10002_Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Big C Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

PHẠM THỊ MINH TRANG

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA BIG C VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI – 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

PHẠM THỊ MINH TRANG

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA BIG C VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số : 60340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:.TS. PHẠM THỊ BÍCH NGỌC

HÀ NỘI – 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ: “Hoàn thiện hệ thống đánh giá
thực hiện công việc của Big C Việt Nam” là công trình nghiên cứu độc lập
của riêng tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Phạm Thị Bích Ngọc.
Các số liệu sơ cấp, thứ cấp và trích dẫn tài liệu tham khảo được trình bày
trong luận văn là trung thực. Những kết quả nghiên cứu được trình bày trong
luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Hà Nội, ngày 25 tháng 10 năm 2015
Tác giả luận văn

Phạm Thị Minh Trang

I

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT …………………………………………………………..
V
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU ………………………………………………………….. VI
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
……………………………………………………
VII
MỞ ĐẦU ………………………………………………………………………………………………… 1
1. Lý do chọn đề tài.
…………………………………………………………………………………. 1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài. …………………………………………….. 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu. ………………………………………………………… 5
3.1. Mục đích ……………………………………………………………………………………………. 5
3.2. Nhiệm vụ
……………………………………………………………………………………………. 5
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu. …………………………………………………………….. 6
5. Phương pháp nghiên cứu
………………………………………………………………………. 6
5.1. Phương pháp thu thập số liệu: ………………………………………………………………. 6
5.2.Phương pháp xử lý thông tin:
…………………………………………………………………. 7
6. Những đóng góp mới của luận văn
…………………………………………………………. 7
7. Kết cấu
………………………………………………………………………………………………… 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC.
……………………………………………………………. 9
1.1. Khái niệm hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
……………………………….. 9
1.1.1.Khái niệm đánh giá thực hiện công việc.
……………………………………………….. 9
1.1.2.Khái niệm hệ thống đánh giá thực hiện công việc …………………………………..10
1.2. Vai trò của hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
………………………………11
1.2.1.Vai trò của đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nhân lực. …………….11
1.2.2.Vai trò của hệ thống đánh giá trong việc đánh giá thực hiện công việc. ……..13
1.3. Nội dung của hệ thống đánh giá thực hiện công việc. …………………………..14
1.3.1.Tiêu chuẩn thực hiện công việc. …………………………………………………………..14
1.3.2.Đo lường sự thực hiện công việc. …………………………………………………………17
1.3.2.1.Phương pháp đánh giá thực hiện công việc. ………………………………………..17
II

1.3.2.2.Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc. …………………………………………………22
1.3.2.3.Người đánh giá thực hiện công việc. ………………………………………………….24
1.3.3.Phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.
………………………25
1.3.3.1.Phản hồi thông tin
…………………………………………………………………………..25
1.3.3.2.Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
……………………………………..26
1.4. Những yêu cầu khi xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc
……..29
1.5. Những yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống đánh giá thực hiện công việc ……..30
1.5.1.Những yếu tố bên ngoài tổ chức …………………………………………………………..30
1.5.2.Những yếu tố bên trong tổ chức …………………………………………………………..31
1.6. Kinh nghiệm xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại một số
doanh nghiệp Việt Nam. …………………………………………………………………………..33
1.6.1.Công ty TNHH METRO Cash & Carry Việt Nam
……………………………………34
1.6.2.Công ty TNHH Lotte Việt Nam
…………………………………………………………….35
1.6.3.Bài học kinh nghiệm rút ra cho Big C Việt Nam
……………………………………..36
1.6.3.1.Những điểm cần học hỏi: …………………………………………………………………36
1.6.3.2.Những điểm cần rút kinh nghiệm
……………………………………………………….36
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA BIG C VIỆT NAM. …………………………………………..37
2.1. Tổng quan về BIG C VIỆT NAM………………………………………………………..37
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ………………………………………..37
2.1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy ………………………………………………………………………..39
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh ……………………………………………………………40
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty ………………………………………………….41
2.2. Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Big C Việt
Nam. ………………………………………………………………………………………………………46
2.2.1. Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc …………………………………………………46
2.2.2. Thực trạng về tiêu chuẩn thực hiện công việc.
……………………………………….47
2.2.2.1.Hệ thống tiêu chí thực hiện công việc
…………………………………………………47
2.2.2.2.Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
……………………………….52
III

