i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân, được xuất
phát từ yêu cầu phát sinh trong công việc để hình thành hướng nghiên cứu.
Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình
bày trong luận văn được thu thập được trong quá trình nghiên cứu là trung
thực chưa từng được ai công bố trước đây.
Hà Nội, ngày 01 tháng 10 năm 2013
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Thu Mai
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ………………………………………………………………………………. i
MỤC LỤC ……………………………………………………………………………………….. ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ……………………………………………………. v
DANH MỤC BẢNG BIỂU
………………………………………………………………… vi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ …………………………………………………………………….. vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ………………………………………………… vii
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGUỒN NHÂN LỰC
………………………………………………………………………… 6
1.1. Một số khái niệm cơ bản có liên quan
………………………………………….. 6
1.1.1. Nguồn nhân lực …………………………………………………………………. 6
1.1.2. Động cơ lao động……………………………………………………………….. 6
1.1.3. Động lực lao động ……………………………………………………………… 6
1.1.4. Tạo động lực lao động ………………………………………………………… 7
1.1.5. Chính sách tạo động lực
………………………………………………………. 7
1.2. Các học thuyết về tạo động lực phổ biến …………………………………….. 8
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
………………………………. 8
1.2.2. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom …………………………………. 10
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố ( Two Facstors Theory) ………………………. 11
1.3. Hệ thống chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực …………………. 11
1.3.1. Các chính sách kích thích tài chính ……………………………………… 11
1.3.2. Các chính sách kích thích phi tài chính ………………………………… 14
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực
………………………………………………………………………………………………….. 20
1.4.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động …………………………. 20
1.4.2.Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong …………………………….. 22
1.4.3. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
……………………………. 23
iii
1.5. Sự cần thiết phải hoàn thiện chính sách tạo động lực cho nguồn nhân
lực ……………………………………………………………………………………………… 25
1.5.1.Đối với cá nhân…………………………………………………………………. 25
1.5.2. Đối với tổ chức ………………………………………………………………… 26
1.5.3. Đối với xã hội
………………………………………………………………….. 26
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực cho nguồn nhân lực của một số đơn vị
……… 27
CHƯƠNG 2.THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH NINH BÌNH
GIAI ĐOẠN 2008-2012
……………………………………………………………………. 30
2.1. Khái quát về đặc điểm tự nhiên, KT-XH của tỉnh Ninh Bình
…………. 30
2.2. Khái quát về Bảo hiểm xã hội tỉnh Ninh Bình……………………………… 31
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển Bảo hiểm xã hội tỉnh Ninh Bình
…. 31
2.2.2. Đặc điểm của Bảo hiểm xã hội tỉnh Ninh Bình ảnh hưởng đến
chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực………………………………….. 32
2.3. Thực trạng chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực
……………….. 42
2.3.1. Thực trạng chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực bằng các
biện pháp kích thích tài chính ……………………………………………………… 42
2.3.2. Thực trạng chính sách tạo động lực bằng các biện pháp kích thích
phi tài chính
……………………………………………………………………………… 52
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực
ngành Bảo hiểm xã hội tỉnh Ninh Bình
…………………………………………….. 66
2.4.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân nguồn nhân lực ngành Bảo hiểm xã
hội tỉnh ……………………………………………………………………………………. 66
2.4.2. Các yếu tố thuộc về ngành Bảo hiểm xã hội tỉnh…………………… 67
2.4.3. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
……………………………. 69
2.5. Đánh giá thực trạng chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực ngành
Bảo hiểm xã hội tỉnh Ninh Bình ……………………………………………………… 71
iv
2.5.1. Những kết quả đạt được trong chính sách tạo động lực cho nguồn
nhân lực ngành Bảo hiểm xã hội tỉnh Ninh Bình ……………………………. 71
2.5.2. Những hạn chế trong chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực
ngành Bảo hiểm xã hội tỉnh Ninh Bình
…………………………………………. 72
2.5.3. Nguyên nhân hạn chế của chính sách tạo động lực cho nguồn nhân
lực ngành Bảo hiểm xã hội tỉnh Ninh Bình
……………………………………. 73
CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIÁI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH
BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH NINH BÌNH ……………………………………………. 75
