0/112
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
W X
NGUYỄN HỒNG CẨM
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG
ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2006
0
1/112
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
W X
NGUYỄN HỒNG CẨM
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG
ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. PHAN THỊ MINH CHÂU
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2006
1
2/112
MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu và hình vẽ
Phần mở đầu
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH ……………………………………………………………………………………………………………….1
1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường…………………………………1
1.1.1 Khái niệm về thị trường và cạnh tranh………………………………………………………………1
1.1.2 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường…………………………………………………………….2
1.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh………………………………………………….2
1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ……………………………………………………………3
1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ……………………………………………………………………3
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh ………………………………………………………………………………………….3
1.2.3 Các yếu tố góp phần tạo lợi thế cạnh tranh………………………………………………………..4
1.3 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp…………………………………………………………5
1.3.1 Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh ………………………….5
1.3.2 Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh…………………………………………………………7
1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh……………………………………………………………………………….8
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1…………………………………………………………………………………….13
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP
DỆT MAY THÀNH CÔNG ………………………………………………………………………………..14
2.1 Giới thiệu chung về Công Ty CP Dệt May Thành Công………………………………….14
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ………………………………………………………………….14
2.1.2 Cơ cấu tổ chức……………………………………………………………………………………………..16
2.1.3 Các mặt hàng sản xuất, kinh doanh chủ yếu…………………………………………………….19
2
3/112
2.2 Sự tác động của môi trường đến năng lực cạnh tranh của Công ty …………………20
2.2.1 Môi trường bên ngoài……………………………………………………………………………………20
2.2.2 Môi trường bên trong……………………………………………………………………………………29
2.2.3 Nhận định Cơ hội – Nguy Cơ – Điểm mạnh – Điểm yếu của Công ty CP Dệt
May Thành Công …………………………………………………………………………………………………44
2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty …………………………………………………46
2.3.1 Nhận thức về nâng cao năng lực cạnh tranh…………………………………………………….46
2.3.2 Nghiên cứu và dự báo thị trường …………………………………………………………………..47
2.3.3 Xác định thị trường mục tiêu và chiến lược công ty………………………………………….51
2.3.4 Nâng cấp kỹ thuật công nghệ ………………………………………………………………………..53
2.3.5 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới ………………………………………………………..53
2.3.6 Tổ chức lại hoạt động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ………………………54
2.3.7 Chính sách khách hàng ………………………………………………………………………………..55
2.3.8 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng, môi trường, trách nhiệm
xã hội………………………………………………………………………………………………………………….56
*** Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty CP Dệt May Thành Công …….57
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2…………………………………………………………………………………….58
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CP DỆT MAY THÀNH CÔNG ĐẾN NĂM 2015 ………………………59
3.1 Cơ sở xây dựng giải pháp ……………………………………………………………………………..59
3.1.1 Quan điểm chung khi xây dựng giải pháp ………………………………………………………59
3.1.2 Quan điểm phát triển của ngành Công nghiệp Dệt – May Việt Nam đến năm
2015 …………………………………………………………………………………………………………………..59
3.1.3 Quan điểm phát triển của công ty CP Dệt May Thành Công …………………………….61
3.1.4 Mục tiêu chung của công ty CP Dệt May Thành Công……………………………………..61
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty …………………………..63
3.2.1 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường ……………………………………………………..64
3.2.2 Giải pháp xây dựng thương hiệu TCM……………………………………………………………68
3.2.3 Giải pháp về vốn ………………………………………………………………………………………….69
3.2.4 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh……………………………………………………….70
3
4/112
3.2.5 Giải pháp về marketing…………………………………………………………………………………72
3.2.6 Giải pháp về công nghệ ………………………………………………………………………………..75
3.2.7 Giải pháp về nhân lực ………………………………………………………………………………….76
3.3 Kiến nghị đối với chính phủ ………………………………………………………………………….78
3.3.1 Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh…………………………………………………………….78
3.3.2 Hỗ trợ hoạt động xuất, nhập khẩu…………………………………………………………………..78
3.3.3 Chính sách hỗ trợ phát triển ngành nguyên phụ liệu dệt may …………………………….79
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3…………………………………………………………………………………….80
KẾT LUẬN CHUNG
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
4
5/112
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Asean : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
CP : Cổ phần
EU : Liên minh Châu Âu
GDP : Tổng sản phẩm trong nước
PNTR : Permanent normal trade relations
(Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn)
SWOT : Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),
Opportunities (Cơ hội), Threats (Nguy cơ)
Tctex : Công ty CP Dệt May Thành Công
Vigatexco : Công ty CP Dệt May Thắng Lợi
WTO : Tổ chức thương mại thế giới
5
6/112
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty CP Dệt May Thành Công ……………25
Bảng 2.2: Khái quát thực trạng tài chính của Công ty Thành Công…………………………….33
Bảng 2.3: Tình hình nhân sự của Công ty Thành Công qua các năm ………………………….35
Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất của Công ty Thành Công qua các năm…………………………37
Bảng 2.5: Tổng hợp doanh thu của Công ty Thành Công ………………………………………….37
Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của Công ty Thành Công qua các năm ……………………….38
Bảng 2.7: Doanh thu từ thị trường nội địa của Công ty Thành Công…………………………..38
Bảng 2.8: Kim ngạch xuất khẩu vào các thị trường của Công ty Thành Công ……………..40
Bảng 3.1: Chỉ tiêu sản xuất và xuất khẩu của Ngành Dệt May đến năm 2015 ……………..59
Bảng 3.2: Chỉ tiêu phát triển nguyên liệu dệt của Ngành Dệt May đến năm 2015 ………..60
Bảng 3.3: Chỉ tiêu về nhu cầu vốn đầu tư của Ngành Dệt May đến năm 2015……………..60
Bảng 3.4: Các chỉ tiêu cần của Công ty CP Dệt May Thành Công đến năm 2015 ………..62
HÌNH VẼ
Hình 1.1: Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh ………………………………………………………………….4
Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh…………………………………………6
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh …………………………………………………………………….6
Hình 1.4: Mô hình quản trị chiến lược………………………………………………………………………7
Hình 1.5: Các chiến lược cạnh tranh…………………………………………………………………………8
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP Dệt May Thành Công ………………………17
Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm ………………………………..20
Hình 2.3: Biểu đồ dân số Việt Nam ……………………………………………………………………….22
Hình 2.4: Logo của Công ty CP Dệt May Thành Công……………………………………………..41
Hình 2.5: Sức mua của thị trường trong nước của Việt Nam……………………………………..47
Hình 2.6: Kim ngạch xuất khẩu ……………………………………………………………………………48
6
7/112
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), sức
ép của hội nhập đang ngày càng trở nên rõ nét và mạnh mẽ đối với các ngành, các
cấp. Đối với ngành Dệt May, đây cũng là những thách thức vô cùng to lớn, do hầu hết
các doanh nghiệp chưa chuẩn bị sẵn sàng cho giai đoạn tự do cạnh tranh toàn cầu.
Trong bối cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề cạnh
tranh luôn là một câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp. Việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân
tích chính xác thực trạng, sự chủ động sắc bén khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời.
Công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công là một trong những doanh nghiệp đi đầu
trong ngành Dệt May. Công ty đã gặp không ít khó khăn trước sự cạnh tranh của các
đối thủ nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao. Từ sự tác động của môi trường và
tình hình nội bộ của công ty, việc xây dựng “Một số giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công đến năm 2015” trong thời
gian tới là hết sức quan trọng và thật sự cần thiết.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở vận dụng lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh vào thực tiễn
cũng như nghiên cứu thực trạng hoạt động của Công ty CP Dệt May Thành Công để
đề ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường.
3. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với hoạt động của Công ty Cổ Phần
Dệt May Thành Công.
Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian
qua và hướng phát triển trong thời gian tới.
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động của Công ty Cổ Phần Dệt May
Thành Công để đề ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên
thị trường đến năm 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
7
8/112
Sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:
– Phương pháp phân tích thống kê.
– Phương pháp chuyên gia.
– Phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh để phân tích.
– Phương pháp dự báo.
6. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận thì đề tài này gồm ba chương
– Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
– Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dệt May
Thành Công
– Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
Phần Dệt May Thành Công đến năm 2015
7. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Ngành Dệt May được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam trong
thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Để hoàn thành tốt nhiệm vụ này, toàn
ngành nói chung và các doanh nghiệp nói riêng phải có các giải pháp để nâng cao sức
cạnh tranh và phát triển.
Đề tài này hy vọng có thể giúp cho Công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công một
số giải pháp để phát triển hoạt động kinh doanh và ngày càng củng cố được uy tín và
sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước; đồng thời cũng cung cấp một ví
dụ điển hình cho các doanh nghiệp nghiên cứu, rút ra kinh nghiệm để xây dựng giải
pháp cho riêng mình.