2.2.3. Thực trạng về hệ thống đo lường thực hiện công việc.
…………………………….59
2.2.3.1. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc. ……………………………………….59
2.2.3.2. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc. ………………………………………………..61
2.2.3.3. Người đánh giá thực hiện công việc. …………………………………………………62
2.2.4. Các phản hồi của người lao động về kết quả thực hiện công việc.
…………….65
2.2.5. Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc. ………………………68
2.2.5.1. Đối với trả thù lao lao động: ……………………………………………………………69
2.2.5.2. Đối với công tác đề bạt, thăng tiến ……………………………………………………70
2.2.5.3. Đối với công tác bố trí, sử dụng nhân viên………………………………………….71
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Big C
Việt Nam…………………………………………………………………………………………………73
2.3.1. Các yếu tố bên ngoài
…………………………………………………………………………73
2.3.2.Các yếu tố bên trong ………………………………………………………………………….73
2.4. Đánh giá chung về hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Big C Việt
Nam. ………………………………………………………………………………………………………75
2.4.1. Những mặt đạt được ………………………………………………………………………..75
2.4.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân
………………………………………………….77
2.4.2.1. Những mặt hạn chế ………………………………………………………………………..77
2.4.2.2. Nguyên nhân …………………………………………………………………………………78
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
………………………………………………………………………81
CỦA BIG C VIỆT NAM ………………………………………………………………………….81
3.1. Phương hướng hoạt động phát triển của Big C trong giai đoạn tới. ……….81
3.2. Quan điểm mới về nhân sự nhằm thực hiện chiến lược phát triển của Big C
trong thời gian tới. …………………………………………………………………………………..81
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống đánh giá thực
hiện công việc tại Big C Việt Nam.
…………………………………………………………….82
3.3.1.Hoàn thiện công tác phân tích công việc. ………………………………………………82
3.3.2. Hoàn thiện hệ thống tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.
……..84
IV

3.3.2.1. Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
……………………84
3.3.2.2. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc ……………….87
3.3.3.Nâng cao hiệu quả sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc. …………….89
3.3.4.Hoàn thiện việc lựa chọn và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, quản lý. ..94
3.3.5.Nâng cao sự phối hợp giữa các phòng ban trong bộ phận Nhân sự.
…………..98
KẾT LUẬN …………………………………………………………………………………………..
100
TÀI LIỆU THAM KHẢO ………………………………………………………………………
101
PHỤ LỤC ……………………………………………………………………………………………..
103

V

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

Chữ viết tắt
Diễn giải
ĐGTHCV
ĐH
KQĐGTHCH
PTCV
PVĐG
PVĐGTHCV
QTNL
TCĐGTHCV
TCTHCV

Đánh giá thực hiện công việc
Đại học
Kết quả đánh giá thực hiện công việc
Phân tích công việc
Phỏng vấn đánh giá
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
Quản trị nhân lực
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc

VI

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

Sơ đồ1.1: Mô hình quản trị Michigan
………………………………………………….. 11
Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh
……….. 12
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Big C Việt Nam ……………………… 39
Bảng 2.1: Doanh thu của công ty giai đoạn 2012 – 2014.
………………………. 40
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp số lượng và cơ cấu lao động của Big C Việt Nam
qua các năm 2012 – 2014 ………………………………………………………………….. 42
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về khả năng hoàn thành
TCTHCV. ………………………………………………………………………………………. 54
Bảng 2.4. Kết quả khảo sát ý kiến các cán bộ quản lý về việc xây dựng các
TCTHCV ……………………………………………………………………………………….. 55
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát ý kiến về mức độ hiểu biết của nhân viên về tiêu
chuẩn thực hiện công việc. ………………………………………………………………… 57
Bảng 2.6. Bảng so sánh tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của Trưởng
quầy và Nhân viên quầy thuộc Bộ phận thực phẩm tươi sống tại Thăng Long
và Ninh Bình. ………………………………………………………………………………….. 57
Bảng 2.7. Bảng tỷ lệ % nhân viên theo từng loại xếp hạng
……………………… 60
Bảng 2.8. Xếp hạng đánh giá theo kết quả thực hiện công việc ……………….. 70

VII

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo loại lao động tại Big C giai đoạn 2012 –
2014 ………………………………………………………………………………………………. 43
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Big C từ 2012 – 2014 ………. 44
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Big C từ 2012 – 2014 ……… 45
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Big C từ 2012 – 2014 ………… 45
Biểu đồ 2.5: Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về nguyên nhân không
tham gia xây dựng TCTHCV …………………………………………………………….. 49
Biểu đồ 2.6: Khảo sát ý kiến cán bộ quản lý về nguyên nhân không đưa nhân
viên tham gia vào xây dựng TCTHCV ………………………………………………… 50
Biểu đồ 2.7: Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về khả năng hoàn thành
tiêu chuẩn thực hiện công việc …………………………………………………………… 53
Biểu đồ 2.8: Kết quả khảo sát người lao động và cán bộ quản lý về nội dung
trao đổi trong phỏng vấn đánh giá . …………………………………………………….. 66
Biểu đồ 2.9: Kết quả khảo sát người lao động về tính chính xác của KQTHCV

……………………………………………………………………………………………………… 68
1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.