3.1. Định hướng phát triển của ngành Bảo hiểm xã hội tỉnh Ninh Bình
trong thời gian tới
…………………………………………………………………………. 75
3.1.1. Phương hướng phát triển của ngành BHXH tỉnh Ninh Bình ……. 75
3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực ngành Bảo hiểm xã hội tỉnh
Ninh Bình
………………………………………………………………………………… 76
3.2. Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực ngành Bảo hiểm
xã hội tỉnh …………………………………………………………………………………… 78
3.2.1.Hoàn thiện các giải pháp kích thích tài chính
…………………………. 79
3.2.2. Hoàn thiện các giải pháp kích thích phi tài chính …………………… 82
3.3. Các kiến nghị
…………………………………………………………………………. 93
3.3.1. Với Lãnh đạo của BHXH tỉnh…………………………………………….. 93
3.3.2. Với các cơ quan hữu quan………………………………………………….. 93
3.3.3. Với BHXH Việt Nam ……………………………………………………….. 93
KẾT LUẬN
…………………………………………………………………………………….. 96
v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH
: Bảo hiểm xã hội
BHTN
: Bảo hiểm thất nghiệp
BHYT
: Bảo hiểm y tế
ĐVT
: Đơn vị tính
KPCĐ
: Kinh phí công đoàn
KH-TC
: Kế hoạch – tài chính
TC-HC
: Tổ chức hành chính
CNTT
: Công nghệ thông tin
CST
: Cấp sổ thẻ
GĐYT
: Giám định y tế
TNQLHS
: Tiếp nhận quản lý hồ sơ
CCVC
: Công chức viên chức
NNL
: Nguồn nhân lực
BH
: Bảo hiểm
XHCN
: Xã hội chủ nghĩa
KXL
: Không xếp loại
KCB
: Khám chữa bệnh
vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tình hình thực hiện kế hoạch thu của Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y
tế, Bảo hiểm thất nghiệp tại Ninh Bình (ĐVT: tỷ đồng) ………………………….. 33
Bảng 2.2: Đối tượng và số tiền chi trả cho các đối tượng hưởng các chế độ dài
hạn ………………………………………………………………………………………………… 34
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2009-2012 ………………… 40
Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2012
……………….. 41
Bảng 2.5 : Đánh giá mức độ hài lòng của NNL về tiền lương………………….. 46
Bảng 2.6: Tiền thưởng cho cán bộ CCVC ngành BHXH tỉnh
………………… 49
Bảng 2.7: Đánh giá của NNL về yếu tố tiền thưởng ………………………………. 50
Bảng 2.8: Đánh giá của người lao động về yếu tố thuộc công việc …………… 54
Bảng 2.9: Đánh giá của NNL về công tác đánh giá thực hiện công việc ……. 57
Bảng 2.10: Công tác đào tạo ngành BHXH tỉnh Ninh Bình giai đoạn 2008-
2012 ………………………………………………………………………………………………. 60
Bảng 2.11 : Đánh giá của NNL về công tác đào tạo ………………………………. 61
Bảng 2.12 : Mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng thăng
tiến ………………………………………………………………………………………………… 63
Bảng 2.13 : Đánh giá của NNL về môi trường làm việc …………………………. 65
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 : Biểu đồ diễn biến NNL giai đoạn 2000 – 2012
………………….. 39
Biểu đồ 2.2 : Tỷ lệ bố trí NNL phù hợp với chuyên ngành đào tạo
…………… 55
vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow …………………………………………………….. 8
Sơ đồ 1.1: Nhu cầu – Sự thỏa mãn. ………………………………………………………. 9
Sơ đồ số 1.2 : Quá trình kế hoạch hoá …………………………………………………. 14
Sơ đồ số 2.1 : Hệ thống tổ chức bộ máy ………………………………………………. 36
1
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong
con người của họ, nhưng không phải ai cũng biết cách để phát huy tối đa
nội lực của bản thân mình. Chính vì thế ngành quản trị nhân lực mới ra đời,
với mục đích đưa ra các nguyên lý, đặc biệt là hiểu tâm lý và mong muốn
của người lao động trong tổ chức mình. Từ những năm 50 của thế kỷ 20,
các nhà nghiên cứu đã đưa ra các thuyết về tạo động lực cho người lao
động, nhưng đến tận bây giờ vấn đề ấy vẫn chưa được quan tâm đúng mức,
bởi mọi người vẫn chưa nhìn nhận thấy tầm quan trọng của nó đối với sự
tồn tại của một tổ chức. Con người – luôn là yếu tố quyết định đến sự thành
bại của một tổ chức, cũng với ý nghĩa lớn lao như thế, việc làm thế nào để
người lao động có thể phát huy được những phẩm chất của mình để từ đó
làm cho tổ chức có thể lớn mạnh hơn không phải là một điều dễ. Đây có
thể coi là một vấn đề phức tạp và trừu tượng, vì còn liên quan đến tâm lý
học, mà đã là tâm lý học thì mỗi cá nhân khác nhau có những tâm lý khác
nhau, do đó để có thể thống nhất các cá nhân trong một tập thể, tạo ra được
một mục đích chung cho tổ chức thì phải có những phương pháp và cách
thức thật khéo léo, tác động vào những nhu cầu mà mình đặt ra cho bản
thân và gia đình, vì thế đơn vị nào biết tác động vào những yếu tố đó thì đã
thành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức, đây
là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ của một cơ
quan mà là của tất cả các cơ quan đang tồn tại và phát triển.
