BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG
NGUYỄN SƠN NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hải Phòng – 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG
NGUYỄN SƠN NAM
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NGŨ PHÚC
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60 34 01 02
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. HOÀNG CHÍ CƯƠNG
1
LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Nguyễn Sơn Nam, học viên cao học lớp MB03, Đại học Dân lập
Hải Phòng xin cam đoan rằng “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc” là công trình nghiên cứu của bản
thân tôi. Số liệu sử dụng trong Luận văn này là trung thực, chính xác, và được
trích dẫn đầy đủ.
Hải Phòng, ngày 29 tháng 12 năm 2018
Học viên
Nguyễn Sơn Nam
2
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, cho phép tôi gửi lời cám ơn sâu sắc tới toàn thể các Thầy,
Cô giáo Trường Đại học Dân lập Hải Phòng đã tận tình giảng dạy, truyền đạt
những kiến thức bổ ích về quản trị kinh doanh cho tôi trong suốt thời gian học
tập tại đây.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo TS. Hoàng Chí
Cương đã tận tình hướng dẫn tôi về mặt học thuật trong quá trình viết Luận
văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến lãnh đạo, các cán bộ, nhân viên
trong Công ty TNHH Thiết bị điện Ngũ Phúc đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp
đỡ tác giả tìm hiểu thực tế hoạt động của Công ty, cung cấp những số liệu cần
thiết về Công ty phục vụ cho việc phân tích, đánh giá của tác giả trong Luận
văn.
Tôi cũng xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các thành viên trong gia đình,
cũng như bạn bè, đồng nghiệp-những người đã khuyến khích, hỗ trợ, động
viên tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học Dân
lập Hải Phòng. Đây là món quà gửi tới vợ và các con tôi.
3
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN
1
LỜI CẢM ƠN
2
MỤC LỤC
3
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
5
DANH MỤC BẢNG
6
DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
7
PHẦN MỞ ĐẦU
8
1. Tính cấp thiết của đề tài
8
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
9
3. Mục đích nghiên cứu đề tài
12
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
13
5. Phương pháp nghiên cứu
13
6. Kết cấu của Luận văn
13
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
14
1.1. Một số vấn đề về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
14
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
14
1.1.2.Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
15
1.2. Khái niệm và những nội dung chính của công tác QTNL
17
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
18
1.2.2. Tuyển dụng nhân lực
20
1.2.3. Sắp xếp và sử dụng nhân lực
24
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
25
1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực
28
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại các DN
31
1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
31
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
33
1.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực
34
1.4.1. Năng suất lao động
36
1.4.2. Tiền lương và thu nhập bình quân của người lao động
41
1.4.3. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp
43
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NGŨ PHÚC
45
2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
45
2.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Công ty
45
4
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
47
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của Công ty
48
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
51
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
52
2.2. Thực trạng nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
53
2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty
57
2.3.1. Thực trạng công tác hoạch định nhân lực tại Công ty
57
2.3.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty
60
2.3.3. Thực trạng công tác sắp xếp và sử dụng nhân lực tại Công ty
68
2.3.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty
70
2.3.4.1. Nội dung và phương pháp đào tạo của Công ty
72
2.3.4.2. Chi phí đào tạo của Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
73
2.3.4.3. Kết quả đào tạo nhân lực của Công ty giai đoạn 2013-2017
74
2.3.5. Phân tích năng suất lao động của Công ty TNHH Thiết bị điện Ngũ
Phúc
75
2.3.6. Thực trạng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân lực tại Công ty
75
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty
77
2.4.1. Những mặt đạt được
77
2.4.2. Những hạn chế và tồn tại
78
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế và tồn tại trên
79
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
THIẾT BỊ ĐIỆN NGŨ PHÚC
81
3.1. Phương hướng hoạt động và các mục tiêu phát triển trong giai
đoạn 2019 -2023 của Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
81
3.1.1. Phương hướng hoạt động của Công ty
81
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
82
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
82
3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực cho Công ty
82
3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực cho Công ty
85
3.2.3. Hoàn thiện công tác tiền lương cho Công ty
88
KẾT LUẬN
91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
94
PHỤ LỤC
95
5
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu
Đầy đủ
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
DN
Doanh nghiệp
ĐT
Đào tạo
HĐTD
Hội đồng tuyển dụng
KD
Kinh doanh
NSLĐ
Năng suất lao động
P. HC-TH
Phòng Hành chính-Tổng hợp
P. TC-KT
Phòng Tài chính-Kế toán
QTNL
Quản trị nhân lực
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TCCV
Tính chất công việc
TH
Thực hiện
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
TS
Tiến sĩ
VN
Việt Nam
XNK
Xuất nhập khẩu
6
DANH MỤC BẢNG
Bảng
Nội dung
Trang
2.1:
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
52
2.2:
Thực trạng nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện
Ngũ Phúc giai đoạn 2013 – 2017.