8
9/112
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Asean : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
CP : Cổ phần
EU : Liên minh Châu Âu
GDP : Tổng sản phẩm trong nước
PNTR : Permanent normal trade relations
(Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn)
SWOT : Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),
Opportunities (Cơ hội), Threats (Nguy cơ)
Tctex : Công ty CP Dệt May Thành Công
Vigatexco : Công ty CP Dệt May Thắng Lợi
WTO : Tổ chức thương mại thế giới
9
10/112
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty CP Dệt May Thành Công ……………25
Bảng 2.2: Khái quát thực trạng tài chính của Công ty Thành Công…………………………….33
Bảng 2.3: Tình hình nhân sự của Công ty Thành Công qua các năm ………………………….35
Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất của Công ty Thành Công qua các năm…………………………37
Bảng 2.5: Tổng hợp doanh thu của Công ty Thành Công ………………………………………….37
Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của Công ty Thành Công qua các năm ……………………….38
Bảng 2.7: Doanh thu từ thị trường nội địa của Công ty Thành Công…………………………..38
Bảng 2.8: Kim ngạch xuất khẩu vào các thị trường của Công ty Thành Công ……………..40
Bảng 3.1: Chỉ tiêu sản xuất và xuất khẩu của Ngành Dệt May đến năm 2015 ……………..59
Bảng 3.2: Chỉ tiêu phát triển nguyên liệu dệt của Ngành Dệt May đến năm 2015 ………..60
Bảng 3.3: Chỉ tiêu về nhu cầu vốn đầu tư của Ngành Dệt May đến năm 2015……………..60
Bảng 3.4: Các chỉ tiêu cần của Công ty CP Dệt May Thành Công đến năm 2015 ………..62
HÌNH VẼ
Hình 1.1: Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh ………………………………………………………………….4
Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh…………………………………………6
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh …………………………………………………………………….6
Hình 1.4: Mô hình quản trị chiến lược………………………………………………………………………7
Hình 1.5: Các chiến lược cạnh tranh…………………………………………………………………………8
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP Dệt May Thành Công ………………………17
Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm ………………………………..20
Hình 2.3: Biểu đồ dân số Việt Nam ……………………………………………………………………….22
Hình 2.4: Logo của Công ty CP Dệt May Thành Công……………………………………………..41
Hình 2.5: Sức mua của thị trường trong nước của Việt Nam……………………………………..47
Hình 2.6: Kim ngạch xuất khẩu ……………………………………………………………………………48
10
11/112
PHẦN MỞ ĐẦU
8. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), sức
ép của hội nhập đang ngày càng trở nên rõ nét và mạnh mẽ đối với các ngành, các
cấp. Đối với ngành Dệt May, đây cũng là những thách thức vô cùng to lớn, do hầu hết
các doanh nghiệp chưa chuẩn bị sẵn sàng cho giai đoạn tự do cạnh tranh toàn cầu.
Trong bối cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề cạnh
tranh luôn là một câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp. Việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân
tích chính xác thực trạng, sự chủ động sắc bén khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời.
Công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công là một trong những doanh nghiệp đi đầu
trong ngành Dệt May. Công ty đã gặp không ít khó khăn trước sự cạnh tranh của các
đối thủ nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao. Từ sự tác động của môi trường và
tình hình nội bộ của công ty, việc xây dựng “Một số giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công đến năm 2015” trong thời
gian tới là hết sức quan trọng và thật sự cần thiết.
9. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở vận dụng lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh vào thực tiễn
cũng như nghiên cứu thực trạng hoạt động của Công ty CP Dệt May Thành Công để
đề ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường.
10. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với hoạt động của Công ty Cổ Phần
Dệt May Thành Công.
Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian
qua và hướng phát triển trong thời gian tới.
11. Phạm vi nghiên cứu
11
12/112
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động của Công ty Cổ Phần Dệt May
Thành Công để đề ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên
thị trường đến năm 2015.
12. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:
– Phương pháp phân tích thống kê.
– Phương pháp chuyên gia.
– Phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh để phân tích.
– Phương pháp dự báo.
13. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận thì đề tài này gồm ba chương
– Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
– Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dệt May
Thành Công
– Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
Phần Dệt May Thành Công đến năm 2015
14. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Ngành Dệt May được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam trong
thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Để hoàn thành tốt nhiệm vụ này, toàn
ngành nói chung và các doanh nghiệp nói riêng phải có các giải pháp để nâng cao sức
cạnh tranh và phát triển.
Đề tài này hy vọng có thể giúp cho Công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công một
số giải pháp để phát triển hoạt động kinh doanh và ngày càng củng cố được uy tín và
sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước; đồng thời cũng cung cấp một ví
dụ điển hình cho các doanh nghiệp nghiên cứu, rút ra kinh nghiệm để xây dựng giải
pháp cho riêng mình.
