về mặt nội dung: Nghiên cứu để tìm hiểu các hoạt động nâng cao động lực
cho nhân viên tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy.
– Về mặt không gian: Nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy.
– Về mặt thời gian: Được tiến hành từ ngày 24/04/2017 – 16/07/2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu
– Dữ liệu thứ cấp: Tác giả sử dụng dữ liệu từ sách, báo, các bài luận nghiên
cứu về động lực làm việc của nhân viên, các báo cáo của Tổng cục du lịch.
– Dữ liệu sơ cấp: Điều tra khảo sát, thu thập thông tin từ nhân viên đang làm
việc tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy để thực hiện nghiên cứu
định lượng.
4.2 Phương pháp nghiên cứu
4.2.1 Nghiên cứu định tính
Tham khảo một số tài liệu đã nghiên cứu của các tác giả và kế thừa các nghiên
cứu khảo sát về mô hình động lực làm việc của nhân viên để rút ra cá nhân tố cơ
bản ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại nhà hàng Le Champa –
3
Resort & Spa Le Belhamy. Sau đó xây ựng bảng câu hỏi để tiến hành khảo sát và
chọn lựa mẫu.
Thực hiện phỏng vấn một số nhân viên và quản lý tại bộ phận nhà hàng Le
Champa.
4.2.2 Nghiên cứu định lượng
Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính sẽ tiến hành nghiên cứu định lượng là
lượng hóa các nhân tố khảo sát nhân viên đang làm việc tại nhà hàng Le Champa –
Resort & Spa Le Belhamy.
Thiết kế bảng câu hỏi dựa trên thang đo Likert mức độ nhằm đánh giá các mức
độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy. Dùng kỹ thuật thu thập thông tin
trực tiếp bằng cách phỏng vấn các nhân viên tại nhà hàng Le Champa thuộc Resort
& Spa Le Belhamy. Từ đó chọn lọc các biến quan sát, xác định các thành phần cũng
như giá trị, độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân
tích tương quan hồi quy.
5. Kết cấu của khoá luận
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, cấu trúc
khóa luận bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận.
Chương 2: Phân tích hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng
Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy.
Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao
động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy.
4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái niệm về nhà hàng trong khách sạn
1.1.1 Định nghĩa
Cùng với sự phát triển của kinh tế và đời sống của con người ngày càng cao
thì hoạt động du lịch trong đó có hoạt động kinh oanh nhà hàng cũng không ngừng
phát triển, các khái niệm về nhà hàng cũng ngày càng được hoàn thiện hơn. Vậy có
thể hiểu khái niệm nhà hàng như sau:
Theo Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2014): Kinh oanh ăn
uống – nhà hàng trong khách sạn là hoạt động tổ chức, chế biến, bán và phục vụ
việc tiêu dùng tại chỗ thức ăn, đồ uống nhằm thỏa mãn các nhu cầu ăn uống và giải
trí cho khách du lịch với mục tiêu lợi nhuận.
Theo Nguyễn Quyết Thắng (2013:222) nhà hàng trong khách sạn được hiểu:
“Nhà hàng (restaurant) là một bộ phận cấu thành trong khách sạn hiện đại, đảm bảo
các nhu cầu ăn uống trong quá trình khách lưu trú ở khách sạn và khách ngoài. Nhà
hàng vừa là nơi chế biến và tiêu thụ các sản phẩm ăn uống, tạo ra nguồn lợi nhuận
cho khách sạn, đồng thời tạo ra chất lượng dịch vụ tổng hợp cho khách sạn để thu
hút khách”.
Tóm lại, nhà hàng trong khách sạn là một bộ phận trong một tổ chức, được
hoạt động theo định hướng, quy tắc của tổ chức đó (cụ thể ở đây là khách sạn).
Chức năng chính của bộ phận nhà hàng và quầy uống là cung cấp đồ ăn, đồ uống
cho các thực khách của khách sạn, tạo ra nguồn lợi nhuận cho khách sạn.
1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
1.1.2.1 Chức năng của nhà hàng
Theo Nguyễn Quyết Thắng (2013:220): Nhà hàng không chỉ phục vụ ăn uống
với tất cả các bữa ăn (sáng, trưa, chiều, tối khuya) cho khách mà còn phục vụ theo
yêu cầu của khách. Bên cạnh đó, nhà hàng còn là nơi nghỉ ngơi và giải trí của khách
trong khoảng thời gian họ ăn uống.
1.1.2.2 Nhiệm vụ của nhà hàng
Theo Nguyễn Quyết Thắng (2013:222), nhà hàng có những nhiệm vụ sau:
– Sản xuất món ăn, đồ uống có chất lượng cao, phong phú về chủng loại đáp
ứng nhu cầu của khách du lịch.
– Tạo ra môi trường thuận lợi cho khách được nghỉ ngơi và vui chơi giải trí.
5
– Nâng cao chất lượng để thu hút khách, đem lại lợi nhuận cho khách sạn.