54
2.3:
Kế hoạch nhân lực của Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ
Phúc giai đoạn 2013-2017.
58
2.4:
Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH thiết
bị điện Ngũ Phúc giai đoạn 2013-2017.
59
2.5:
Tổng hợp số lượng tuyển dụng và thôi việc của Công ty
TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc giai đoạn 2013-2017.
59
2.6:
Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào Công ty theo nguồn tuyển
dụng giai đoạn 2013-2017.
63
2.7:
Thống kê công tác kiểm tra, phân loại hồ sơ giai đoạn
2013-2017 tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc.
64
2.8:
Thống kê công tác tuyển dụng tại Công ty giai đoạn
2013-2017.
66
2.9:
Số lượng lao động được tuyển vào Công ty giai đoạn
2013-2017.
67
2.10:
Cơ cấu nhân lực tại các Phòng, Ban, Đơn vị, Xí nghiệp
của Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc giai đoạn
2013-2017.
68
2.11:
Mức độ bố trí hợp lý nhân lực làm việc tại Công ty
TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc giai đoạn 2013-2017.
69
2.12:
Nhu cầu đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị
điện Ngũ Phúc giai đoạn 2013-2017.
71
2.13:
Cơ cấu đào tạo nhân lực tại Công ty giai đoạn 2013-
2017.
72
2.14:
Phương pháp đào tạo nhân lực tại Công ty giai đoạn 2013-
2017.
73
2.15:
Tổng hợp chi phí đào tạo của Công ty giai đoạn 2013-
2017.
73
2.16:
Năng suất lao động tính theo giá trị của Công ty TNHH
Thiết bị điện Ngũ Phúc giai đoạn 2015-2017.
75
3.1:
Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ
Phúc giai đoạn 2019-2023.
82
3.2:
Dự kiến chi phí cho Biện pháp 1.
84
3.3:
Dự kiến chi phí cho Biện pháp 2.
87
3.4:
Dự kiến chi phí hoàn thiện công tác tiền lương.
90
7
DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
Sơ đồ, đồ thị
Nội dung
Trang
Sơ đồ 1.1:
Các bước trong công tác QTNL của doanh nghiệp.
18
Sơ đồ 1.2:
Các bước trong quá trình hoạch định nhân lực.
19
Sơ đồ 1.3:
Các bước tuyển dụng nhân lực
21
Sơ đồ 2.1:
Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH thiết bị điện
Ngũ Phúc.
51
Sơ đồ 2.2:
Quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH
thiết bị điện Ngũ Phúc.
