9970_Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Việt Nam giai đoạn 2010-2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

TRẦN THỊ THU HỒNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN JAPFACOMPEED VIỆT NAM GIAI ĐOẠN
2010 – 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI- 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

TRẦN THỊ THU HỒNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN JAPFACOMPEED VIỆT NAM GIAI ĐOẠN
2010 – 2015

Chuyên ngành
: Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:
TS. Phạm Thị Hồng Yến

HÀ NỘI- 2011

i
DANH MỤC KÝ HIỆU CÁC TỪ VIẾT TẮT

CP Cổ phần
DOC Gà con một ngày tuổi
GĐ Giám đốc
FAO Tổ chức nông lương thế giới
KCN Khu công nghiệp
KD Kinh doanh
KH Kế hoạch
HĐQT Hội đồng quản trị
SP Sản phẩm
TACN Thức ăn chăn nuôi
TAHH Thức ăn hỗn hợp
TC-KT Tài chính – kế toán
VN Việt Nam
WTO Tổ chức thương mại thế giới

ii
MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ………………………………………………………………………………………………
1
CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
.
4
1.1 Tổng quan về chiến lƣợc ………………………………………………………………………
4
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của tư tưởng chiến lược ……………………………
4
1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh………………………………….
6
1.2. Quản trị chiến lƣợc ……………………………………………………………………………..
7
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược …………………………………………………………..
7
1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược ………………………………………………………………
8
1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ………………………………………………
10
1.2.3 Các cấp quản trị chiến lược ……………………………………………………………..
12
1.2.4. Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược………………………………………..
13
1.2.5 Nội dung của quản trị chiến lược ……………………………………………………..
15
1.3. Quá trình hoạch định chiến lƣợc
………………………………………………………..
18
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
…………………………………………………….
18
1.3.2. Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp
……………………………………….
18
1.3.3. Yêu cầu và những căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh
…………..
20
1.3.4. Phân tích chiến lược ………………………………………………………………………
22
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC Ở
CÔNG TY CP JAPFA COMFEED VIỆT NAM VÀ PHƢƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU
……………………………………………………………………………………………
30
2.1 Giới thiệu chung về công ty CP Japfa Comfeed VN …………………………….
30
2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và tình hình phát triển của công ty
……………..
30
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý của công ty …………………………………………………
31
2.1.3 Cơ cấu lao động của công ty ……………………………………………………………
34
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ………………………………………….
35
2.1.5 Thực trạng xây dựng chiến lược của công ty ……………………………………..
45
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu ……………………………………………………………………
47
2.2.1 Chọn điểm nghiên cứu ……………………………………………………………………
47

iii
2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin ……………………………………………………….
47
2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu …………………………………………………………
48
2.3 Kết quả nghiên cứu và thảo luận
…………………………………………………………
48
2.3.1 Đánh giá môi trường vĩ mô của doanh nghiệp ……………………………………
49
2.3.2 Đánh giá môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp …………………………….
51
2.3.3 Phân tích nội bộ công ty ………………………………………………………………….
53
2.3.4 Tiềm lực thành công chủ yếu của công ty
………………………………………….
55
2.3.5 Phân tích điểm mạnh – yếu của DN dựa vào những tiềm lực thành công ….
58
2.3.6 Đánh giá của người chăn nuôi về sản phẩm dịch vụ của công ty ………….
61
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH VÀ NÂNG CAO VỊ THẾ CANH TRANH TẠI CÔNG TY CP JAPFA
COMFEED VN GIAI ĐOẠN 2010 – 2015
……………………………………………………
62
3.2 Một số giải pháp nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty
……………………..
63
3.2.1 Xây dựng văn hóa và hình ảnh công ty ……………………………………………..
63
3.2.2 Cơ cấu và chất lượng sản phẩm………………………………………………………..
64
3.2.3 Chính sách giá ……………………………………………………………………………….
65
3.2.4 Uy tín với khách hàng và nhà cung cấp …………………………………………….
65
3.2.5 Tài chính và hạ tầng kỹ thuật …………………………………………………………..
67
3.2.6 Năng lực quản lý và kiểm soát chi phí ………………………………………………
67
3.2.7 Nâng cao thị phần và khả năng cạnh tranh
…………………………………………
67
3.2.8 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng………………………………………….
68
3.3 Các giải pháp tổng hợp xây dựng lợi thế cạnh tranh ……………………………
69
3.3.1 Hiệu suất và hiệu quả vượt trội ………………………………………………………..
69
3.3.2 Xây dựng chất lượng vượt trội …………………………………………………………
71
3.3.3 Xây dựng năng lực đổi mới vượt trội
………………………………………………..
71
3.3.4 Xây dựng năng lực đáp ứng khách hàng vượt trội ………………………………
71
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ……………………………………………………………………..
73
TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Số lượng và cơ cấu lao động của công ty
………………………………………….
34
Bảng 2.2: Một số mã sản phẩm chính ……………………………………………………………..
37