Chính sách tạo động lực đang ngày càng được quan tâm nhiều hơn
trong tất cả các đơn vị hành chính sự nghiệp cũng như các doanh nghiệp nhà
nước hiện nay. Tổ chức là một tập thể người lao động mà trong đó họ làm
việc và cống hiến vì mục đích chung là làm cho tổ chức ngày càng phát triển
2
và có vị thế trong xã hội. Ngược lại, người lao động sẽ nhận được những phần
thưởng về cả vật chất lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại. Như vây, xét về thực
chất chính sách tạo động lực cho NNL là một hoạt động đầu tư mà cả hai bên
cùng có lợi.
Thực tế chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực ngành Bảo hiểm
xã hội tỉnh Ninh Bình đã và đang được thực hiện, nhưng vẫn chưa đạt được
kết quả như mong muốn và vẫn chưa kích thích được người lao động làm việc
hết mình cho tổ chức, tinh thần trách nhiệm mới chỉ dừng lại ở một bộ phận
nhỏ người lao động, chất lượng công việc vẫn còn đạt ở mức trung bình. Đó
là những lý do khiến tác giả chọn đề tài luận văn thạc sĩ: “Chính sách tạo
động lực cho nguồn nhân lực ngành Bảo hiểm xã hội tỉnh Ninh Bình”.
2. MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
2.1. Mục đích nghiên cứu
Nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực ngành
Bảo hiểm xã hội nói chung, tỉnh Ninh Bình nói riêng.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
– Nghiên cứu các vấn đề về tạo động lực và tạo động lực trên góc độ lý
thuyết.
– Phân tích, đánh giá thực trạng chính sách tạo động lực cho NNL
ngành Bảo hiểm xã hội tỉnh Ninh Bình.
– Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho NNL ngành Bảo hiểm xã
hội tỉnh Ninh Bình.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1. Đối tượng nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu là chính sách tạo động lực cho NNL và toàn bộ
nguồn nhân lực ngành BHXH tỉnh Ninh Bình
3
3.2. Phạm vi nghiên cứu
– Về nội dung: Chủ yếu đề cập đến thực trạng chính sách tạo động lực
và các giải pháp tạo động lực cho NNL ngành BHXH tỉnh Ninh Bình trong
thời gian tới.
– Về không gian, thời gian: Nghiên cứu thực trạng chính sách tạo động
lực cho nguồn nhân lực ngành BHXH tỉnh Ninh Bình trong 5 năm trở lại đây.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch
sử, đồng thời kết hợp với các phương pháp cụ thể như: tổng hợp, thống kê,
điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, phân tích so sánh định tính và định
lượng. Quy trình nghiên cứu như sau:
Bước 1: Nghiên cứu mô hình lý thuyết các giải pháp tạo động lực làm
việc cho người lao động theo tính chất động lực.
Bước 2: Thiết kế mẫu phiếu điều tra sự thoả mãn của người lao động về
các chính sách tạo động lực cho NNL ngành BHXH tỉnh Ninh Bình. Mẫu
phiếu được thiết kế chung cho 3 đối tượng đánh giá:
– Lãnh đạo đơn vị: Các phó Giám đốc
– Lãnh đạo là các trưởng, phó phòng;
– Cán bộ, CCVC nghiệp vụ các phòng, BHXH các huyện;
Bước 3: Tiến hành khảo sát, phát phiếu, thu thập phiếu điều tra. Phiếu
điều tra sẽ giúp cho việc nhìn nhận, đánh giá sự thoả mãn của người lao động
một cách khách quan.
Bước 4: Phân tích số liệu. Kết quả điều tra sẽ được tập hợp thành bảng
so sánh với các tiêu chí khác nhau để làm rõ sự thoả mãn của người lao động
của đơn vị.
4
Bước 5: Kiến nghị các giải pháp hoàn thiện các chính sách tạo động lực
cho NNL ngành BHXH tỉnh Ninh Bình.