60
8
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người/nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động
sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Công tác quản trị nhân lực luôn được
các nhà quản trị đặt lên hàng đầu. Nó là chìa khóa để các doanh nghiệp đạt
được thành công trong kinh doanh, đặc biệt là trong bối cảnh liên kết và hội
nhập kinh tế quốc tế mạnh như hiện nay. Công tác quản trị nhân lực của
doanh nghiệp một khi được xây dựng và thực hiện đúng sẽ mang lại hiệu quả
cao trong sản xuất, kinh doanh và ngược lại. Cụ thể, nó giúp cho doanh
nghiệp biết rõ khoảng cách giữa thực trạng và yêu cầu nhân lực trong tương
lai, thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong công tác
quản trị nhân lực, v.v… từ đó có các kế hoạch, chiến lược nhân lực cần thiết
cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc được cấp giấy phép thành lập
ngày 28/09/1999, ngày hoạt động 01/10/1999. Địa chỉ tại Số 7 lô 3B đường
Lê Hồng Phong, Phường Đông Khê, Quận Ngô Quyền, Thành phố Hải
Phòng. Đại diện pháp luật là ông Nguyễn Khánh Toàn. Điện thoại: (0225)
3761768; Hotline: 0904.063.622; Số Fax: (0225) 3761766; Email:
pkd@nguphuc.com.vn; http://nguphuc.com.vn. Đến nay, với gần 20 năm
hình thành và phát triển, Công ty đã đạt được những thành tựu nhất định
trong sản xuất kinh doanh.
Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc tự hào là một trong những
thương hiệu uy tín hàng đầu trên thị trường Việt Nam và trên cả thị trường
quốc tế về lĩnh vực Thiết bị điện dân dụng, Điện công nghiệp và Điện tàu
biển. Năm 2008, Siêu thị chuyên ngành điện lớn nhất Việt Nam nằm trong hệ
thống Ngũ Phúc tower chính thức hoạt động, với tổng diện tích 5000 m2, trên
9
6000 mặt hàng. Đa dạng về mẫu mã, chủng loại và giá thành. Hiện nay Siêu
thị điện Ngũ Phúc đang là nhà phân phối của các thương hiệu nổi tiếng trên
thế giới như Fuji, Schneider, Philips, Siemens, Cadivi, LS, Cadisun,
Hyundai…1
Tuy nhiên, hiện nay Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc đang phải
đối mặt với một số thách thức to lớn trong công tác quản trị nhân lực như:
chất lượng nhân lực chưa thực sự cao, hiệu quả quản trị nhân lực chưa được
như mong muốn v.v… Vậy thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc thời gian qua ra sao? Giải pháp nào hoàn thiện
được công tác quản trị nhân lực cho Công ty thời gian tới? Nghiên cứu trong
luận văn này sẽ cố gắng tìm câu trả lời cho câu hỏi trên.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nếu hoạt động quản trị nhân lực
được thực hiện tốt, doanh nghiệp sẽ có được một đội ngũ nhân lực chất lượng
cao, đảm bảo năng suất, hiệu suất và hiệu quả kinh doanh cao góp phần to lớn
vào sự thành công và phát triển của doanh nghiệp và ngược lại. Quản trị nhân
lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Việc nghiên cứu công tác quản trị nhân
lực của một tổ chức, một doanh nghiệp có thể giúp cho tổ chức, doanh nghiệp
đó có được các biện pháp điều chỉnh thích hợp giúp họ ổn định sản xuất, kinh
doanh và phát triển bền vững trong tương lai.
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là vấn đề được nhiều nhà nghiên
cứu quan tâm. Cụ thể, Dương Đại Lâm (2012) đã nghiên cứu về việc hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông Bắc Giang. Trong
Nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng phương pháp điều tra để thu thập số liệu
1 Xem http://www.nguphuc.com.vn/vn/tin-tuc/46/gioi-thieu-chung.aspx, truy cập ngày
1/7/2018.
10
sơ cấp kết hợp thu thập số liệu thứ cấp, phân tích định tính, và phân tích định
lượng. Sau khi phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông
Bắc Giang, tác giả đã đề xuất các giải pháp: (1) Nắm vững định hướng chiến
lược phát triển của Tập đoàn và của đơn vị; (2) Phân tích lại công việc theo
đúng trình tự và nguyên tắc; (3) Xây dựng khung năng lực làm cơ sở tuyển
chọn nhân viên và bố trí lao động phù hợp; (4) Hoàn thiện công tác tuyển
dụng đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thực tế; (5) Hoàn thiện công tác
đánh giá nguồn nhân lực; (6) Đảm bảo các chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho
người lao động để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Đơn vị này.