12
13/112
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1 TÍNH TẤT YẾU CỦA CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ
TRƯỜNG
1.1.1 Khái niệm về thị trường và cạnh tranh
1.1.1.1 Thị trường
i diễn ra quá trình trao đổi và mua bán hàng hóa. Hay thị trường
là tổn
khách hàng tiềm năng với nhu cầu giống nhau, sẵn sàng
trao đổ
ệm thị trường được trình bày dưới nhiều dạng khác nhau nhưng cuối
cùng
tranh? Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh
tranh
nghiệp với nhau để giành khách
hàng
Thị trường là nơ
g hợp các quan hệ kinh tế giữa người và người trong quá trình trao đổi như mối
quan hệ giữa người mua và người bán, giữa những người bán với nhau hay giữa
những người mua với nhau.
Thị trường là một nhóm
i cái gì đó có giá trị về hàng hóa hoặc/ và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của
họ [1].
Khái ni
thị trường cũng chính là mối quan hệ giữa tổng cung và tổng cầu về một loại
hàng hóa, dịch vụ nào đó. Hay nói cách khác, thị trường là tập hợp những khách hàng
hiện có và tiềm năng. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải tìm
hiểu và nắm bắt được nhu cầu của thị trường, sản xuất ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu
này và có đủ sức cạnh tranh trên thị trường.
1.1.1.2 Cạnh tranh
Thế nào là cạnh
. Theo cách hiểu thông thường, cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi
biện pháp để vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Trong nhiều
trường hợp, quá trình này là sự thi đua hay sự ganh đua… Cạnh tranh cũng có thể
được hiểu là quá trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với đối thủ. Đây là một quá
trình sáng tạo và đổi mới có tính chất toàn diện [9].
Cạnh tranh đó là sự kình địch giữa các doanh
hoặc thị trường. Cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp, các ngành, các
13
14/112
quốc gia cùng sản xuất một loại hàng hóa hay cung ứng hàng hóa dịch vụ trên cùng
một thị trường để giành được nhiều khách hàng và đạt lợi nhuận cao nhất.
Trong quá trình cạnh tranh nhất thiết phải có đối thủ cạnh tranh. Dù vậy, cạnh
tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải mang lại
cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/ và mới lạ hơn để khách hàng lựa
chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình [15]. Cạnh tranh có
thể mang lại lợi ích cho người này nhưng cũng có thể gây thiệt hại cho người khác.
Nhưng suy cho cùng cạnh tranh luôn có tác động tích cực, là nguồn gốc tạo ra động
lực thúc đẩy sự tăng trưởng và phát triển kinh tế.
1.1.2 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh thúc
đẩy quá trình sản xuất và phát triển. Thông qua cạnh tranh, sản phẩm được làm ra sẽ
tốt hơn, giá cả phải chăng hơn, dịch vụ tốt hơn. Từ đó, thị trường sẽ loại bỏ những
doanh nghiệp yếu kém. Có thể nói, ở đâu có thị trường thì ở đó có cạnh tranh. Chỉ có
cạnh tranh mới làm cho thị trường trở nên năng động, nhạy bén và hiệu quả hơn.
Cạnh tranh là hoạt động tất yếu của doanh nghiệp để tồn tại và phát triển. Dĩ
nhiên, các doanh nghiệp này phải chấp nhận cạnh tranh và phải biết cạnh tranh. Họ
luôn phải đổi mới, nâng cao sức sáng tạo nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng
như mẫu mã đa dạng, chất lượng cao, giá cả hợp lý,… Thật vậy, doanh nghiệp nào
thỏa mãn cao nhất nhu cầu của người tiêu dùng thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều
lợi nhuận và sẽ đứng vững được trên thương trường.
1.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được thể hiện bằng khả năng bù đắp
chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên
thị trường. Các doanh nghiệp phải nổ lực tăng cường năng lực cạnh tranh của chính
mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công nghệ, nâng cao trình
độ nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hóa và nâng cao chất
lượng sản phẩm,… tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán ra của hàng hóa [9].
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển
trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Các doanh nghiệp cần phải có các
14
15/112
chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các
đối thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp.
1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm
có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu
khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận [13].
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh
tranh để duy trì và phát triển chính bản thân doanh nghiệp [9]. Như vậy, năng lực
cạnh tranh có thể hiểu là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn
lực và các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh
trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường.
Thông thường người ta đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông
qua các yếu tố nội tại như quy mô, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị
trường, sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ. Tuy
nhiên, khả năng này lại bị tác động bởi nhiều yếu tố bên ngoài (Nhà Nước và các thể
chế trung gian). Doanh nghiệp nào có khả năng đổi mới và sáng tạo lớn thì doanh
nghiệp đó có khả năng cạnh tranh cao [9].
Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được thể hiện ở chiến lược
kinh doanh thích hợp và hiệu quả kinh doanh từ khâu nắm bắt thông tin đến khâu tổ
chức sản xuất, từ đổi mới công nghệ đến phương pháp quản lý phục vụ, từ đổi mới
mặt hàng, các loại hình dịch vụ đến công việc tiếp thị, quảng cáo…
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh
ơng” của Michael E. Porter với bốn điều kiện tạo lợi thế
cạnh tranh c
Mô hình viên “kim cư
ủa doanh nghiệp như các điều kiện về các yếu tố sản xuất, điều kiện về
cầu, các ngành hỗ trợ và bối cảnh cạnh tranh, các chiến lược và cơ cấu doanh nghiệp.
Hai biến bổ sung đó là vai trò của Nhà nước và yếu tố thời cơ .
15
16/112
Moâ hình “Vieân kim cöông” cuûa M. E. Porter
Nhaø nöôùc
Caáu truùc vaø cöôøng ñoä
canh tranh trong ngaønh
Thò tröôøng caùc yeáu
toá ñaàu vaøo
Thò tröôøng caùc yeáu
toá ñaàu vaøo
Caùc ngaønh hoã trôï vaø coù
lieân quan
Söï thay ñoåi
(Nguồn: Tạp chí Nhà Quản lý, số 11, năm 2004)
Lợi thế cạnh tranh được hiểu là những nguồn lực, lợi thế của ngành, quốc gia mà
nhờ có chúng các doanh nghiệp tạo ra một số ưu thế vượt trội hơn, ưu việt hơn so với
đối thủ cạnh trạnh. Lợi thế này giúp cho doanh nghiệp có được “Quyền lực thị
trường” để thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh [14].
Hình 1.1: Lyù thuyeát veà lôïi theá caïnh tranh
1.2.3 Các yếu tố góp phần tạo lợi thế cạnh tranh
Theo Abell, nền tảng của chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của ba yếu tố: nhu
cầu khách hàng, đối tượng khách hàng và năng lực phân biệt của doanh nghiệp. Ba
yếu tố này là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, là nền tảng cho sự lựa chọn chiến lược
của doanh nghiệp.
1.2.3.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Nhu cầu khách hàng: là những mong muốn của khách hàng có thể được thỏa
mãn bởi những đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó.
Khác biệt hóa sản phẩm: là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế
các đặc tính của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các doanh
nghiệp cạnh tranh trên thị trường đều phải khác biệt hóa sản phẩm của mình nhằm
đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở một mức tối thiểu nào đó. Tuy nhiên, mức độ khác
biệt hóa là khác nhau ở các doanh nghiệp. Chính sự khác nhau này là nguồn gốc của
lợi thế cạnh tranh.
16
17/112
1.2.3.2 Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường
Doanh nghiệp phân chia khách hàng ra thành các nhóm khác nhau (những phân
khúc thị trường) dựa trên sự khác nhau về nhu cầu hay sở thích của họ nhằm đạt lợi
thế cạnh tranh và có thể lựa chọn một trong những phân khúc để phục vụ.
1.2.3.3 Năng lực phân biệt
Năng lực phân biệt là phương cách mà doanh nghiệp sử dụng để thỏa mãn nhu
cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh.
Tóm lại, nền tảng của chiến lược cạnh tranh được hình thành từ sự kết hợp các
quyết định về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ [8].
1.3 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
h tranh
h tranh là sự kết hợp của các kết quả cuối cùng (mục đích) mà
doan
ranh
ố then chốt quyết định
giới
ểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: các nguồn lực và khả năng về
vốn,
1.3.1 Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạn
1.3.1.1 Khái niệm
Chiến lược cạn
h nghiệp đang tìm kiếm và các phương tiện (các chính sách) nhờ đó doanh
nghiệp cố gắng đạt tới mục đích trên [3]. Như vậy, một chiến lược cạnh tranh cần có
hai yếu tố: mục tiêu và phương tiện đạt được mục tiêu.
1.3.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh t
Xây dựng chiến lược cạnh tranh liên quan tới bốn nhân t
hạn những gì một doanh nghiệp có thể thực hiện thành công [13]. Bốn nhân tố
này cần phải được cân nhắc trước khi xây dựng những mục tiêu và chính sách thực
hiện khả thi.
– Các đi
mạng lưới phân phối, công nghệ, thương hiệu… Doanh nghiệp so sánh với các
đối thủ để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu để thực hiện chiến lược thành công.