1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc của người lao động
1.2.1 Khái niệm về động lực làm việc
Năm 1973, Maier và Lawler đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc
của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực
Như vậy để đạt được kết quả thực hiện công việc tốt cần phải quan tâm tới
động lực và nâng cao khả năng của mỗi người. Muốn làm được điều đó ta cần phải
biết: Động lực lao động là gì?
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả
về ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào
sức mạnh của động cơ.
Theo Đỗ Văn Phức (2004), ông cho rằng: Động cơ là sự thôi thúc con người
hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu.
Động cơ bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định
bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của
mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Nếu động
cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra bên ngoài nhằm
thực hiện động cơ đó. Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức
khơi ậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi.
Còn theo Nguyễn Tấn Thịnh (2008:27,28) đã viết: “Quan sát người lao động
làm việc, chúng ta thấy có nhiều người có hành vi lao động tích cực: rất trách
nhiệm, sáng tạo và đạt năng suất lao động cao và bên cạnh cũng có một số người
làm việc kém tích cực và không năng suất. Sự khác biệt đó chính là ở động lực làm
việc của mỗi người và nó phụ thuộc vào cách thức tổ chức và đối xử của nhà quản
lý, đồng thời cũng phụ thuộc vào sự nhận thức và quan tâm của mỗi người lao
động”.
Một khái niệm khác, Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2004:128),
định nghĩa về động lực làm việc như sau: “Động lực được hiểu là sự khao khát và tự
nguyện của mỗi cá nhân nhằm tăng cường mọi nỗ lực của bản thân để đạt được mục
tiêu hay kết quả nào đó”. Vì động lực thúc đẩy con người làm những việc mà họ hy
vọng sẽ đáp ứng được những xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng, những thôi
6
thúc tương tự và họ sẽ hành động theo một cách thức mong muốn, không có kết quả
chờ đợi thì không thể có động lực.
Như vậy ta thấy rằng động lực làm việc thuộc về tinh thần làm việc và được
thể hiện qua hành vi làm việc cụ thể, nó xuất phát từ chính bản thân người lao động,
trên cơ sở ý thức khao khát và tinh thần lao động tự nguyện, nhằm nâng cao năng
suất lao động và chất lượng công việc mà bản thân họ thực hiện. Người lao động
nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao
động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công
việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay
đổi, động lực sẽ ẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Nhưng không nên
cho rằng động lực tất yếu ẫn tới năng suất và hiệu quả công việc, vì sự thực hiện
công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của
người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
1.2.2 Bản chất của động lực lao động
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được
động lực lao động có những bản chất sau:
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan
trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô
7
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.2.3 Khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
được động lực đó. Như vậy, theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009): Tạo
động lực trong lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động
lực để làm việc.
Tạo động lực cho người lao động làm việc cũng chính là việc tạo ra sự hấp dẫn
trong công việc từ kết quả thực hiện công việc, cùng sự tác động của tiền lương,
tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện, môi trường làm việc, v.v. để hướng hành vi của
người lao động theo một chiều hướng nhất định. Khi người lao động có động lực
làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu
quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. Thực tế lợi ích có
quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc, nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của
tập thể lại luôn mâu thuẫn. Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng
của doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi
ích của doanh nghiệp đạt được, tức là phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mục
tiêu của tổ chức. Làm được điều đó chính là tạo ra động lực làm việc cho người lao
động và đó chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh
nghiệp.
1.2.4 Lợi ích của nâng cao động lực cho người lao động
Theo Trần Xuân Cầu (2012) thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao
động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:
– Đối với người lao động:
+ Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người
lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao
động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên ẫn tới tiền lương cũng được
nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động.
8
+ Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con
người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
+ Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: Khi đã cảm thấy yêu thích
và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn
bó với tổ chức hiện tại của mình.
+ Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến
hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu
quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình
quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
– Đối với tổ chức:
+ Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai
thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
+ Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có
tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc
cho tổ chức.
+ Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn
hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.
– Đối với xã hội:
+ Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó
hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
+ Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh
phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
+ Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn ựa
trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc của người lao động
1.3.1 Thuyết ERG của Clayton Alderfer
Theo Nguyễn Hữu Lam (2008): C. Alderferf – giáo sư đại học Yale đã tiến
hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho
rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu cũng giống như các nhà
9
nghiên cứu khác, song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa
mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
+ Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối thiểu cần thiết cho sự
tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội ung giống như nhu cầu sinh lý
như: ăn, mặc, ở, đi lại, học hành, v.v. và nhu cầu an toàn của Maslow.
+ Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về những mối quan hệ và tương tác qua
lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu
tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng).
+ Nhu cầu phát triển: Là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá
nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu
cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác).
So sánh 3 nhu cầu này với nhu cầu của Maslow ta sẽ thấy mối tương quan
theo hình sau:
(Nguồn: Ths. Tạ Thị Hồng Hạnh (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa))
+ Ở cấp độ cơ bản nhất, con người có nhu cầu tồn tại: nhu cầu sinh lý và nhu
cầu an toàn.
