BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU
KHOA KINH TẾ – LUẬT – LOGISTICS
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II
Trình độ đào tạo : Đại Học
Hệ đào tạo
: Chính quy
Ngành
: Quản Trị Kinh Doanh
Chuyên ngành
: Quản trị Logistics và Chuỗi Cung Ứng
Niên khoá
: 2016-2020
GVHD
: Th.s Đỗ Thanh Phong
SVTH
: Trần Thị Thu Hà
Lớp
: DH16LG
MSSV
: 16031686
Bà Rịa-Vũng Tàu, Tháng 01 Năm 2020
ii
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
GVHD: Th.S Đỗ Thanh Phong
1. Tinh thần, thái độ và tác phong khi tham gia thực tập:
………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
2. Kiến thức chuyên môn:
…………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………..
3. Nhận thức thực tế:
………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
4. Khả năng vận dụng lý thuyết vào thực tế:
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
5. Đánh giá khác:
………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………
6. Đánh giá kết quả:
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
Vũng Tàu, ngày……..tháng…….năm……..
iii
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN
GVPB: …………………………………
1.
Về định hướng đề tài::
………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
2. Về kết cấu:
…………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………..
3. Về nội dung:
………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
4. Về hướng giải pháp:
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
5. Đánh giá khác:
………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………
6. Đánh giá kết quả:
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
Vũng Tàu, ngày……..tháng…….năm………
iv
LỜI CẢM ƠN
Trãi qua thời gian hai tháng làm bài khóa luận tốt nghiệp, với sự giúp đỡ của
giảng viên hướng dẫn khóa luận: Th.S ĐỖ THANH PHONG và toàn thể nhân viên
tại công ty TNHH SONION VIỆT NAM II đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong cách
trình bày, nội dụng, cũng như những điều cần lưu ý khi thực hiện bài khóa luận tốt
nghiệp.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn thầy Th.S ĐỖ THANH PHONG đã
giúp tôi rất nhiều trong việc hoàn chỉnh bày khóa luận để có thể đứng trước hội
đồng bảo vệ. Và tôi cũng không quên cảm ơn toàn thể nhân viên công ty TNHH
SONION VIỆT NAM II đã cung cấp số liệu xác thực để tôi có thể hoàn thành bài
báo cáo một cách tốt đẹp.
Xin chân thành cảm ơn.
TP. Vũng Tàu, Ngày 05 tháng 01 năm 2020
TRẦN THỊ THU HÀ
v
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ……………………………………………………………………………………………
iv
DANH SÁCH CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
……………………………………… viii
DANH SÁCH HÌNH ẢNH …………………………………………………………………………
ix
LỜI MỞ ĐẦU …………………………………………………………………………………………….
1
Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ…………..
3
1.1. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:
……………………………………………………….
3
1.1.1 Khái niệm: …………………………………………………………………………………………..
3
1.1.2 Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự: …………………………………………………
3
1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự:
……………………………………………………..
4
1.1.4 Mô hình quản trị nhân sự: ……………………………………………………………………..
5
1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị nhân sự:
………………………………….
7
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân sự:
……………………………………………………………………
7
1.2.1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân sự: …………………………………………………..
7
1.2.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh:
………………………………………………………..
9
1.2.1.3 Phân tích công việc: …………………………………………………………………………..
9
1.2.1.3.1 Thông tin cần thu thập trong phân tích công việc:
……………………………….
9
1.2.1.3.2 Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc:
…………………………..
9
1.2.2 Tuyển dụng lao động:
…………………………………………………………………………
10
1.2.2.1 Bên trong doanh nghiệp: …………………………………………………………………..
10
1.2.2.2 Bên ngoài doanh nghiệp:
…………………………………………………………………..
10
1.2.2.3 Nội dung trình tự tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng: ……………………………
10
1.2.3 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng …………………………………………
12
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự:…………………………………………………….
12
1.2.4.1 Mục đích đào tạo và phát triển năng lực cho nguồn nhân sự: ………………..
12
1.2.4.2 Nội dung đào tạo: …………………………………………………………………………….
12
1.2.4.3 Phương pháp đào tạo:
……………………………………………………………………….
13
1.2.5 Các yếu tố khuyến khích, động viên người lao động: ……………………………..
13
1.2.5.1 Yếu tố thù lao ………………………………………………………………………………….
18
1.2.5.2 Chế độ thưởng tại công ty: ………………………………………………………………..
21
vi
1.2.5.3 Các yếu tố động viên khác: ……………………………………………………………….
21
1.2.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự: ……………………….