4.2. Phương pháp thu thập số liệu:
– Nguồn số liệu:
+ Số liệu sơ cấp: Phiếu điều tra ý kiến và sự thoả mãn của NNL đối với
chính sách tạo động lực làm việc ngành BHXH tỉnh.
+ Số liệu thứ cấp, bao gồm: các báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ từ
năm 2008 đến 2012 của phòng Kế hoạch – tài chính, Tổ chức – hành chính,
phòng thu, phòng chế độ BHXH của đơn vị.
– Phương pháp phân tích số liệu:
+ Phương pháp so sánh, đối chiếu: luận văn nghiên cứu chính sách tạo
động lực làm việc cho NNL đặt trong mối liên hệ với chiến lược phát triển
của đơn vị.
+ Phương pháp phân tích: dựa trên số liệu của đơn vị để phân tích thực
trạng chính sách sách tạo động lực làm việc cho NNL của đơn vị, từ đó đánh
giá điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất các giải pháp.
5. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN
– Về mặt lý luận, luận văn hệ thống hoá và làm rõ các chính sách tạo động
lực cho người lao động nhằm khuyến khích họ làm việc hăng say và đạt hiệu
quả cao hơn.
– Về mặt thực tiễn, thông qua nghiên cứu thực trạng, luận văn mô tả và
phân tích, làm rõ thực trạng chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực
ngành BHXH tỉnh Ninh Bình. Trên cơ sở đó, đưa ra những đánh giá về những
điểm mạnh, điểm yếu cùng những nguyên nhân đang tồn tại trong hoạt động
của đơn vị.
5
– Về hướng đề xuất, luận văn đưa ra những phương hướng cùng hệ thống
các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống chính sách tạo động lực cho nguồn
nhân lực ngành BHXH tỉnh Ninh Bình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho
BHXH tỉnh Ninh Bình.
6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài bao gồm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chính sách tạo động lực cho nguồn nhân
lực
Chương 2: Thực trạng chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực
ngành Bảo hiểm xã hội tỉnh Ninh Bình giai đoạn 2008-2012
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo
động lực cho nguồn nhân lực ngành Bảo hiểm xã hội tỉnh Ninh Bình
6
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm cơ bản có liên quan
1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công
nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các
nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của
mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận
dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt
được những mục tiêu của mỗi thành viên1.
1.1.2. Động cơ lao động
Là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, là động lực thúc
đẩy con người hành động nhằm đáp ứng nhu cầu đặt ra đó là tất cả điều kiện
phấn đấu nội tâm được mô tả như mong muốn, ước muốn, ham muốn mang
đến trạng thái kích thích thúc đẩy con người hành động. Theo cách nhìn của
các nhà quản trị thì một người có động cơ làm việc sẽ làm việc tích cực, duy
trì tốc độ làm việc, do đó động cơ kéo theo sự nỗ lực kiên trì phấn đấu theo
mục đích trước hết là thỏa mãn nhu cầu hiện tại, lợi ích hiện tại.
1.1.3. Động lực lao động
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích, vì vậy các nhà
quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc.
Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của
người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình
làm việc.
1 TS. Lê Thanh Hà – Giáo trình Quản trị nhân lực (tập 1) – Nhà xuất bản Lao động xã hội năm 2009
7
Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con
người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả
cụ thể nào đó2.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người, khi con
người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có
những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên
động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những
cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động để đạt hiệu quả sử dụng lao
động cao nhất.
1.1.4. Tạo động lực lao động
Tạo động lực trong lao động là những tổng hợp các chính sách, biện
pháp và cách ứng xử của tổ chức, của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát tự
nguyện của người lao động để cố gắng phấn đấu đạt các mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động
lực trong công việc.
Tạo động lực vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của người quản lý.
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực cho người lao động bao
gồm các bước:
Nhu cầu không được thỏa mãn à
Sự căng thẳng à
Các động cơ à
Hành vi tìm kiếm à
Nhu cầu được thỏa mãn à
Giảm căng thẳng à
( trở lại
từ đầu).
1.1.5. Chính sách tạo động lực
Chính sách tạo động lực được định nghĩa một cách đơn giản đó là tập
hợp các quy định về các hoạt động tạo động lực trong hoạt động quản lý.
2 Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Giáo trình Quản trị nhân lực – – NXB ĐH KTQD,
năm 2007
8
Các động cơ để hành động có thể là tốt nhưng cũng có thể là xấu. Bất cứ
hành vi quản lý nào cũng phải được thúc đẩy và quản lý phải được tạo quyền
thực hiện. Chính sách tạo động lực được áp dụng tốt nhất là tạo ra một hệ
thống khen thưởng dựa trên các khuyến khích và các tiêu chuẩn hóa với sự
thực hiện công việc và người lao động. Tùy những đối tượng khác nhau mà
có những hành vi hưởng ứng khác nhau với các động lực làm việc cho mục
tiêu và được thúc đẩy hoặc sẽ bị hạn chế hoặc bị chậm lại.