Big C là thương hiệu của tập đoàn Casino, một trong những tập đoàn
bán lẻ hàng đầu châu Âu với hơn 9.000 cửa hàng tại Việt Nam, Thái Lan, Ac-
hen-ti-na, U-ru-guay, Vê-nê-zuê-la, Bra-xin, Cô-lôm-bi-a, Ấn Độ Dương, Hà
Lan, Pháp…, sử dụng trên 190.000 nhân viên trên toàn hệ thống. Big C là một
trung tâm mua sắm lý tưởng, mỗi cửa hàng có trên 50.000 mặt hàng đáp ứng
và phục vụ nhu cầu đa dạng cho khách hàng từ thực phẩm tươi sống đến hàng
tạp hóa, từ quần áo đến đồ trang trí nội thất, các mặt hàng điện máy, đồ gia
dụng và thiết bị nghe nhìn…. Big C luôn đặt sự hài lòng của khách hàng lên
hàng đầu, luôn nỗ lực và cam kết mang lại những giá trị tốt nhất. Big C Việt
Nam khai trương đại siêu thị đầu tiên tại Đồng Nai năm 1998. Trải qua 17
năm phát triển tại Việt Nam, Big C dần dần khẳng định được vị trí của mình
trên thị trường. Hiện nay, các cửa hàng Big C đã hiện diện ở tại các thành phố
lớn trong nước như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Biên Hòa, TP.HCM. Tính
đến thời điểm hiện tại, Big C đã có mặt tại 20 tỉnh thành và 31 cửa hàng trên
toàn quốc.

Để đạt được những thành quả như trên, phải kể đến sự đóng góp và nỗ
lực của toàn thể đội ngũ nhân viên làm việc tại Big C trong suốt 17 năm qua.
Đội ngũ nhân viên giỏi, vững mạnh luôn là nguồn nội lực vững chắc, là hạt
nhân bên trong thúc đẩy cho Big C phát triển mạnh mẽ và bền vững. Mỗi một
giai đoạn hay thời kỳ kinh tế đều có những đặc trưng riêng và tác động đến
hoạt động kinh doanh và tình hình nhân sự trong Big C theo những hướng
khác nhau, đòi hỏi Big C phải liên tục đổi mới và cải tiến những chính sách
mới để thích ứng được với sự biến động của thị trường. Công tác quản trị
nhân lực nói chung và đánh giá thực hiện công việc nói riêng cũng nằm trong
những chính sách cần thay đổi đó để duy trì và phát huy hiệu quả của nguồn
2

nhân lực. Đánh giá sự đóng góp của mỗi nhân viên trong công việc một cách
công bằng, khoa học sẽ giúp nâng cao năng suất lao động cũng như tạo động
lực hơn nữa cho họ, tạo nên bầu không khí lao động hiệu quả và phát triển
văn hóa doanh nghiệp. Hàng năm, dù luôn cố gắng cải thiện hệ thống đánh
giá và áp dụng những phương pháp đánh giá thực hiện công việc mới nhưng
do nhiều nguyên nhân và yếu tố, hệ thống đánh giá tại Big C vẫn chưa phát
huy được hiệu quả rõ rệt, các tiêu chí đánh giá thực hiện và tiêu chuẩn đo
lường còn chưa khoa học và chính xác để làm tiền đề cho các chính sách nhân
sự sau này. Do đó, tôi xin lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống đánh giá
thực hiện công việc của Big C Việt Nam” nhằm nghiên cứu, phân tích cụ thể
hơn về hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại đây, đưa ra một cái nhìn
tổng quan và những giải pháp nhằm khắc phục những điểm chưa hoàn thiện
trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Big C Việt Nam.

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài.
Đánh giá thực hiện công việc luôn là đề tài thu hút sự quan tâm và chú
ý của các nhà quản lý và nghiên cứu. Tính đến thời điểm hiện tại, đã có nhiều
bài viết và công trình nghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn về các vấn đề xoay
quanh đánh giá thực hiện công việc với nhiều cách tiếp cận khác nhau như:
hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, hệ thống đánh giá thực hiện
công việc, đánh giá thực hiện công việc trong các mô hình quản trị nhân lực,
đánh giá thực hiện công việc trong mối quan hệ nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực…
Bài nghiên cứu “Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp” của
tác giả Cao Hồng Việt đăng trên Tạp chí Công nghệ thông tin và Truyền
thông (số 156, 2003) đã đưa ra một cái nhìn tổng quan về hệ thống đánh giá
thực hiện công việc trong doanh nghiệp, đưa ra kết luận về các nguyên tắc cơ
3