Trong khi đó, Lê Thị Diệu Hằng (2015) lại tập trung vào khâu đào tạo
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Licogi 166. Trong nghiên cứu này tác giả
sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, so sánh, phân tích, để đánh giá hoạt
động đào tạo nhân lực trong quá trình quản trị nhân lực tại Công ty này. Sau
khi đánh giá thực trạng, Tác giả đã đề xuất: (1) Hoàn thiện công tác kế hoạch
hóa nguồn nhân lực và công tác xác định nhu cầu đào tạo; (2) Hoàn thiện các
bước trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực; (3) Hoàn thiện công tác đánh
giá thực hiện công việc để bố trí, sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo; (4)
Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để duy trì (giữ chân)
nguồn nhân lực chất lượng cao cho Công ty thời gian tới.
Tác giả Phạm Văn Lợi (2017) đã sử dụng phương pháp phân tích, tổng
hợp, so sánh, thống kê, dự báo, điều tra khảo sát thực tế, đối chiếu, để phân
tích, đánh giá thực trạng và đưa ra một số biện pháp hoàn thiện công tác quản
trị nhân sự tại Công ty TNHH ô tô Phúc Lâm giai đoạn 2013-2015. Tác giả đã
đề xuất: (1) Công ty nên hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự; (2) Hoàn
thiện công tác phân tích công việc; (3) Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân
sự; (4) Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự; (5) Hoàn thiện công
11
tác đánh giá kết quả thực hiện công việc; (5) Hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân sự để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Công ty Phúc Lâm.
Tác giả Võ Quang Minh (2017) sử dụng phương pháp phân tích, tổng
hợp, so sánh, thống kê, dự báo để đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại
Công ty TNHH Nhật Linh Móng Cái. Sau khi phân tích thực trạng tác giả kết
luận: Nhật Linh cần (1) Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động; (2) Hoàn
thiện công tác đào tạo và phát triển; (3) Hoàn thiện công tác tiền lương tại
công ty nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp này.
Tác giả Võ Thị Ngọc Hoa (2017) có cùng cách tiếp cận và sử dụng các
phương pháp nghiên cứu phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê, dự báo để
đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 TV
TMXNK Hoàng Anh. Sau khi phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn
nhân lực của Doanh nghiệp này, tác giả tập trung vào: (1) Giải pháp hoàn
thiện công tác tuyển dụng; (2) Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; (3) Hoàn thiện chức năng đánh giá thực hiện công việc; (4)
Giải pháp hoàn thiện chính sách lương và chế độ đãi ngộ nhằm giúp Hoàng
Anh hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực thời gian tới.
Gần đây, Nguyễn Thế Thắng (2018) cũng đã sử dụng phương pháp
thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp các tài liệu, các văn bản, báo cáo về
công tác quản trị nhân lực để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Công
ty Cổ phần Công trình Đô thị Hải Phòng. Trong luận văn tác giả tập trung
vào: (1) hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực; (2) đào tạo và phát triển
nhân lực; (3) hoàn thiện công tác tiền lương để nâng cao hiệu quả và hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Công trình Đô thị Hải
Phòng thời gian tới.
12
Nhìn chung các nghiên cứu trên đã đạt được những thành tựu nhất định
như: (1) Khái quát hóa được hệ thống cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp, tổ chức; (2) Phân tích được thực trạng công tác quản trị nhân
lực của doanh nghiệp nghiên cứu; và (3) Đưa ra được một số giải pháp mang
tính thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả công tác quản trị
nhân lực. Các giải pháp thường tập trung vào hoàn thiện công tác tuyển dụng
nhân lực, hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực, hoàn thiện công tác trả lương,
thưởng cho người lao động.