17
18/112
Caùc cô hoäi vaø
nhöõng ñe doïa
cuûa moâi tröøông
Ñieåm maïnh vaø
yeáu cuûa coâng ty
(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E. Porter, năm 1996)
– Các cơ hội và mối đe dọa thuộc môi trường bên ngoài mang lại qua năm lực
lượng cạnh tranh: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của các sản
phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng, cuộc cạnh
tranh của các đối thủ hiện thời.
(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E. Porter, năm 1996)
ùHình 1.2: Caùc yeáu toá aûnh höôûng ñeán chieán löôïc caïnh tranh
Chieán löôïc
caïnh tranh
Nhöõng mong
muoán xaõ hoäi
Giaù caù nhaân cuûa
nhöõng ngöôøi thöïc
hieän chuû yeáu
Caùc
nhaân toá
beân
n
Caùc
nhaân toá
beân
tron
goaøi
g
CAÙC ÑOÁI THUÛ
TIEÀM NAÊNG
SAÛN PHAÅM
THAY THEÁ
NGÖÔØI
MUA
NGÖÔØI
CUNG ÖÙNG
CAÙC ÑOÁI THUÛ
CAÏNH TRANH
TRONG NGAØNH
Caïnh tranh giöõa caùc
ñoái thuû hieän taïi
Quyeàn löïc
thöông löôïng
cuûa ngöôøi
cung öùng
Quyeàn löïc
thöông löôïng
cuûa ngöôøi
mua
Nguy cô ñe doïa töø nhöõng
ngöôøi môùi vaøo cuoäc
Nguy cô ñe doïa töø caùc saûn
phaåm thay theá vaø dòch vuï
Hình 1.3: Moâ hình 5 aùp löïc caïnh tranh
18
19/112
– Những mong muốn bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp: chính sách của
chính phủ, mối quan tâm của xã hội, những tập tục luôn thay đổi… đều có thể ảnh
hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
– Giá trị cá nhân của tổ chức: là động lực và nhu cầu của các nhà điều hành
chính và những người khác, những người buộc phải thực hiện chiến lược đã chọn.
1.3.2 Quá trình xây dựng chiến lược
Sau khi xác định lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phân tích các nguồn lực để
xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp. Quá trình xây dựng chiến lược là một quá
trình năng động, liên tục và đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các thành viên. Quá trình
này bao gồm ba giai đoạn và được thực hiện qua mười bước:
(Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp, năm
2003)
Thöïc hieän vieäc
nghieân cöùu moâi
tröôøng ñeå xaùc ñònh
caùc cô hoäi vaø ñe
doïa chuû yeáu (2)
Thöïc thi
chieán
löôïc
Xaùc ñònh söù maïng
(4)
Phaân tích noäi boä ñeå
nhaän dieän nhöõng
ñieåm maïnh yeáu (3)
Xaây döïng vaø
löïa choïn caùc
chieán löôïc ñeå
thöïc hieän (6)
Thieát laäp muïc
tieâu daøi haïn
(5)
Thieát laäp
nhöõng muïc
tieâu ngaén haïn
(7 )
Ñeà ra
caùc chính
saùch (9)
Phoái
hôïp
caùc
nguoàn
löïc (8)
Ño löôøng
vaø ñaùnh
giaù keát
quaû (10)
Xem xeùt söù
maïng, muïc
tieâu vaø
chieán löôïc
hieän taïi (1)
Thoâng tin phaûn hoài
Thoâng tin phaûn hoài
Hình thaønh
chieán löôïc
Ñaùnh giaù
chieán
löôïc
Hình 1.4: Moâ hình quaûn trò chieán löôïc
19
20/112
Gi
B1: Xem xét sứ mạng, mục tiêu và
c hiện tại
h các cơ hội và đe dọa chủ yếu.
điểm yếu.
n chiến lược để thực hiện.
1.3.2
ược
ục tiêu ngắn hạn.
1.3.2
ả.
cạnh tranh, doanh nghiệp phải
thườ
em xét sự biến đổi để điều chỉnh cho phù
hợp
1 Chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter
(Ngu
m, năm
ai đoạn 1: Hình thành chiến lược
chiến lượ
B2: Nghiên cứu môi trường để xác địn
B3: Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh và
B4: Xác định sứ mạng.
B5: Thiết lập mục tiêu dài hạn.
B6: Xây dựng và lựa chọ
.1 Giai đoạn 2: Thực thi chiến l
B7: Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn.
B8: Đề ra các chính sách để thực hiện m
B9: Phân phối các nguồn lực.
.2 Giai đoạn 3: Đánh giá kiểm tra chiến lược
B10: Đo lường và đánh giá kết qu
Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược
ng xuyên đánh giá lại môi trường, x
.