22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II
…….
26
2.1
Giới thiệu tổng quát vế công ty TNHH SONION VIỆT NAM II:
…………….
26
2.1.1 Giới thiệu về công ty ………………………………………………………………………….
26
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
…………………………………………………………..
27
2.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn …………………………………………………………………………….
27
2.1.4 Trách nhiệm xã hội:…………………………………………………………………………..
28
2.1.5 Sơ đồ tổ chức
……………………………………………………………………………………
29
2.2. Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty: ……
30
2.2.1. Ngành nghề kinh doanh: …………………………………………………………………….
30
2.2.2. Các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty:………………………………………..
31
2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH SONION VIỆT NAM
II: ……………………………………………………………………………………………………………..
31
2.3.1 Lực lượng lao động tại công ty: ……………………………………………………………
31
2.3.1.1 Số lượng, trình độ của lực lượng lao động: …………………………………………
32
2.3.1.2 Cơ cấu lao động:………………………………………………………………………………
32
2.3.1.3 Kinh nghiệm và kỹ năng nghề nghiệp: ……………………………………………….
33
2.3.2. Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty: …………………………………………..
33
2.3.2.1 Kênh tuyển dụng: …………………………………………………………………………….
34
2.2.4 Công tác khuyến khích lao động tại công ty:
………………………………………….
38
2.2.4.1 Chế độ cấp bậc lương trong công ty: ………………………………………………….
38
2.2.4.2 Tình hình lương thực tế của nhân viên trong công ty:
…………………………..
38
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II ……………….
42
3.1 Những căn cứ của các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại
TNHH SONION VIỆT NAM II: ………………………………………………………………….
42
3.1.3 Phương hướng mục tiêu chung của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II
về quản trị nhân sự trong thời gian tới: ………………………………………………………….
42
vii
3.1.4 Phương hướng công tác quản trị trong những năm tới: ……………………………
43
3.2 Tổng hợp những nguyên nhân và các hạn chế của công tác quản trị tại công ty
TNHH SONION VIỆT NAM II: ………………………………………………………………….
44
3.2.1 Nguyên nhân khách quan:
……………………………………………………………………
44
3.2.2 Nguyên nhân chủ quan:
……………………………………………………………………….
44
3.3 Các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân sự tại công ty: ……….
45
3.3.1 Tăng cường, hoàn thiện công tác dự báo và lập kế hoạch nguồn nhân sự:
……….
45
3.3.1.1 Nguyên nhân: ………………………………………………………………………………….
45
3.3.1.2 Cách thực hiện:
………………………………………………………………………………..
45
3.3.1.3 Kết quả thực hiện: ……………………………………………………………………………
46
3.3.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng:
…………………………………………………………..
46
3.3.2.1 Căn cứ của giải pháp: ……………………………………………………………………….
46
3.3.2.2 Cách thực hiện giải pháp:
………………………………………………………………….
46
3.3.2.3 Kết quả dự kiến của giải pháp:
…………………………………………………………..
47
3.3.3 Hoàn thiện cơ cấu quản lý:
…………………………………………………………………..
47
3.3.3.1 Căn cứ của giải pháp: ……………………………………………………………………….
47
3.3.3.2 Cách thực hiện:
………………………………………………………………………………..
48
3.3.3.3 Kết quả dự kiến: ………………………………………………………………………………
48
3.3.4 Các giải pháp về đào tạo và phát triển nhân sự:………………………………………
49
3.3.4.1 Căn cứ: …………………………………………………………………………………………..
49
3.3.4.1 Cách thực hiện:
………………………………………………………………………………..
49
3.3.4.3 Kết quả dự kiến: ………………………………………………………………………………
50
3.3.5 Các giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng:
…………….
50
3.3.5.1 Căn cứ: …………………………………………………………………………………………..
50
3.3.5.2 Cách thực hiện:
………………………………………………………………………………..
50
3.3.5.3 Kết quả dự kiến: ………………………………………………………………………………
51
3.3.6 Một số biện pháp khác: ……………………………………………………………………….
52
KẾT LUẬN ………………………………………………………………………………………………
54
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………………………
55
viii
DANH SÁCH CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
– BHXH: Bảo hiểm xã hội
– BHYT: Bảo hiểm y tế
– BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp
– QTNS: Quản trị nhân sự
– MST: Mã số thuế
– DVT: Đơn vị tính
– THPT: Trung học phổ thông
– THCS:Trung học cơ sở
ix
DANH SÁCH HÌNH ẢNH
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân sự
……………………………………………………..