bản cần lưu ý cho các nhà quản trị doanh nghiệp khi thiết kế hệ thống đánh
giá. Bài viết cũng đồng thời đưa ra 3 phương pháp đánh giá thường được sử
dụng tại Việt Nam. Tuy nhiên, các nội dung được đưa ra trong bài viết được
đề cập mang tính tổng quan và bao quát, không đi sâu vào phân tích chi tiết
bất cứ hệ thống hay phương pháp đánh giá nào.
Bài viết “Vận dụng Bảng đánh giá thành quả tại công ty TNHH một
thành viên Đóng tàu Nha Trang” của nhóm tác giả Lê Quang Lâm, Nguyễn
Thị Kim Anh đăng trên Tạp chí kinh tế & phát triển (số 185 (II), 2012) gắn
đánh giá thực hiện công việc của người lao động vào hệ thống quản trị chiến
lược của Công ty. Bài viết cho thấy một phần vai trò của quản trị nhân lực nói
chung và đánh giá thực hiện công việc nói riêng trong hệ thống quản trị mục
tiêu chiến lược của tổ chức. Tuy nhiên, trong bài viết không đề cập về hệ
thống đánh giá thực hiện công việc trong mô hình quản trị bằng phương pháp
bảng điểm cân bằng này mà chỉ đưa ra chỉ tiêu định lượng về tỷ lệ nhân viên
được đánh giá hoàn thành tốt công việc được giao trở lên hàng tháng và biện
pháp đề ra để đạt chỉ tiêu đó.
Bên cạnh đó còn có các bài luận văn nghiên cứu về hệ thống đánh giá
thực hiện công việc trong doanh nghiệp như Đinh Thu Trang (2014) với đề tài
“Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Tập
đoàn Quang Minh” đã chỉ ra khá chi tiết về nội dung của hệ thống đánh giá
thực hiện công việc nhưng đề tài chủ yếu tập trung phân tích thực trạng, các
giải pháp đưa ra còn chung chung. Nguyễn Thị Ngọc Hoa (2013) với đề tài
“Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Điện lực
Tuyên Quang” cũng đã nêu ra những nội dung của hệ thống đánh giá nhưng
do bài viết tập trung vào việc hoàn thiện công tác đánh giá nên chưa đi sâu
vào phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp cụ thể, rõ ràng để
hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
4

Mặt khác, trên thế giới, có rất nhiều các bài viết chuyên sâu nghiên cứu
về hệ thống đánh giá thực hiện công việc với nhiều cách tiếp cận và các chủ
đề khác nhau. Bài viết “Performance Appraisal, Performance Management
and Improving Individual Performance: A Motivational Framework” của
Angelo S. DeNisi và Robert D. Pritchard đăng trên tạp chí Management and
Organization Review (Số 2, 2006) tập trung phân tích nội dung sử dụng kết
quả thực hiện công việc trong hệ thống đánh giá. Trong đó nhấn mạnh việc sử
dụng kết quả vào công tác tạo động lực lao động và xây dựng hệ thống đánh
giá dựa trên quan điểm này. Tác giả cho rằng các hệ thống đánh giá đang
được áp dụng hiện nay quá tập trung vào việc đo lường kết quả thực hiện
công việc của người lao động mà không giúp họ cải thiện năng suất lao động.
Do đó, trong bài viết, tác giả tập trung vào nghiên cứu, đề xuất khung động
lực của người lao động và vận dụng khung động lực đó vào việc thiết kế và sử
dụng hệ thống đánh giá nhằm nâng cao năng suất lao động, giúp tổ chức nâng
cao năng lực của từng cá nhân trong đó.
Cùng nội dung nghiên cứu như trên nhưng bài viết “Timely
performance reviews essential to employee retention” của tác giả Jeffrey S.
Beck đăng trên tạp chí “HR insight” (Số 9,2013) tập trung vào khía cạnh ứng
dụng vào công tác giữ chân nhân viên trong tổ chức. Theo tác giả, công tác
đánh giá thực hiện công việc định kỳ có ảnh hưởng sâu sắc tới công tác giữ
chân nhân viên và tỷ lệ nhảy việc trong nội bộ tổ chức. Thông qua đánh giá
thực hiện công việc, tổ chức sẽ lên kế hoạch nhằm phát hiện ra những nhân
viên giỏi và đề ra những chính sách giữ chân họ làm việc lâu dài, tập trung
vào các chính sách tạo động lực, phát triển cá nhân cũng như khen thưởng kỷ
luật…
Tuy đã có nhiều đề tài nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc và
hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại các doanh nghiệp nhưng việc
5