1.2. Các học thuyết về tạo động lực phổ biến
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng: Hành vi của cá nhân tại một thời điểm nào đó
thường quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ, từ đó ông triển khai
một sơ đồ bao gồm hệ thống phân cấp nhu cầu của con người được biểu hiện
như sau:
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
Nhu cầu sinh lý: Đó là nhu cầu cơ bản của con người bao gồm những
đòi hỏi về ăn, uống, mặc, ở, đi lại… Đây là nhu cầu thiết yếu đảm bảo cho con
người có thể tồn tại được.
Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm thân thể, sự đe
doạ mất việc, mất tài sản, khi về già có tiền để sống (bảo hiểm xã hội, Y tế…).
Chú thích:
(5): Nhu cầu tự khẳng định mình;
(4): Nhu cầu về sự tôn trọng;
(3): Nhu cầu xã hội;
(2): Nhu cầu an toàn;
(1): Nhu cầu sinh lý.
9
Nhu cầu xã hội: Bao gồm sự mong muốn được quan hệ giao lưu gắn
kết với những người khác, sự quan tâm, trao và nhận tình cảm và sự phối hợp
hoạt động.
Nhu cầu về sự tôn trọng: Bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập thành
quả, sự công nhận và tôn trọng từ người khác. Nhu cầu về sự tôn trọn dẫn tới
sự thoả mãn quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu tự khẳng định mình: Đó là những mong muốn tiến bộ và tự
hoàn thiện, phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân.
Nhìn chung không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất
hiện những nhu cầu như nhau mà ở từng thời điểm thì người khác nhau có
nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải
được thoả mãn trước khi được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc
cao hơn.
Theo học thuyết này, trước tiên các nhà quản lý cần quan tâm thoả mãn
các nhu cầu sinh lý tự nhiên, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã khai thác tối đa các tiềm năng của
người lao động và đi đến một kết luận rằng: Động lực có nguồn gốc từ những
nhu cầu cơ bản của con người, nếu những nhu cầu cơ bản này được thoả mãn
sẽ tạo ra động lực trong mỗi con người. Những nhu cầu cơ bản chi phối rất
lớn tới hành vi của con người, tới thành quả của họ và tới hiệu quả chung của
toàn doanh nghiệp. Tinh thần trên có thể thể hiện qua sơ đồ:
Sơ đồ 1.1: Nhu cầu – Sự thỏa mãn.
Nhu cầu
Hành vi
Sự thoả mãn
10
Như vậy, mọi hành vi của con người đều xuất phát từ nhu cầu cơ bản
của bản thân họ, khát vọng cuối cùng của con người là được thoả mãn các nhu
cầu thông qua hành vi của mình.
1.2.2. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:
– Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?).
– Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (tôi phải làm việc khó khăn, vất
vả như thế nào để đạt được mục tiêu?).
– Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (liệu người ta có biết đến và đánh giá những
nỗ lực của tôi?).
– Sự động viên: Là thành quả của 3 yếu tố trên
Như vậy, học thuyết kì vọng của Victor Vroom chỉ ra rằng, các cá nhân
sẽ có động lực làm việc nếu họ tin vào:
+ Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;
+ Thành tích nhận được của người lao động sẽ mang lại cho người lao
động phần thưởng xứng đáng.
+ Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những
nhu cầu quan trọng của họ.
+ Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để ngươi lao động có
những cố gắng cần thiết.
Tóm lại, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tác động
lên những yếu tố thúc đẩy trên, điều quan trọng trong lý thuyết này là nhà
quản trị phải làm sao để tạo được sự đam mê cho người lao động và để họ
HẤP LỰC x MONG ĐỢI x PHƯƠNG TIỆN = SỰ ĐỘNG VIÊN
11
thấy được sự đam mê đó có hy vọng, có cơ sở, từ đó mới tạo ra động lực thúc
đẩy họ làm việc đạt tới kết quả mong muốn.
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố ( Two Facstors Theory)
Theo học thuyết này, sự thỏa mãn hay không thỏa mãn được chia làm
nhóm:
Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt tạo nên sự thỏa mãn công việc
như: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc,
trách nhiệm lao động, sự thăng tiến.