6
Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân sự.
………………………………………………
8
Sơ đồ 1.3: Lợi ích của phân tích công việc.
……………………………………………………..
9
Sơ đồ 1.4: Nội dung, quy trình của quá trình tuyển dụng.
………………………………..
11
Bảng 1.1. Trong quá trình tuyển dụng bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng
viên …………………………………………………………………………………………………………..
12
Hình 1.1: Tháp nhu cầu maslow …………………………………………………………………..
15
Sơ đồ 1.5: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp …………………………..
18
Hình 4: Sơ đồ tổ chức của Cty Sonion Việt Nam II ………………………………………..
29
Hình 1 : Lĩnh vực sản xuất của công ty TNHH Sonion Việt Nam II ………………..
31
Hình 3: Một số sản phẩm chính của Sonion Việt Nam II
…………………………………
31
Bảng 2.5: Trình độ học vấn nhân viên công ty Sonion Việt Nam II ………………….
32
Bảng 2.6: Sô lượng nhân viên nam và nữ trong công ty Sonion Việt Nam II
……..
33
Bảng 2.7: Lương tại Sonion Việt Nam II
……………………………………………………….
39
1
LỜI MỞ ĐẦU
– Lý do chọn đề tài:
Vấn đề nhân sự và quản trị nguồn nhân sự có tầm quan trọng đặc biệt với một
tổ chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng. Không có một hoạt động
nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân sự. Quản trị
nguồn nhân sự là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động
kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân sự để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là làm
thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển?
Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có công ty TNHH
SONION VIỆT NAM II, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế
như hiện nay.
Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an toàn, hiệu quả” tiến
tới xây dựng công ty TNHH SONION VIỆT NAM II thành một công ty hiện đại,
TNHH SONION VIỆT NAM II thường xuyên coi trọng công tác quản trị nguồn
nhân sự qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể trên nhiều mặt:
Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ cán bộ
nhân viên cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh
từng thời kỳ. Tuy nhiên, So với yêu cầu xây dựng một công ty hiện đại và hội
nhập, công tác quản trị nguồn nhân sự còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải
quyết. Với lý do trên, tôi chon luận văn có đề tài “Các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân sự tại công ty TNHH SONION VIỆT NAM II”
làm mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của
thực tiễn.
– Mục tiêu nghiên cứu:
Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng quản trị nguồn
nhân sự của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II.
2
Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân sự của công ty TNHH
SONION VIỆT NAM II những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn tại và
tìm nguyên nhân của những tồn tại đó.
Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lượng
quản trị nguồn nhân sự của công ty trong giai đoạn gần đây.
– Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác quản
trị nguồn nhân sự của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II.
– Phương pháp nghiên cứu:
Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống các
phương pháp nghiên cứu như:
Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử phương pháp lô gíc phân tích
tổng hợp, so sánh…
Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm
tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.
– Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục các công trình nghiên cứu,
danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được chia thành 3
chương như sau:
Chương I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Chương II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II
Chương III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II
3
Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:
1.1.1 Khái niệm:
Quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình
quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của
họ trong bất cứ tổ chức nào.
Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ
thuật. Vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và
chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
Quản trị nguồn nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với
người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình.
Quản trị nguồn nhân sự giúp doanh nghiệp khai thác các khả năng tìm tàn,
nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân
sự. Nó thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá
trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ
chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt tư bản – lao động
trong các doanh nghiệp.
1.1.2 Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự:
Hoạt động quản trị nguồn nhân sự liên quan tới tất cả các vấn đề về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiểu quả cao cho các tổ
chức và nhân viên. Trên cơ sở đó hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự có thể
chia làm 3 nhóm chức năng:
✓ Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đền đảm bảo có đủ số nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. để có thể tuyển đúng người
cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh
4
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người.
✓ Nhóm chức năng đào tạo – phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thanh tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm
quen với công việc của doanh nghiệp.
✓ Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân sự trong doanh nghiệp. Bao gồm:
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các
giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thõa mãn với công việc và
doanh nghiệp.