Về trường hợp của Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc, trong thời
gian qua đã có một số nghiên cứu về đơn vị này. Tuy nhiên, các nghiên cứu
mới tập trung vào mảng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phân tích tài
chính và cải thiện tình hình tài chính, hoặc giải pháp marketing nhằm mở rộng
thị trường cho doanh nghiệp mà có thể chưa có nghiên cứu nào đánh giá công
tác quản trị nhân lực ở đây. Do đó để làm mới vấn đề cũng như mong muốn
giúp cho Doanh nghiệp hoàn thiện, nâng cao được hiệu quả công tác quản trị
nhân lực, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn “Hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc” làm đề tài Luận văn Thạc sĩ
cho mình.
3. Mục đích nghiên cứu đề tài
* Mục tiêu:
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc thời gian vừa qua. Từ đó rút ra những mặt
được, những mặt còn hạn chế để đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực cho Công ty trong thời gian tới.
* Câu hỏi nghiên cứu:
13
– Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
thời gian qua ra sao? Đâu là mặt được? Đâu là điểm yếu/tồn tại?
– Nguyên nhân chủ quan và khách quan nào dẫn đến những yếu kém
trong công tác quản trị nhân lực của Công ty?
– Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc cần làm gì để hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực của mình thời gian tới?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc và một số đối
thủ trên địa bàn Hải Phòng và các tỉnh lân cận.
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân lực
của đơn vị này cho giai đoạn 2013 – 2017.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp
khác nhau: phương pháp thống kê, so sánh, phương pháp phân tích, phương
pháp tổng hợp dựa trên nghiên cứu các tài liệu, các văn bản, báo cáo gắn với kết
quả hoạt động quản trị nhân lực của Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc.
6. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
thiết bị điện Ngũ Phúc
Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
14
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Chương 1 của luận văn này sẽ nêu những vấn đề lý luận cơ bản về quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp. Cụ thể, Chương 1 sẽ nêu những vấn đề lý
luận cơ bản về quản trị nhân lực, khung khổ phân tích (analysis framework)
phục vụ cho việc phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc ở Chương 2. Từ đó thấy được mặt được và
chưa được để đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
cho Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc thời gian tới được tác giả đề cập
cụ thể ở Chương 3 của Luận văn.
1.1. Một số vấn đề về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
“Nguồn lực con người” hay “nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình
thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn
lực, là động lực của sự phát triển. Các công trình nghiên cứu trên thế giới và
trong nước gần đây đề cập nhiều đến khái niệm “nguồn nhân lực” với các góc
độ khác nhau.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc (UN-United Nations): “Nguồn
nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống
con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế – xã hội trong
một cộng đồng.”2
Nhân lực có thể hiều bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong
một doanh nghiệp, kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp.
Tức tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng,
2 Xem lyluanchinhtri.vn/home/index.php/tu-dien-mo/item/788-nguon-nhan-luc-va-phat-
trien-nguon-nhan-luc.html, truy cập ngày 2/7/2018.
15
hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp.
Nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực, khả
năng của các giác quan bao gồm cả khả năng tiềm tàng về trí lực, năng khiếu
cũng như quan điểm, niềm tin, nhân cách. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết
với nhau theo những mục tiêu nhất định.
1.1.2.Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì nhân
tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực
năng động, cộng với trí óc sáng tạo của con người ngày càng trở nên thiết yếu
cho doanh nghiệp. Đặc biệt trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0-thời đại
mà trí tuệ nhân tạo (AI-Artificial Intelligence) đóng vai trò cốt yếu. Trong
thời đại ấy, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Chỉ có con người mới sáng tạo ra hàng hóa, dịch vụ, công
nghệ,… và kiểm tra/kiểm soát được quá trình sản xuất kinh doanh. Mặc dù
trang thiết bị, tài sản, nguồn vốn/tài chính là những nguồn tài nguyên mà
doanh nghiệp đều cần phải có, nhưng tài nguyên nhân văn – con người lại
được xem là yếu tố đặc biệt quan trọng giữ vị trí trung tâm. Con người/nhân
lực làm việc không hiệu quả thì doanh nghiệp đó khó đạt được mục tiêu, hiệu
quả thấp. Điều này quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Nghiên cứu về nguồn nhân lực, thực chất là đề cập đến mặt số lượng và
chất lượng của nguồn nhân lực. Số lượng nguồn nhân lực của bất kì quốc gia
nào cũng đều được hình thành dựa trên quy mô dân số, mà trước hết là từ lực
lượng lao động của quốc gia đó, cụ thể là số nguời đang trong độ tuổi lao
động và có khả năng tham gia lao động sản xuất. Chất lượng nguồn nhân lực
16
là một sự tổng hợp và kết tinh của rất nhiều yếu tố và giá trị cùng tham gia tạo
nên, gồm ba yếu tố cơ bản: thể lực, trí lực và tâm lực.