nghiên cứu hệ thống đánh giá thực hiện công việc mới chỉ tập trung tại các
doanh nghiệp nhỏ và vừa, hệ thống đánh giá thực hiện công việc tương đối
đơn giản.
Tính đến thời điểm hiện tại, Big C Việt Nam mới chỉ ban hành các
chính sách đánh giá thực hiện hàng năm căn cứ trên đặc điểm lao động, điều
kiện của Công ty chứ chưa có hướng dẫn cụ thể nào cho việc nghiên cứu hoàn
thiện hệ thống đánh giá. Trên thực tế, hệ thống đánh giá thực hiện công việc
vẫn còn tồn tại những điểm hạn chế và cũng chưa có công trình nghiên cứu
nào đi sâu về hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong thời gian vừa qua.
Do vậy, việc nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện
công việc của Big C Việt Nam” là vô cùng thiết thực, đi vào phân tích thực
trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc và tìm ra những giải pháp rõ
ràng, cụ thể, giúp hoàn thiện và nâng cao hệ thống đánh giá thực hiện công
việc, góp phần vào sự thành công và phát triển của Công ty.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
3.1. Mục đích

Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Big C
Việt Nan, chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân. Từ đó, đề xuất các
giải pháp hoàn hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc.

3.2. Nhiệm vụ

Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc,
hệ thống đánh giá thực hiện công việc, bao gồm: khái niệm, nội dung và các
yếu tố liên quan đến hệ thống đánh giá thực hiện công việc.

Thứ hai, tìm hiểu thực trạng về hệ thống đánh giá thực hiện công việc
của Big C Việt Nam, nêu ra được những ưu điểm và hạn chế của hệ thống.
6

Thứ ba, đề tài đề ra các giải pháp và các khuyến nghị nhằm hoàn thiện
hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Big C Việt Nam.

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.
– Đối tượng nghiên cứu : Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cho người
lao động tại Big C Việt Nam.
– Phạm vi nghiên cứu :
• Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2011 – 2014.
• Phạm vi không gian: tại toàn bộ hệ thống Big C trên toàn quốc.

5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu:
– Thông tin thứ cấp: Tìm kiếm các thông tin thứ cấp bên trong Công ty, liên
quan đến hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Big C tại Phòng Nhân sự
và các Phòng ban liên quan.
– Thông tin sơ cấp: Sử dụng các phương pháp:
• Phương pháp phỏng vấn sâu (Qua điện thoại, trực tiếp): Trên cơ sở
những câu hỏi đưa ra để thu thập những ý kiến đánh giá về hệ thống đánh giá,
những tồn tại của hệ thống, tìm ra nguyên nhân và những giải pháp cần có.
Đối tượng phỏng vấn sâu là các Giám đốc, các Phụ trách nhân sự và nhân
viên Big C. Số lượng người được phỏng vấn: 5 người.
• Điều tra mẫu sử dụng bảng hỏi: Thiết kế bảng hỏi, thực hiện điều
tra, phỏng vấn đối với 2 nhóm đối tượng: cán bộ quản lý các cấp và nhân viên
nhằm thu thập những ý kiến đánh giá về hệ thống đánh giá thực hiện công
việc cũng như thực trạng thực thi hệ thống đánh giá tại Big C Việt Nam. Mỗi
nhóm đối tượng khảo sát 50 phiếu, tổng điều tra 100 phiếu. Cụ thể:

7

Đặc điểm mẫu điều tra
Số lượng (người)
Tần suất (%)
Theo giới tính
Nam
40
40%
Nữ
60
60%
Theo loại lao động
Nhân viên
50
50%
Quản lý
50
50%
Theo độ tuổi
Từ 18 – 25 tuổi
34
34%
Từ 25 – 35 tuổi
52
52%
Từ 35 – 45 tuổi
14
14%
Tổng
100
100%

5.2. Phương pháp xử lý thông tin:

Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích thống kê.
– Phương pháp phân tích tổng hợp: Căn cứ trên các thông tin, tài liệu, kiến
thức thu thập được từ Công ty, trên sách báo, mạng internet… để tiến hành
phân tích, tổng hợp các tài liệu thu thập được nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu.
– Phương pháp phân tích thống kê: Phân tích các số liệu thống kê đã thu
thập được từ các phòng ban liên quan trong Công ty nhằm đưa ra những đánh
giá, nhận xét cơ bản trên những con số đó.