1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự:
Các nhà lãnh đạo đều biết rằng vấn đề mấu chốt để làm nên giá trị của một tổ
chức chính là yếu tố con người. Nhất là trong các giai đoạn kinh tế gặp thử thách,
nhu cầu cấp thiết của các tổ chức là phải tìm ra những khó khăn, vướng mắc và
giải quyết các vấn đề về hiệu quả và năng suất nhân sự. Để làm được điều đó,
nhiều tổ chức đang cố gắng thực hiện việc quản lý thay đổi và nâng cao hiệu năng
nguồn nhân sự.
5
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị,
giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà
quản trị có vai trò đề ra các chính sách đường lối chủ trương có tính chất định
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó nhà quản trị phải là người biết
nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối
chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc
hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy
cho nên có thể nói rằng: “ Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người.”
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
điều đi đến mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành
quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi cơ quan tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng
của chức năng quản trị, nó trãi rộng ở khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân
sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới
quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu
không khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố
quyết đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp, nó là hoạt động bề sâu bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.4 Mô hình quản trị nhân sự:
Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân sự sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt
động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. ở 3
nhóm chức năng của nguồn nhân sự đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh
hưởng đến 2 chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho
mục tiêu của quản trị nguồn nhân sự.
6
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân sự
1.1a: QTNNS các yếu tố môi trường
1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng
Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung -năm (2009) – quản trị nhân sự . Nhà xuất bản
thống kê ( tái bản lần thứ 17).
Cơ chế
tổ chức
Sứ mạng
mục tiêu
doanh
nghiệp
Văn hóa
tổ chức
Quản trị
nguồn
nhân sự
Thu hút
nhân sự
Mục tiêu
QTNNS
Đào tạo
phát triển
nhân sự
Duy trì
nguồn
nhân sự
7
1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị nhân sự:
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân sự:
1.2.1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân sự:
Quá trình hoạch định nguồn nhân sự cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của các doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện
theo các bước:
✓ Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
✓ Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, để ra chiến
lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
✓ Dự báo khối lượng công việc ( đối với các mục tiêu, kế hoạch trung hạn, dài
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với mục tiêu kế hoạch, kế hoạch
ngắn hạn).
✓ Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự (đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân sự ( đối với các kế hoạch mục tiêu
ngắn hạn).
✓ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự, khả năng điều chỉnh, và đề ra
các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự.
✓ Thực hiện các chính sách kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân sự của
doanh nghiệp trong bước năm.
✓ Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
8
Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân sự.
Phân tích
môi trường,
xác định
mục tiêu,
lực chọn
chiến lược
Dự báo/ phân
Dự báo/ xác
tích công việc
định nhu cầu
nhân sự
Chính
sách
Thực hiện thu
hút, đào tạo và
phát triển
Trả công và
Phân tích hiện
Phân tích cung
Kế
kích thích
trạng quản trị
cầu, khả năng
hoạch/
Quan hệ lao
nguồn nhân sự
điều chỉnh
chương
trình
động
Kiểm tra
đánh giá
tình hình
thực hiện
Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung -năm (2009) – quản trị nhân sự . Nhà xuất bản thống kê ( tái bản lần thứ 17).
1.2.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh:
Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe
dọa (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lực cho doanh nghiệp nói
chung và hoạch định nguồn nhân sự nói riêng.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân loại thành:
✓ Môi trường bên ngoài: bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp,
sẽ tạo ra các nguy cơ, de dọa và các cơ hội cho tổ chức doanh nghiệp.
✓ Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ): bao gồm các yếu tố: nguồn nhân
sự, tài chính, trình độ công nghệ, kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển.
1.2.1.3 Phân tích công việc:
1.2.1.3.1 Thông tin cần thu thập trong phân tích công việc:
Để có thể xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được
chính xác cần thu thập các loại thông tin như sau trong phân tích công việc.
Sơ đồ 1.3: Lợi ích của phân tích công việc.
Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung -năm (2009) – quản trị nhân sự . Nhà xuất bản
thống kê ( tái bản lần thứ 17).
1.2.1.3.2 Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc:
✓ Phỏng vấn
✓ Bảng câu hỏi
✓ Quan sát tại nơi làm việc
✓ Sử dụng nhât kí ngày làm việc
Phân tích công việc
Bảng mô tả công việc
Bảng tiêu chuẩn công việc
Tuyển
dụng,
chọn lựa
Đào tạo,
huấn luyện
Đánh giá
nhân viên
Xác định
giá trị
công việc
Trả công
khen
thưởng
10
1.2.2 Tuyển dụng lao động:
1.2.2.1 Bên trong doanh nghiệp:
Tuyển nhân viên bên trong doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung
thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm
việc tích cực, sáng tạo và tạo hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên nó cũng có không ít khó khăn:
Gây hiện tượng chai lỳ, sơ cứng, rập khuôn theo cách làm của cấp trên cũ,
thiếu sáng tạo, không giấy lên được bầu không khí thi đua mới.