1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh
1.3.3.
ồn: Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, Nguyễn Hữu La
1998)
Hình 1.5: Caùc chieán löôïc caïnh tranh
NGUO
Chi phí thaáp nhaát
ÀN CUÛA LÔÏI THEÁ CAÏNH TRANH
Khaùc bieät hoùa
Roäng
Heïp
CHI PHÍ THAÁP NHAÁT KHAÙC BIEÄT HOÙA
TAÄP TRUNG DÖÏA VAØO TAÄP TRUNG DÖÏA VAØO
CHI PHÍ THAÁP NHAÁT KHAÙC BIEÄT HOÙA
PHAÏM
VI
CAÏNH
TRANH
20
21/112
Có thể nói, để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải tạo lợ
c thể hi
i
thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh đượ
ện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí
thấp
họn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh.
định
giá t
hằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy
cảm
có ưu thế với giá
thấ
anh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn so với đối
thủ
guyên mức lợi nhuận.
ưởng thành, doanh nghiệp có chi phí thấp
ắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất của
doa
đó, doanh nghiệp sẽ bị mất ưu thế cạnh tranh và bị “đánh” bằng
hấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp. Doanh nghiệp
hoặc khác biệt hóa.
Từ sự kết hợp hai hình thức cơ bản này với mục tiêu và nguồn lực mà doanh
nghiệp sẽ quyết định lựa c
• Chiến lược chi phí thấp nhất
– Chiến lược chi phí thấp nhất: là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
hấp hơn các đối thủ trong ngành n
với giá thấp và chiếm được thị phần lớn [6]. Khi theo đuổi chiến lược này, các
doanh nghiệp sẽ có khả năng đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình.
– Phạm vi hoạt động: doanh nghiệp hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, có
khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, tạo ra sản phẩm
p hơn đối thủ cạnh tranh.
– Mục tiêu: tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhất và duy trì giá thấp
tương đối so với đối thủ.
– Ưu điểm:
+ Do chi phí thấp, do
mà vẫn giữ n
+ Nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía
cạnh giá cả khi ngành đi vào giai đoạn tr
hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. Doanh nghiệp dễ dàng chịu được sức ép
tăng giá của nhà cung cấp.
– Nhược điểm:
+ Khả năng các đối thủ cạnh tranh b
nh nghiệp. Khi
chính vũ khí của chính mình.
+ Với mục tiêu là chi phí thấp, doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa
sản phẩm mà dừng lại ở mức t
thường không phân nhóm khách hàng mà chỉ đáp ứng nhu cầu cho “khách hàng trung
bình”. Vấn đề đặt ra là giảm chi phí đến mức thấp nhất nhưng vẫn phải khác biệt hóa
21
22/112
ở mức độ nhất định, không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và giữ vững thị
phần. Vì vậy, việc thực hiện chiến lược chi phí thấp đang ngày càng trở nên khó khăn
do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ.
• Chiến lược khác biệt hóa
– Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ tạo ra các chủng
loại
marketing có sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ
cạn
n phẩm của đối thủ và được khách hàng đánh giá cao.
thu và
đạt
uận trên trung bình. Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với
ừ nhiều phía. Chính sự
h chóng của đối thủ cạnh tranh nhất là tính khác biệt
của
guồn từ kiểu dáng hay đặc tính vật lý.
h đối với nhãn hiệu rất dễ bị
đánh mất.
+ Rủi ro cao khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi.
sản phẩm và các chương trình
h tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành [4]. Chiến lược khác biệt hóa giúp
cho doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận khi mức chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn
mức tăng chi phí để tạo ra sự khác biệt.
– Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, sản phẩm có lợi
thế về tính khác biệt.
– Mục tiêu: đạt lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy
nhất, độc đáo so với sả
– Ưu điểm:
+ Cho phép doanh nghiệp định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh
tỷ suất lợi nh
giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất và được khách hàng
chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm được định
giá trên cơ sở thị trường, ở mức thị trường chấp nhận được.
+ Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng chính là yếu tố giúp doanh
nghiệp đối đầu với sự cạnh tranh, “bảo vệ” doanh nghiệp t
khác biệt và sự trung thành với nhãn hiệu là rào cản đối với các doanh nghiệp khác
muốn xâm nhập thị trường.
– Nhược điểm:
+ Khả năng bắt chước nhan
sản phẩm bắt n
+ Chất lượng sản phẩm nói chung không ngừng được cải thiện và khách hàng có
đầy đủ thông tin về sản phẩm cạnh tranh thì sự trung thàn
22
23/112
+ Doanh nghiệp rất dễ đưa vào sản phẩm những đặc tính rất tốn kém nhưng
khách hàng không cần hoặc không xem trọng vì sự khác biệt quá đơn giản.