6. Những đóng góp mới của luận văn
– Những đóng góp mới về lý luận: Luận văn đã làm rõ một số vấn đề lý luận
và thực tiễn chủ yếu về hệ thống đánh giá thực hiện công việc trên cơ sở tổng
quan có chọn lọc một số quan điểm cơ bản của các nhà kinh tế học trên thế
giới và một số học giả của Việt Nam, kết hợp đúc rút thực tiễn tác giả đã đề
xuất quan niệm về hệ thống đánh giá thực hiện công việc cụ thể.
8

– Về đánh giá thực tiễn: Trên cơ sở nguồn số liệu cập nhật có chọn lọc, luận
văn đã trình bày tổng quan thực trạng về hệ thống đánh giá thực hiện tại Big
C và tìm ra những nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế.
– Về đề xuất giải pháp: Luận văn đã đề xuất những giải pháp chủ yếu để
hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Big C Việt Nam trong
bối cảnh có nhiều sự cạnh tranh như hiện nay. Các giải pháp này có giá trị
tham khảo tốt trong xây dựng, hoạch định và triển khai trên thực tế.

7. Kết cấu
Luận văn được nghiên cứu theo kết cấu ba chương như sau:
Chương 1 : Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong tổ
chức.
Chương 2 : Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của
Big C Việt Nam
Chương 3 : Các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc
cuả Big C Việt Nam.

9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC.
1.1. Khái niệm hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc.

Khái niệm đánh giá thực hiện công việc hiện nay không còn là một khái
niệm mới đối với công tác quản trị nhân lực trong một tổ chức. Theo PGS.TS
Lê Thanh Hà định nghĩa: “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là
sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người
lao động (nhóm người lao động) trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” [9, tr.211].

Trên thực tế, thực hiện công việc là một quá trình người lao động sử
dụng kiến thức, kỹ năng và công sức của mình để hoàn thành một nhiệm vụ
hay công việc nào đó, cùng đóng góp vào sự phát triển của tổ chức. Mỗi công
việc đều có những yêu cầu thực hiện khác nhau và những tiêu chuẩn thực hiện
khác nhau. Do đó, để phản ánh quá trình này, đánh giá thực hiện công việc
phải là một hoạt động có hệ thống và mang tính chính thức, căn cứ vào những
tiêu chuẩn công việc đã được đề ra trước đó để so sánh tình hình thực hiện
công việc của người lao động. Để đảm bảo tính công bằng và minh bạch,
những kết quả đánh giá này sẽ được trao đổi với người lao động và có sự
đồng ý của họ.

Đánh giá có hệ thống thể hiện ở sự đánh giá toàn diện liên quan đến
nhiều khía cạnh của công việc như số lượng/ chất lượng công việc, thái độ
làm việc, năng lực chuyên môn và phẩm chất của người lao động.

Đánh giá chính thức thể hiện ở việc ban hành công khai các văn bản,
quy định, quy trình liên quan đến đánh giá trong tổ chức. Trong các văn bản
quy định này nêu rõ những mục tiêu đánh giá, hệ thống đánh giá… và những
chính sách liên quan tới kết quả sau đánh giá như khen thưởng, kỷ luật.
10

1.1.2. Khái niệm hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc là công cụ được thiết lập sử
dụng trong mỗi tổ chức để đánh giá thực hiện công việc của người lao động.
Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, trước hết cần thiết lập được
hệ thống đánh giá [9, tr.221]. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm
các yếu tố sau:
– Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc
là một hệ thống chỉ tiêu, tiêu chí để thể hiện sự hoàn thành một công việc về
cả mặt số lượng và chất lượng. Đây là các mốc chuẩn cho sự đo lường thực
hiện công việc của người lao động.
– Đo lường sự thực hiện công việc: Đo lường sự thực hiện công việc có thể
hiểu là một hành động đưa ra một con số cụ thể để phản ánh được mức độ
thực hiện của người lao động theo các đặc điểm đặc trưng của công việc. Cụ
thể hơn, việc đo lường sẽ được căn cứ trên các tiêu chí đánh giá để đưa ra một
con số cụ thể để thể hiện mức độ thực hiện ở mức tốt hay kém, được đánh giá
cao hay thấp của người lao động. Đo lường sự thực hiện công việc bao gồm 3
yếu tố sau đây:
• Phương pháp đánh giá thực hiện công việc.
• Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc: Chu kỳ đánh giá thực hiện
công việc là khoảng thời gian giữa 2 lần đánh giá liền kề. Sau khi thực hiện
lần đánh giá này, tổ chức sẽ thực hiện lượt đánh giá kế tiếp. Khoảng thời gian
này được xây dựng không quá dài cũng không quá ngắn.
• Người đánh giá thực hiện công việc.
– Thông tin phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc:
Thông tin phản hồi bao gồm thông tin phản hồi cá nhân và thông tin phản hồi
từ tổ chức. Thông tin phản hồi từ cá nhân là những thông tin về các quyết
định nhân sự liên quan trực tiếp đến người được đánh giá mà tổ chức thông
11

báo sau khi đã xem xét kết quả đánh giá. Thông tin phản hồi từ tổ chức là
thông tin phản hồi từ phía cá nhân cung cấp cho tổ chức, qua đó giúp cho các
cấp quản lý hoặc các chính sách của tổ chức.