Thể lực là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho
con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng
được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động.
Trí lực ngày càng đóng vai trò quyết định trong sự phát triển nguồn nhân lực,
song, sức mạnh trí tuệ của con người chỉ có thể phát huy được lợi thế trên nền
thể lực khoẻ mạnh. Chăm sóc sức khoẻ là một nhiệm vụ rất cơ bản để nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả tiềm năng
con người. Các tiêu chí cụ thể của thể lực là: có sức chịu đựng dẻo dai, đáp
ứng quá trình sản xuất liên tục, kéo dài; có các thông số nhân chủng học đáp
ứng được yêu cầu của các hệ thống thiết bị, công nghệ phổ biến trên thị
trường trong khu vực và thế giới; luôn tỉnh táo và sảng khoái tinh thần.
Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động
sáng tạo của con người. Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của
nguồn lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động tất
nhiên phải thông qua đầu óc của họ. Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ
trở thành yêu cầu quan trọng nhất của việc phát huy nguồn lực con người.
Gồm trình độ tổng hợp từ văn hoá, chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng lao động.
Trình độ văn hoá, với một nền tảng học vấn nhất định là cơ sở cho phát triển
trình độ chuyên môn kỹ thuật. Trình độ chuyên môn kỹ thuật là điều kiện đảm
bảo cho nguồn nhân lực hoạt động mang tính chuyên môn hoá và chuyên
nghiệp hoá. Kỹ năng lao động theo từng ngành nghề, lĩnh vực là một yêu cầu
đặc biệt quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực ở xã hội công nghiệp.
Tâm lực còn được gọi là phẩm chất tâm lý-xã hội, chính là tác phong,
tinh thần-ý thức trong lao động như: tác phong công nghiệp (khẩn trương,
17
đúng giờ…), có ý thức tự giác cao, có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn,
sáng tạo, năng động trong công việc; có khả năng chuyển đổi công việc cao
thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý.3
1.2. Khái niệm và những nội dung chính của công tác quản trị nhân lực
Khái niệm: Quản trị nhân lực (QTNL) là sự phối hợp một cách tổng
thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân lực trong doanh nghiệp/tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược hoặc định hướng tương lai của doanh
nghiệp/tổ chức.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng là sử dụng
một các có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó.
Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất
lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra. Quản
trị nhân lực/nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức,
những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực
cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội
để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Không một hoạt
động nào của doanh nghiệp mang lại hiểu quả nếu thiếu nhân lực. Quản trị
nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành không thể thiếu của quản trị kinh doanh,
quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại
trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Giống như mọi quá trình quản trị nói chung, quản trị nhân lực cũng bao
gồm các nội dung từ hoạch định, đề ra mục tiêu kế hoạch về nhân lực, đến tổ
chức, sắp xếp nhân lực, lãnh đạo là tác động vào nhân lực sao cho đạt được hiệu
3 Xem www.ciem.org.vn/Portals/0/CIEM/TinTuc/2012/08/Chuong_1.doc, truy cập ngày
5/7/2018.
18
quả tốt nhất và cuối cùng là kiểm tra công việc của người lao động có thực hiện
đúng như mục tiêu đã đề ra không. Sơ đồ 1.1 dưới đây sẽ mô tả các bước trong
công tác QTNL.
Sơ đồ 1.1: Các bước trong công tác QTNL của doanh nghiệp.