+ Tiếp theo, chúng ta có nhu cầu về các mối liên hệ, tức là có nhu cầu xã hội
của Maslow và phần bên ngoài của nhu cầu được tôn trọng – chúng ta cảm thấy tốt
về bản thân mình ựa vào những gì người khác nghĩ về chúng ta.
Tự thể hiện
Nhu cầu xã hội
Được tôn trọng
An toàn
Sinh lý
Phát triển
Tồn tại
Quan hệ
Bậc thang nhu cầu
Lý thuyết ERG
của Maslow
của Al erfer
Sơ đồ 1.1: Mô hình so sánh nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer
10
+ Cuối cùng, chúng ta đạt được mức độ nhu cầu phát triển. Ở đây, chúng ta
đang tìm kiếm sự phát triển cá nhân bằng cách làm công việc có là chất lượng cao
và có ý nghĩa. Điều này tương đương với một phần nội bộ của nhu cầu được tôn
trọng của Maslow và nhu cầu tự khẳng định mình.
Lý thuyết ERG có những điểm khác biệt quan trọng khi so sánh với lý thuyết
của Maslow:
+ Thuyết ERG của C. Al erfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi
việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ mọt nhu cầu như quan điểm
của A. Maslow.
+ Thuyết ERG còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được
thỏa mãn thì con người có xu hướng ồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu
cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở con người sẽ ồn nỗ lực của mình
sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ cá nhân và nhu cầu phát triển. Điều này giải
thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ
giữa họ tốt hơn và họ ồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
Ý nghĩa của học thuyết: Cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành
động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc
tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách
khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên
bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng
của họ, làm cho họ hăng hái, chăm chỉ hơn với nhiệm vụ được giao và tận tụy hơn
với nhiệm vụ đảm nhận.
1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Theo Nguyễn Hữu Lam (2008), F. Herzberg đã phát triển thuyết động viên của
ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp
liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao
độ. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược
lại, nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà
là không bất mãn, đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa
mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
11
động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được
gọi là các nhân tố uy trì (Hygiene Factors) – nhân tố bên ngoài.
Bảng 1.1: Hai yếu tố động viên và duy trì của Frederick Herzberg
Nhân tố động viên
Nhân tố duy trì
Nội dung
– Đạt kết quả mong muốn.
– Sự thừa nhận của tổ chức,
lãnh đạo và đồng nghiệp.
– Trách nhiệm.
– Sự tiến bộ, thăng tiến trong
nghề nghiệp.
– Sự tăng trưởng như mong
muốn.
– Chế độ, chính sách của tổ chức.
– Sự giám sát trong công việc
không thích hợp.
– Các điều kiện làm việc không đáp
ứng mong đợi của nhân viên.
– Lương bổng và các khoản thù lao
không phù hợp hoặc chứa đựng
nhiều nhân tố không công bằng.
– Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn
đề”.
– Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp
ưới) không đạt được sự hài lòng.
Ảnh hưởng
Là tác nhân sự thoả mãn, sự
hài lòng của nhân viên trong
công việc:
+ Nếu được giải quyết tốt sẽ
tạo ra sự thỏa mãn, từ đó động
viên người lao động làm việc
tích cực, chăm chỉ hơn.
+ Nếu không được giải quyết
tốt thì tạo ra tình trạng không
thỏa mãn chứ chưa chắc gây
bất mãn.
Là tác nhân sự bất mãn của nhân
viên trong công việc:
+ Nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra
tình trạng không bất mãn chứ chưa
chắc có tình trạng thoả mãn.
+ Nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra
sự bất mãn.
(Nguồn: Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung và Lê Quang Khôi, 2011)
Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được
các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố
này. Ví ụ trong trường hợp nhân viên bất mãn với công việc vì mức lương của họ
quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt;
12
nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây ựng mối
quan hệ đồng nghiệp giữa các nhân viên tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất
mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động
viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng
đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví ụ, nhân viên sẽ
cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách
của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2014:129,130): Victor
Vroom nhấn mạnh mối quan hệ chính thức: con người mong đợi cái gì? Theo học
thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực
nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ ẫn đến những kết
quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý đến cho các nhà quản
lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ
lực – thành tích; thành tích – kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp ẫn
của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động.
Ý nghĩa học thuyết: Muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào
đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức), thì tổ chức phải tạo nhận thức cho người lao
động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong
muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động
với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng
nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ ẫn đến kết quả và
phần thưởng như kỳ vọng.
1.3.4 Thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
Theo Nguyễn Hữu Lam (2014), người lao động trong tổ chức luôn muốn được
đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của
mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá
nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của
mình với những người khác (còn gọi là công bằng xã hội).
Nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ ưới mức họ đáng được hưởng
thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự công bằng” mới;
ngược lại, nếu thấy được trả cao thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