1.2. Vai trò của hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
1.2.1. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nhân lực.

Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung quan trọng trong quản trị
nhân lực. Trong nhiều mô hình quản trị nhân lực nổi tiếng trên thế giới, đánh
giá thực hiện công việc luôn luôn là một trong những nhân tố chủ chốt, không
thể thiếu. Trong một số mô hình, đánh giá thực hiện công việc còn đóng vai
trò là trung tâm, là cơ sở cho các hoạt động và nội dung quản trị nhân lực
khác.

Trong mô hình quản trị Michigan, đánh giá thực hiện công việc là một
trong những cơ sở của công tác quản trị nhân lực. Việc đánh giá thành tích
công việc sẽ liên quan đến các chính sách khen thưởng, kỷ luật, cũng như là
cơ sở xác định mức lương và các chế độ đãi ngộ khác.

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị Michigan
Nguồn: Giáo trình QTNL – PGS.TS Lê Thanh Hà, 2009, NXB Lao động –
Xã hội, trang 75

Trong khi đó, đối với mô hình quản trị tổng thể định hướng viễn cảnh,
đánh giá thực hiện công việc là một trong 4 chức năng quản trị nhân lực tổng
Tuyển
dụng
Hiệu quả
công tác
Đánh giá
hiệu quả
Khen
thưởng
Phát triển
nhân lực
12

quát, nằm trong mối liên hệ với 4 chức năng còn lại để hướng tới mục tiêu của
tổ chức.

Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh.
Nguồn: Giáo trình QTNL – PGS.TS Lê Thanh Hà, 2009, NXB Lao động –
Xã hội, trang 86

Tại Việt Nam, mô hình quản trị nhân lực được chia thành khu vực: khu
vực hành chính sự nghiệp, trong các doanh nghiệp nhà nước và trong khu vực
không thuộc sở hữu của nhà nước. Tuy rằng trong mỗi mô hình quản trị khác
nhau, vai trò của đánh giá thực hiện công việc thể hiện cũng khác nhau nhưng
nó vẫn mang tầm quan trọng và có nhiều ý nghĩa vô cùng to lớn đối với tổ
chức cũng như đối với người lao động.

Đối với tổ chức, đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để đánh giá
hiệu quả của các công tác, hoạt động quản trị nhân sự khác như: tuyển dụng,
đào tạo… Đánh giá thực hiện công việc cũng giúp các nhà quản lý tổ chức
đưa ra những quyết định, chính sách nhân sự liên quan đến việc bố trí, phân
công lao động, các chính sách đãi ngộ, lương bổng, thăng tiến, khen thưởng
và sa thải người lao động trong tổ chức.
13

Đối với người lao động, kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiện
năng lực làm việc cũng như những cố gắng của họ trong quá trình công tác,
liên quan trực tiếp đến tiền thưởng, chế độ thăng tiến, đào tạo phát triển…
Nếu kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiện chính xác, công bằng, đi
kèm theo những chế độ đãi ngộ hợp lý thì sẽ tạo được động lực mạnh mẽ cho
người lao động, luôn luôn cố gắng hoàn thành tốt công việc.

Như vậy, cả trong mô hình và các hoạt động quản trị nhân sự thì đánh
giá thực hiện công việc đóng vai trò làm một mắt xích quan trọng có mối liên
hệ chặt chẽ với các hoạt động còn lại, không thể loại bỏ hay tách rời. Trong
mối quan hệ giữa nhà quản lý và người lao động thì đánh giá thực hiện công
việc có vai trò là cầu nối giúp 2 bên cùng hướng tới để đạt được mục đích.

1.2.2. Vai trò của hệ thống đánh giá trong việc đánh giá thực hiện công
việc.

Hệ thống đánh giá đóng vai trò là yếu tố quan trọng nhất trong đánh giá
thực hiện công việc. Để đánh giá thực hiện công việc của người lao động,
trước hết nhà quản lý cần thiết lập một hệ thống đánh giá. Hệ thống đánh giá
càng hiệu quả thì kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác. Có thể
nói, hệ thống đánh giá là bộ khung cho công tác đánh giá. Nếu như công tác
đánh giá thực hiện công việc không bao gồm yếu tố này thì mọi kết quả đánh
giá đều không chính xác, chỉ mang tính chất cảm tính mà không có cơ sở
khoa học.