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
a. Khái niệm
1. Hoạch định nhân lực:
Xác định nhu cầu về nhân lực và lập kế hoạch để đạt
được mục tiêu về nhân lực.
2. Tuyển dụng nhân lực:
Chiêu mộ và chọn ra những người có khả năng thực
hiện công việc.
4. Đào tạo và phát triển nhân lực
3. Sắp xếp và sử dụng nhân lực:
Đảm bảo sự phù hợp, sự tương xứng giữa công việc và
người thực hiện công việc. Đảm bảo mọi công việc
được thực hiện tốt.
5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực:
Nhằm kích thích người lao động nâng cao hiệu quả
kinh doanh, thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
19
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt
động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng
phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
b. Quá trình hoạch định nhân lực
Thông thường, quá trình hoạch định nhân lực được tiến hành theo các
bước sau đây:
Sơ đồ 1.2: Các bước trong quá trình hoạch định nhân lực.
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa
chọn chiến lược
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa
chọn chiến lược
Phân tích hiện trạng công tác QTNL của DN
Phân tích yêu cầu công việc trong DN
Xác định/dự báo nhu cầu nhân lực
Phân tích cung, cầu về nhân lực
Cung = Cầu về nhân lực (Dừng)
Cung < Cầu nhân lực
Lên kế hoạch thu hút, tuyển dụng nhân lực
Đào tạo, bố trí, sử dụng, phát triển nhân lực
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
20
1.2.2. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là việc tìm những người lao động thích hợp để sắp
xếp vào các vị trí, công việc của doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng nhân lực
hiệu quả tức là tìm được những người thực sự có khả năng và phù hợp với yêu
cầu công việc. Doanh nghiệp tìm được những lao động thích hợp, có khả năng
đảm nhiệm và hoàn thành tốt công việc sẽ góp phần rất lớn vào việc tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Đối với những người lao động được tuyển vào công
việc phù hợp với chuyên môn, nguyện vọng sở trường của mình sẽ rất hứng thú
và nhiệt tình với công việc. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng không được thực
hiện đúng thì sẽ gây ra những hậu quả khôn lường đối với doanh nghiệp và với
cả người lao động như: tốn kém về thời gian, công sức, tiền bạc cho cả hai bên,
vấn đề bảo mật thông tin, giảm năng suất lao động, giảm doanh thu,...
a) Nguồn tuyển dụng
Có thể chia nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp thành 2 nguồn là
nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Nguồn bên trong là nguồn nhân lực từ
bên trong doanh nghiệp. Đó là những người đang làm việc cho doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển, đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này
sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Ưu điểm của nguồn tuyển dụng
này là doanh nghiệp đã có hiểu biết khá rõ về khả năng cũng như tính cách của
nhân viên trong doanh nghiệp. Họ đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm. Khi chọn lựa từ nguồn nhân lực này, doanh
nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng, vẫn duy trì được công
việc như cũ đồng thời lại kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân
viên. Tuy nhiên khi sử dụng nguồn nhân lực này thì doanh nghiệp cũng sẽ không
thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực đáng kể.