Herzbefg cho rằng, khi các yếu tố này được thỏa mãn sẽ tạo nên động
lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các
chính sách về chế độ quản trị của cơ quan, sự giám sát công việc, tiền lương,
các quan hệ con người, các điều kiện làm việc.
Ông còn cho rằng, nếu các yếu tố này mang tính tích cực sẽ có tác động
ngăn chặn sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, để tạo động lực lao
động cho người lao động và sự thỏa mãn công việc cho họ một cách hiệu quả
cần sử dụng thêm các yếu tố khác.
1.3. Hệ thống chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực
1.3.1. Các chính sách kích thích tài chính
1.3.1.1. Tiền lương và các khoản phụ cấp tiền lương
* Tiền lương
Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người
sử dụng lao động thanh toán dựa trên cơ sở số lượng và chất lượng lao động
mà họ đã tiêu hao trong sản xuất bằng chính các hoạt động của mình.
Tiền lương là một công cụ kích thích lợi ích vật chất đối với người lao
động, nó trực tiếp tạo ra động lực cho người lao động làm việc tốt đảm bảo
mục tiêu tổ chức đề ra, làm cho sản xuất phát triển, duy trì được số lượng
12
cũng như chất lượng lao động. Có 3 hình thức trả lương là: trả lương theo sản
phẩm, trả lương theo thời gian và trả lương khoán theo nhóm
* Các khoản phụ cấp tiền lương
Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp
thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc
không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra,
trong thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách
tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp khu vực;
phụ cấp độc hại, nguy hiểm; phụ cấp di chuyển; phụ cấp đi đường; phụ cấp
trách nhiệm; phụ cấp thu hút; phụ cấp làm thêm giờ; phần lớn các khoản tiền
phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm
việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công
việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
* Các khoản phụ cấp theo lương là: BHXH, BHYT, BHTN và KPCĐ
1.3.1.2. Thưởng
Là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người
lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Cách tính tiền
thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng được xác định bằng tỷ
lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho đơn vị.
– Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện
tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
– Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các
loại vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn
đảm bảo chất lượng theo yêu cầu.
– Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải
tiến kĩ thuật, tìm ra các phương pháp mới có tác dụng làm nâng cao năng suất
lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
13
– Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của đơn vị: áp dụng
khi đơn vị làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được chia một
phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng.
– Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với
số ngày công vượt mức quy định của đơn vị.
– Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với đơn vị: áp dụng khi người
lao động có thời gian phục vụ trong đơn vị vươt quá một thời gian nhất định,
ví dụ 25 hoặc 30 năm; hoặc khi người lao động có những hoạt động rõ ràng
đã làm tăng uy tín của đơn vị.
1.3.1.3. Các chương trình phúc lợi – dịch vụ
– Phúc lợi: hay còn được gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài
chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và
tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và tinh thần người lao động. Phúc lợi gồm
hai phần chính: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích
và động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì lôi cuốn người có
tài về làm việc cho đơn vị. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của đơn vị đến đời
sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với
đơn vị. Dù ở cương vị cao nào đã là nhân viên trong đơn vị thì đều được
hưởng phúc lợi.
Phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ: Ốm đau; trợ cấp tai nạn lao động, bệnh
nghề nghiệp; thai sản; hưu trí; tử tuất. Còn phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến
khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, gắn bó với đơn vị nhiều hơn
– Dịch vụ: là các chương trình mà đơn vị thực hiện cũng nhằm mục
đích khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó với các công việc được giao,
tạo cho cuộc sống nhân viên khả quan hơn như: dịch vụ bán hàng giảm giá,
dịch vụ tín dụng, dịch vụ trợ cấp kinh phí về giáo dục và đào tạo, dịch vụ nhà
ở và phương tiện giao thông đi lại, các công trình bệnh viện, nhà trẻ.
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt,
trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được
14
nâng cao, người lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà
còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện
những công việc có tính thách thức, thú vị. Để khuyến khích tạo động lực làm
việc cho nhân viên, nhà quản trị cần chú ý các yếu tố phi tài chính trong cơ
cấu thu nhập của người lao động.
1.3.2. Các chính sách kích thích phi tài chính
1.3.2.1. Các chính sách hành chính
* Kế hoạch nguồn nhân lực
Kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình xác định nhu cầu, khả năng cung
cấp nguồn lực cùng các giải pháp thực hiện. Quá trình đó được bắt đầu từ việc
thiết kế đưa ra một hệ thống kế hoạch tác nghiệp và kiểm tra các hoạt động
này nhằm đánh giá đội ngũ người lao động về trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn và các tiềm năng khai thác để có thể nâng cao tốc độ của tổ chức.