Đối với người lao động cũng như đối với người sử dụng lao động, hệ
thống đánh giá thực hiện công việc cũng đóng vai trò quan trọng như vậy. Hệ
thống đánh giá có ảnh hưởng rất lớn tới kết quả thực hiện công việc. Hệ thống
đánh giá hiệu quả sẽ phản ánh những kết quả chính xác và ngược lại. Kết quả
đánh giá này được cả người lao động và nhà quản lý sử dụng để hoàn thiện
14

năng lực, nâng cao năng suất lao động và đưa ra những quyết định quản trị.
Cụ thể, người lao động sẽ sử dụng kết quả đánh giá để nhìn nhận những ưu –
nhược điểm của bản thân, tiếp tục cố gắng phát huy điểm mạnh và khắc phục
điểm yếu để hoàn thành công việc tốt hơn. Đối với các nhà quản lý, kết quả
thực hiện công việc được sử dụng làm nguyên liệu đầu vào cho nhiều hoạt
động quản trị nhân lực khác như: trả thù lao động, đào tạo – phát triển, tuyển
dụng, tạo động lực… Nếu như tổ chức không có hệ thống đánh giá riêng hoặc
hệ thống đánh giá làm việc không hiệu quả thì kết quả phản ánh sẽ bị sai lệch,
từ đó kéo theo những quyết định nhân sự không chính xác, tổ chức không đạt
được mục tiêu và người lao động sẽ không gắn bó lâu dài.

1.3. Nội dung của hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
1.3.1. Tiêu chuẩn thực hiện công việc.
– Căn cứ thiết lập tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn đánh giá thực
hiện công việc là thước đo được thiết lập căn cứ trên bản mô tả công việc và
mục tiêu của tổ chức. Căn cứ vào mục tiêu của tổ chức, các nhà quản lý thiết
lập các tiêu chuẩn định hướng hành vi của người lao động để đạt được mục
đích. Căn cứ vào bản mô tả công việc, nhà quản lý thiết lập những tiêu chuẩn
cụ thể để đánh giá công việc người lao động đảm nhận. Bản mô tả công việc
cung cấp những thông tin cụ thể và chi tiết về công việc cần làm: các đầu mục
công việc, tầm quan trọng và thứ tự ưu tiên của các công việc đối với một
chức danh cũng như các điều kiện cần thiết để thực hiện công việc. Khi xây
dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, căn cứ vào bản mô tả công
việc là căn cứ cơ bản nhất.
– Những yêu cầu đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc: Để đánh giá được
thực hiện công việc hiệu quả, các tiêu chuẩn cần phản ánh được các kết quả
và các hành vi cần có để thực hiện thành công một công việc. Tiêu chuẩn
15

đánh giá phải làm cho thấy những gì người lao động cần phải làm trong công
việc và cần phải làm tốt đến mức nào. Đồng thời, các tiêu chuẩn phải phản
ánh hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng thực hiện công
việc, phù hợp đặc điểm của từng công việc.

Những yêu cầu đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc:
• Tiêu chuẩn phải rõ ràng, cụ thể: Một tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể là
tiêu chuẩn bao gồm 2 yếu tố: tiêu chí thực hiện công việc (người lao động làm
gì) và chuẩn mực cần đạt được (làm tốt đến mức nào) cho tiêu chí đó. Ví dụ:
Tiêu chuẩn “mỗi nhân viên kinh doanh cần mang về doanh thu ít nhất
100.000.000 VNĐ/ tháng” là tiêu chuẩn đáp ứng được tiêu chí rõ ràng, cụ thể.

Khi xây dựng tiêu chuẩn, cần tránh những tiêu chuẩn chung chung,
không rõ ràng hoặc chỉ có tiêu chí khiến cho người lao động không thấy được
mục tiêu cần cố gắng trong công việc.
• Phản ánh được những khía cạnh và nhiệm vụ trong công việc cần
thực hiện. Các khía cạnh và nhiệm vụ trong công việc bao gồm kết quả thực
hiện các công việc được giao và năng lực làm việc, hành vi thái độ cần có để
thực hiện tốt một công việc.
• Tiêu chuẩn gồm 2 mặt: định lượng và định tính. Thông thường, các
tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc thường là các tiêu chuẩn định
lượng. Các tiêu chuẩn này thường mang tính nhất quán cao, ít bị ảnh hưởng
bởi chủ quan của người đánh giá thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn đánh giá
phẩm chất – hành vi – thái độ của người lao động thường là các tiêu chuẩn
định tính, ít tính nhất quán hơn và dễ bị cho phối bởi chủ quan của người
đánh giá thực hiện công việc. Việc lựa chọn tỷ trọng giữa tiêu chuẩn định
lượng hoặc định tính sẽ phụ thuộc vào bản chất của công việc cũng như quan
điểm của người xây dựng hệ thống đánh giá. Đối với một số chức danh công
việc, nhà quản lý nên lựa chọn nhiều tiêu chuẩn định tính hơn và ngược lại.