Một số ứng viên không thành công trong viêc ứng tuyển sẽ có tâm lý không
phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó
làm việc.
1.2.2.2 Bên ngoài doanh nghiệp:
✓ Thông qua quảng cáo
✓ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
✓ Sinh viên tại các trường đại học
✓ Trong thực tế ứng viên còn được giới thiệu qua: Giới thiệu của chính quyền,
ứng viên tự đến xin việc, qua hệ thống Internet, qua giới thiệu ban bè, người
thân,…Phần lớn những ứng viên được giới thiệu không phù hợp với điều kiện của
doanh nghiệp.
1.2.2.3 Nội dung trình tự tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng:
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng thành phần và quyền hạn
hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp
liên quan đến tuyển dụng.
Xác định tiêu chuẩn chọn.
11
Sơ đồ 1.4: Nội dung, quy trình của quá trình tuyển dụng.
Bộ phận liên quan
Tài liệu – dữ liệu
1.BP có nhu cầu
Đề xuất nhu cầu cần tuyển dụng nhân
Phiếu yêu cầu tuyển
tuyển dụng
dụng nhân sự
2.Nhân viên phụ
trách tuyển dụng
Tổng hợp nhu cầu cần tuyển
Thông báo lý do
3.Giám đốc nhân
Kế hoạch nhân sự
Lập kế hoạch tuyển dụng năm
sự
công ty năm…
4.Tổng giám đốc
Phê duyệt kế
không
5.Nhân viên phụ
Đồng ý
trách tuyển dụng
Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu
nhân sự cho các đơn vị
6.Giám đốc đơn vị
Phiếu yêu cầu tuyển
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong
dụng
7.nhân viên phụ
Kế hoạch nhân sự
Lập kế hoạch thực hiện quý
trách tuyển dụng
quý…
8.Tổng giám đốc
Thông tin nội bộ
giám đốc nhân sự
Xem xét và phê
Thư mời phỏng vấn
Đơn xin dự tuyển
duyệt
không Bảng kê khai lý lịch
Bảng kết quả kiểm
9.Nhân viên phụ
Đồng ý
tra
trách TD, Giám
Kết quả phỏng vấn
đốc các bộ phận
ứng viên
Giám đốc NS
Thực hiện tuyển dụng
Phiếu chấp nhận
tuyển dụng
10.Tổng GD
Xét duyệt
không
11.Nhân viên phụ
Đạt
Thư xác nhận tuyển
trách tuyển dụng
dụng nhân sự, bảng
Lập và lưu hồ sơ nhân sự
đánh giá nhân sự thử
việc
Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung – (2009) -quản trị nhân sự . Nhà xuất bản thống kê
(tái bản lần thứ 17).
1.2.3 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng
Bảng 1.1. Trong quá trình tuyển dụng bốn khả năng có thể xảy ra
cho mỗi ứng viên
Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung – năm 2009 – quản trị nhân sự.
Nhà xuất bản thống kê
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự:
1.2.4.1 Mục đích đào tạo và phát triển năng lực cho nguồn nhân sự:
Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc.
Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ
nghỉ việc trong nhân viên.
Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn
Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tìm tàn của họ thông qua
việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
1.2.4.2 Nội dung đào tạo:
Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:
Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Là quá rình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.
Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
Đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị. Nhằm
nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan
điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Nó rất cần thiết đối với
Năng lực hoàn thành
công việc của ứng viên
Quyết định tuyển dụng
Loại bỏ
Tuyển dụng
Tốt
(2) Sai lầm (đánh giá
thấp)
(1) Chính xác
Không tốt
(3) Sai lầm chính xác
(4) Đánh giá quá cao
13
các doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ vai trò rất quan trọng đối với sự thành
công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.4.3 Phương pháp đào tạo:
Các phương pháp nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân được phân công làm việc
chung với một người có kinh nghiệp hơn để học hỏi, làm theo.
Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê
những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,
những cách thực hiện công việc.
Phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn
đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp.
Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của
người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau,
làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng
thể nhất.
Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà
họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách
thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo.