Nó giúp tổ chức bố chí và sử dụng lực lượng lao động một cách hợp lý, xây
dựng các trương trình đào tạo con người, tạo ra sự hài hoà và liên kết con
người trong hệ thống làm việc hiệu quả.
Sơ đồ số 1.2 : Quá trình kế hoạch hoá
Sau khi thực hiện theo quá trình kế hoạch hoá, đơn vị xây dựng các giải
pháp thực hiện với 3 khả năng biến động của nguồn nhân lực
– Khi cầu lao động lớn hơn cung lao động
Phân
tích
môi
trường,
xác
định
mục
tiêu
Phân
tích
thực
trạng
Xác
định
nhu
cầu
Phân tích
cung cầu
khả năng
điều chỉnh
Chính
sách
Kế
hoạch
Thu
hút,
đào
tạo,
trả
công.
Kích
thích
người
lao
động
Kiểm
tra,
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện
Phân
tích
công
việc
15
Thực hiện đào tạo kỹ năng và đào tạo lại cho người lao động để lấp chỗ
trống, không cần tuyển thêm lao động từ bên ngoài; đề bạt người lao động
trong đơn vị, bồi dưỡng họ để họ có thể đảm nhận được công việc ở mức độ
cao hơn; kế hoạch hoá đội ngũ dần thay thế được những lao động có ý định
chuyển đi, thăng chức hoặc về hưu; tuyển mộ mới lao động từ ngoài đơn vị;
ký kết hợp đồng với đơn vị khác để tăng gia công sản phẩm; thuê lao động từ
bên ngoài, khắc phục sự thiếu hụt trước mắt; huy động người lao động trong
tổ chức làm thêm giờ.
– Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động
Thuyên chuyển lao động đến bộ phận thiếu; tạm thời không thay thế
những người chuyển đi; giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong
ngày; hai hoặc nhiều nhân viên có thể thay nhau cùng làm một công việc; nghỉ
luân phiên, cho người lao động nghỉ tạm thời không lương, khi cần lại huy
động. Áp dụng với những lao động mới vào nghề; cho các tổ chức khác nhau
thuê lao động; vận động nghỉ hưu sớm đối với người còn từ 1 đến 5 năm công
tác; vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và họ được hưởng chế
độ trợ cấp một lần.
– Khi cầu lao động bằng cung lao động
Bố trí sắp xếp lại lao động trong doanh nghiệp; thực hiện kế hoạch hoá
kế cận; thực hiện đào tạo phát triển kỹ năng mới cho người lao động; đề bạt,
thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề
nghiệp; tuyển mộ lao động từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu,
thuyên chuyển, hoặc chết do ốm đau, tai nạn.
* Các chế tài xử phạt
Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của
người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở hiện hành và các
chuẩn mực đạo đức xã hội. Mục tiêu của kỷ luật là nhằm làm cho người lao
động làm việc dựa trên tinh thần hiệp tác theo cách thức thông thường và có
16
quy củ. Khi người lao động hiểu được vấn đề này họ sẽ đạt được những mong
đợi của tổ chức. Từ đó, họ có thể định hướng cách thức làm việc có hiệu quả
ngay từ khi bắt đầu công việc với tinh thần hợp tác và đầy phấn khởi. Các chế
tài xử phạt như sau:
* Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình) dựa trên cơ sở đưa ra những lời nhắc
nhở và phê bình nhẹ nhàng có tính chất xây dựng. Người lao động thấy bản
thân không bị xấu hổ, xỉ nhục.
* Kỷ luật khiển trách là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được tiến
hành tế nhị kín đáo “phía sau cánh cửa”. Mục đích là tiếp cận tích cực nhằm
tạo cơ hội cho người vi phạm sửa chữa vấn đề và tránh lặp lại trong tương lai,
làm cho người lao động hiểu rõ điều họ đang làm không được chấp nhận
nhưng mọi việc có thể sẽ đủ thoả mãn nếu họ thực sự chuyển biến theo mong
đợi của đơn vị.
* Kỷ luật trừng phạt (cảnh cáo) là cách cuối cùng áp dụng đối với vi
phạm kỷ luật, đôi khi còn được gọi là “kỷ luật đúng đắn” hoặc “kỷ luật tiến
bộ”, bởi nó đưa ra những hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng theo thời gian đối
với những người bị kỷ luật. Thông thường các mức nối tiếp của kỷ luật này
lần lượt là cảnh cáo miệng; cảnh cáo bằng văn bản; đình chỉ công tác; sa thải.