• Chiến lược tập trung
ầu cho một phân
biệt hóa.
Doan n
n lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân
khú
ơn về thị trường và khách hàng của mình,
phả
định sự
tru
:
ể bất ngờ bị mất đi do sự thay đổi công nghệ.
ệp hoạt động với quy mô nhỏ, khi theo đuổi chiến lược tập trung
nh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm.
nh
i phí thấp và khác biệt hoá. Khi những chiến lược này trở
nên p
giảm do các doanh nghiệp đều hoạt động như
vậy [5]. Các doanh nghiệp cần phải chú trọng vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng
– Chiến lược tập trung: là chiến lược chỉ nhằm đáp ứng nhu c
khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng
hoặc tính chất sản phẩm thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác
h ghiệp sẽ thực hiện chiế
c thị trường đã chọn nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm trong
chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp là tùy thuộc vào việc công ty theo con đường
chi phí thấp hay khác biệt hóa [8].
– Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi phân khúc thị trường hẹp.
– Mục tiêu: phục vụ khách hàng trên các phân khúc hẹp tốt hơn đối thủ.
– Ưu điểm:
+ Giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ h
n ứng nhanh hơn trước sự thay đổi nhu cầu khách hàng, từ đó có thể xác
ng thành của khách hàng.
– Nhược điểm
+ Các đối thủ theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt trên diện rộng tìm
những thị trường hẹp này.
+ Vị thế cạnh tranh có th
+ Doanh nghi
thường có chi phí sản xuất cao. Để củng cố vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp đầu tư
nhằm phát triển năng lực cạ
1.3.3.2 Chiến lược khác
• Chiến lược phản ứng nhanh
– Chiến lược phản ứng nhanh: Trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp
chuyển từ cạnh tranh giá sang cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa và sau đó là cạ
tranh từ sự kết hợp giữa ch
hổ biến thì sức cạnh tranh bị suy
23
24/112
việ
h. Rút
ngắ
u kiện thị trường ổn định, ít biến động thì phản ứng nhanh là không
trong
hoạ
nh bởi vì đúng lúc và đắt vẫn tốt hơn nhiều so với chậm trễ và rẻ.
ạo ra,
ngàn
m
iển của ngành chứa đựng những cơ hội và nguy cơ khác
nha
c chú trọng đáp ứng những đòi hỏi về thời gian. Phản ứng nhanh đề cập đến tốc
độ, với tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng tới khách hàng như: phát triển sản
phẩm mới, cá nhân hóa sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm hiện hữu, phân phối sản phẩm
theo đơn đặt hàng, điều chỉnh các hoạt động marketing, quan tâm tới yêu cầu của
khách hàng được thực hiện nhanh nhất. Điều quan trọng cần lưu ý là có mặt kịp trên
thị trường đúng theo đòi hỏi của khách hàng là yếu tố mang đến giá trị gia tăng cho
doanh nghiệp cao hơn nhiều so với yếu tố giá thành rẻ của công lao động [15].
– Điều kiện: bộ phận marketing mạnh, năng động, có chuyên môn cao, tổ chức sản
xuất nhanh và linh hoạt, hệ thống phân phối nhanh.
– Ưu điểm:
+ Giảm áp lực trong cạnh tranh: áp lực của sản phẩm thay thế, nguy cơ xâm
nhập mới, tạo hệ thống hợp tác năng động trong quá trình sản xuất kinh doan
n thời gian tạo và phân phối sản phẩm và dịch vụ, giảm chi phí đáng kể.
– Nhược điểm:
+ Trong điề
cần thiết. Tạo sự căng thẳng cho người lao động dễ dẫn đến sự ra đi của họ.
+ Phản ứng nhanh sẽ không có hiệu quả nếu không được khách hàng xem trọng.
Từ phân tích trên, doanh nghiệp nên kết hợp phản ứng nhanh với khác biệt hóa
t động kinh doa
• Chiến lược đầu tư
– Chiến lược đầu tư: là số lượng và loại nguồn lực cần phải đầu tư nhằm t
duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh [5]. Trong quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh,
khi lựa chọn chiến lược đầu tư cần xem xét hai yếu tố quan trọng: vị thế cạnh tranh
(thị phần, năng lực phân biệt của doanh nghiệp) với các giai đoạn phát triển của
h ( ỗi giai đoạn phát tr
u).
• Chiến lược cấp chức năng
– Chiến lược cấp chức năng: được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng
lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất
24