Phương pháp đào tạo Giám Đốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp trung
gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ
để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát
của tồ chức và giám đốc.
Một số phương pháp khác: Đó là phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
như: Phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương
pháp hội thảo, phương pháp nhập vai,…
1.2.5 Các yếu tố khuyến khích, động viên người lao động:
Thực hiện khuyến khích động viên nhân viên theo tháp nhu cầu maslow
Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào
thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên” có ý định thay
14
thế. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các
thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối
với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một
thực thể xã hội.
Trong một doanh nghiệp hay một tổ chức, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng
thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa miễn phí hoặc
bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng
các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến… Để đáp ứng nhu cầu an toàn,
nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được
duy trì ổn định và đối xử công bằng với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu
quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ
hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia
ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu
phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải
trí nhân các dịp kỷ niệm hoạc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn
trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được
trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng
mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh
đạo, do đó cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ
biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động
cũng phải được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị
trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự
hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế
mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo, phát triển, cấn được
khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và
được tạo điều kiện để họ tự do phát triền nghiề nghiệp. Các tập đoàn kinh doan lớn
trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó
tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua
việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu, xe hơi”, việc làm ổn định, tiền lương trả rất
15
cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí
lãnh đạo chủ chốt trong công ty.
Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu
hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có
dụng ý…
Hiện nay ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong
các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn muốn làm việc ở các cơ quan
nhà nước với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm
làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã
hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài khó bảo đảm cho sự tiến
thân và phát triển địa vị xã hội. … Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người
đứng đầu một tổ chức cần tùy hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này
vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình thành các kỹ năng khuyến
khích nhân viên một cách thích hợp.
Vận dụng thuyết maslow trong quản trị nhân sự:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu maslow
Nguồn: http://kynangquanly.vn
16
Trong học thuyết này Maslow trình bay triết lý quản trị nhân sự của mình dựa
vào việc khám phá và đáp ứng 5 nhu cầu của người lao động đó là:
▪ Nhu cầu sinh lý
▪ Nhu cầu an toàn
▪ Nhu cầu xã hội
▪ Nhu cầu thừa nhận
▪ Nhu cầu thể hiện
Vậy, một nhà quản lý muốn nhân viên mình làm việc nhiệt tình, làm việc hết
mình, làm việc năng suất, làm việc hiện quả, gắn bó bới doanh nghiệp, trung thành
với nhà quản lý thì nhà quản lý đó phải biết các thỏa mản 5 nhu cầu trên của người
lao động.
* Thứ nhất: Nhu cầu sinh lý của người lao động gồm có: Ăn + Mặc + Ở +
Giao tiếp + Sinh hoạt thiết yếu + Dự phòng. Vậy để thỏa mãn nhu cầu sinh lý của
người lao động, các nhà quản lý phải tạo được cho người lao động một mức thu
nhập đủ để đáp ứng mức sống tối thiểu như đã nêu ở trên ở trên.
Theo chuyên gia của Website Thành Công – Chuyên gia Nguyễn Văn Đức,
mức sống tối thiểu ở các quận nội thành của thủ đô Hà Nội trong năm 2010 là:
1.2tr/tháng tiền ăn + 0.1tr/tháng tiền quần áo + 0.5tr/tháng tiền thuê nhà + 0.1triệu
đồng/tháng tiền giao tiếp (Điện thoại, cưới hỏi, sinh nhật, mà chay, v.v…) + 0.3
tiền sinh hoạt thiết yếu (Điện, nước, xà phòng, kem đánh răng, v.v….) + 0.3tr/tháng
tiền dự phòng = 2.5tr/tháng.
Khi nhu cầu sinh lý chưa được đáp ứng, người lao động sẽ sinh ra lắm tật xấu
như: Ắn cắp thời gian của công ty để làm thêm, tìm cách “Cấu véo tiền của của
công ty”, nảy sinh tư tưởng “Đứng núi này trông núi nọ”.
* Thứ 2: Nhu cầu an toàn của người lao động gồm có 3 nhu cầu:
Nhu cầu an toàn thứ nhất là nhu cầu an toàn về “Sức khỏe và tính mạng”, để
thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động, các nhà quản lý phải đầu tư trang thiết
bị bảo hộ lao động, tạo lập điều kiện làm việc đảm bảo ăn toàn cho người lao
động. Chỉ khi nào người lao động cảm thấy điều kiện làm việc của DN đảm bảo