Như vậy, kỷ luật lao động là vấn đề rất quan trọng để duy trì kỷ cương
cho tổ chức. Mục đích của kỷ luật lao động là nhằm đảm bảo hành vi của
người lao động là đúng đắn, phù hợp với quy định của tổ chức. Nếu áp dụng
và thi hành kỷ luật không tốt thì sẽ dẫn đến tình trạng xấu, ảnh hưởng đến
người khác trong hệ thống. Nhưng ngược lại, nếu thi hành kỷ luật đúng lúc,
kịp thời, đúng cách, áp dụng một cách phù hợp, thì nó sẽ mang lại hiệu quả
thiết thực cho người lao động, họ sẽ cảm thấy được bình đẳng, an toàn trong
khi làm việc, và họ sẽ càng tích cực hơn.
17
1.3.2.2. Các chính sách tổ chức
Trong quản lý không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt, năng động và
hoàn chỉnh. Mặc dù mục tiêu quản lý là như nhau nhưng đối với các tổ chức
có quy mô và tính phức tạp thì lại khác nhau. Quản lý lao động là một nhân tố
quan trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ, các nhánh chải rộng khắp
đơn vị, nó hiện diện ở các phòng ban, các bộ phận của đơn vị. Vì vậy bộ phận
quản lý lao động được trao một trong các quyền hạn sau:
* Quyền hạn trực tuyến thuộc về những người quản lý trực tuyến và
những người quản lý chung.
* Quyền hạn tham mưu thể hiện ở quyền tham dự các cuộc họp bàn về
các phương án phát triển, cải tổ đơn vị có liên quan tới nguồn nhân lực; quyền
phát biểu, giải thích, thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ
quản lý và lãnh đạo về tất cả những vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực.
* Quyền hạn chức năng thể hiện ở quyền nhận, thu thập tài liệu, thông
tin từ các bộ phận khác trong đơn vị có liên quan để xử lý các vấn đề nguồn
nhân lực; quyền tổ chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên; các bộ phận
khác trong đơn vị, cũng như cán bộ, chuyên gia ngoài đơn vị để nghiên cứu
phổ biến các vấn đề nguồn nhân lực cũng như thực hiện các biện pháp,
phương án quản lý nguồn nhân lực.
– Vai trò liên kết con người trong đơn vị
Nó bao hàm những công việc trực tiếp với những người khác trong đon
vị hay họ đại diện cho đơn vị mình trong các cuộc gặp gỡ, đàm phán tạo ra và
duy trì động lực cho người lao động, hướng họ đến mục tiêu chung, tránh tình
trạng mục tiêu riêng lẻ mâu thuẫn của từng thành viên, từng nhóm, đội ảnh
hưởng đến mục tiêu chung của đơn vị. Không những thế nhà lãnh đạo còn
phải đảm bảo mỗi quan hệ với các đối tác, đối thủ cạnh tranh nâng cao sự tự
do phát triển cho tất cả người lao động trong đơn vị.
18
– Vai trò quyết định
Nó bao hàm việc ra quyết định tác động lên đối tượng là người lao
động, phân phối lại lao động, quyết định tinh giảm bộ máy, tăng lương, nâng
mức sống cho người lao động, tất cả các quyết định này đều tác động rất lớn
đến người lao động. Nếu các tác động này là tích cực với nhu cầu, lợi ích,
động cơ của đại bộ phân người lao động thì đó là động lực to lớn để người lao
động hưng phấn hơn khi được giao phó một công việc nào đó, họ sẽ hoàn
thành xuất sắc nhiệm vụ được phân giao.
1.3.2.3. Các chính sách tâm lý
* Tạo tính thách thức trong công việc
Phương pháp này có thể đưa ra giá trị phù hợp với mong muốn của
người lao động, nhưng không được dễ dàng hứa hẹn, không được đưa ra quá
nhiều điều phù hợp với sở thích của người lao động, không được để nguyện
vọng của người lao động vượt quá mức độ nhất định, tránh những thất vọng
khi họ không đạt được và tránh sự trễ nản, bỏ bê công việc của người lao động.
* Tạo sự thú vị trong công việc
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của
người lao động. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong
quá trình làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối
với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn
là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm
việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc. Tất cả những vấn đề này
có tác dụng tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Người lao động trong đơn vị sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi
chính sách của đơn vị như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu
cầu của họ. Ví dụ khi xem xét hệ thống phân phối thu nhập ta phải chú ý đến
nhu cầu công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân
phối trong cộng đồng, từ đó sẽ tạo ra được sự công bằng trong công việc và
trong đơn vị.