21
Nguồn nhân lực bên ngoài là nguồn nhân lực từ thị trường lao động bên
ngoài doanh nghiệp bao gồm sinh viên các trường đại học, cao đẳng, trung tâm
dạy nghề, lao động tự do hay lao động trong các doanh nghiệp khác. Nguồn
nhân lực này rất đa dạng, phong phú, giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều
chuyên gia, nhân viên giỏi qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
Doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn, làm mới nhân sự của mình. Các nhân viên
mới cũng thường năng nổ, muốn chứng minh khả năng của mình nên có thể đem
lại hiệu quả sử dụng lao động cao. Tuy nhiên sẽ mất chi phí tuyển dụng, đào tạo,
hướng dẫn và cũng sẽ gặp khó khăn trong việc lựa chọn. Nguồn nhân lực này sẽ
làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp. Các hình thức thu hút ứng
viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, văn phòng trung tâm tư vấn giới
thiệu việc làm, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, v.v…
b) Nội dung tuyển dụng
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng nhân lực trong các doanh
nghiệp thường được tiến hành theo 9 bước như sau:
Sơ đồ 1.3: Các bước tuyển dụng nhân lực
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
1. Chuẩn
bị tuyển
dụng
2. Thông
báo tuyển
dụng
3. Thu
nhận,
nghiên
cứu hồ sơ
4. Phỏng
vấn sơ bộ
5. Kiểm
tra, trắc
nghiệm
6. Phỏng
vấn lần 2
7. Xác
minh, điều
tra
8. Kiểm
tra sức
khỏe
9. Ra
quyết
định
tuyển
dụng
22
Để chuẩn bị tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp phải thành lập hội
đồng tuyển dụng (HĐTD), quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn
của HĐTD. HĐTD nghiên cứu các loại văn bản liên quan đến quá trình tuyển
dụng đồng thời xác định tiêu chí tuyển dụng. Các tiêu chí tuyển dụng này
giúp các nhà tuyển dụng có được định hướng về ứng viên lý tưởng cho vị trí
đang cần tuyển dụng, đồng thời cũng giúp các nhà tuyển dụng thiết lập các
câu hỏi tuyển dụng.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Sau khi có kế hoạch tuyển dụng doanh nghiệp sẽ thông báo để tuyển
dụng nhân lực. Có rất nhiều hình thức để thông báo tuyển dụng như: quảng
cáo trên tivi, báo, đài, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, yết trước
cổng doanh nghiệp hoặc thông báo trên website của doanh nghiệp. Thông báo
nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ những thông tin cần thiết cho các ứng viên.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Việc thu nhận, nghiên cứu hồ sơ sẽ do bộ phận nhân sự của doanh
nghiệp tiến hành. Hồ sơ xin việc cơ bản sẽ bao gồm: đơn xin tuyển dụng, bản
khai lý lịch có chứng thực của địa phương, giấy chứng nhận đủ sức khỏe công
tác trong vòng 6 tháng gần nhất, các loại văn bằng, chứng chỉ, chứng nhận
trình độ chuyên môn, nghiệp vụ,…
Khi nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên, bộ phận nhân sự sẽ quan tâm
đến các thông tin như: học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác, sức khỏe,
mức độ lành nghề, tính tình, đạo đức, tâm tư, nguyện vọng… Nghiên cứu hồ
sơ là bước sơ loại, các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc
sẽ bị loại khỏi danh sách.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
23
Sau khi nhận hồ sơ, doanh nghiệp sẽ tiến hành phỏng vấn sơ bộ. Phỏng
vấn sơ bộ là bước phỏng vấn nhanh các ứng viên nhằm loại bỏ những ứng
viên yếu kém hoặc không đạt tiêu chuẩn mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát
hiện ra. Bước này có thể có, có thể không áp dụng đối với từng doanh nghiệp.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Sau vòng phỏng vấn sơ bộ, doanh nghiệp thường áp dụng các hình thức
kiểm tra, trắc nhiệm để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, chuyên
môn, khả năng thực hành nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn lần hai là vòng phỏng vấn chi tiết hơn, để tìm hiểu, đánh giá
ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm,
phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp hay không. Giống
như bước 4, bước 5, bước 6 có được thực hiện hay không tùy vào các doanh
nghiệp khác nhau.
Bước 7: Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ hoặc
khẳng định lại những điều đã biết về những ứng viên có triển vọng tốt. Công tác
xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng
viên. Đặc biệt đối với những ngành đòi hỏi an ninh cao, công tác xác minh có
thể có yêu cầu tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch, gia đình của ứng viên.
Bước 8: Kiểm tra sức khỏe
Kiểm tra sức khỏe là công tác giúp đảm bảo ứng viên được nhận có đủ
sức khỏe để công tác. Nếu một người có đủ các yếu tố về trình độ học vấn,
hiểu biết chuyên môn cộng với tư cách tốt nhưng không có đủ điều kiện sức