iv
Bảng 2.3: Tình hình sản xuất bán hàng của công ty năm 2008-2010
…………………..
38
Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ sản phẩm ở một số địa bàn chính
…………………………..
38
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm …………………….
39
Bảng 2.6: Sản xuất Thức ăn chăn nuôi giai đoạn 2005-2010 ……………………………..
40
Bảng 2.7: Nhập khẩu nguy n liệu T CN của Việt Nam giai đoạn 2006-2010……..
41
Bảng 2.8: Giá trị nguy n liệu nhập khẩu giai đoạn 2008-2010 …………………………..
42
Bảng 2.19: Tình hình biến động bình quân giá nguy n liệu và thức ăn chăn nuôi
giai đoạn 2005-2010 tính giá trung bình năm ………………………………………………..
42
Bảng 2.10: Mức độ tăng giá trung bình năm sau so với năm trước của TACN (%)
…..
43
Bảng 2.11: Dự ước tổng nhu cầu TACN gia súc, gia cầm, số lượng và tỷ lệ thức ăn
được chế biến ………………………………………………………………………………………………
43
Bảng 2.12: Cân đối nhu cầu với khả năng thức ăn chế biến
……………………………….
44
Bảng 2.13: Mức độ quan trọng của các tiềm lực thành công
………………………………
57
Bảng 2.14: Điểm mạnh – yếu của công ty Japfa so với ProConCo
……………………..
60

v
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình 5 giai đoạn …………………………………………………………………………
9
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ………………………………………………
11
Hình 1.3: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược ……..
16
Hình 1.4: Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược ……………………………………………..
21
Hình 1.5: Mô hình năm tác lực của Porter ………………………………………………………
24
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty Japfa …………………………………………………
33

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu đề tài
Nước ta đang trong quá trình phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã
hội chủ nghĩa. Kinh tế thị trường tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển năng
động song cũng có rất nhiều tiêu cực, thất bại, thua lỗ, thậm chí còn có nguy cơ phá
sản mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Mặt khác, quá trình hội nhập kinh tế khu
vực và thế giới tại VN đã mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội nhưng cũng
không ít thách thức do các yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố của
môi trường kinh doanh đầy biến động. Doanh nghiệp muốn thành công không chỉ
cần có đội ngũ nhân vi n tài năng, tinh thần làm việc hăng say, phương tiện vật chất
hiện đại, mô hình hay hệ thống tổ chức tuyệt vời là đủ. Điều quan trọng có ý nghĩa
sống còn giúp cho doanh nghiệp tồn tại, phát triển lâu dài, bền vững là một chiến
lược kinh doanh đúng đắn. Bởi lẽ một chiến lược sẽ giúp cho DN biết được những
gì nên tập trung để khai thác tốt hơn các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ từ môi
trường kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh cho DN. Thực tế ở các nước có nền
kinh tế thị trường phát triển cho thấy rằng các DN có tiến hành quản trị chiến lược
đều gặt hái nhiều thành công trong kinh doanh hơn các DN không quan tâm đến vấn
đề quản trị chiến lược.

Ở nước ta, việc nghiên cứu các vấn đề lý luận và phương pháp luận để
hoạch định và quản trị chiến lược trong các DN là một vấn đề còn rất mới mẻ và
khó khăn. Nhận thức được tầm quan trọng này, tại công ty thức ăn chăn nuôi
Japfa Comfeed VN trong thời gian qua đã có nhiều cố gắng xây dựng cho mình
một kế hoạch kinh doanh dài hạn giai đoạn 2010-2015. Tuy nhiên, việc phân tích
đánh giá chiến lược sau khi đã xây dựng cũng là việc làm cần thiết để giúp cho
công tác hoạch định chiến lược cũng như công tác quản trị chiến lược của công
ty ngày một hoàn thiện hơn.

Công ty CP Japfa Comfeed VN là một trong những đơn vị có quy mô hàng
đầu của tỉnh Vĩnh Phúc trong lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi, hàng năm đóng
góp cho ngân sách địa phương nhiều tỉ đồng, đồng thời giải quyết công ăn việc làm
cho hàng trăm lao động. Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới sau khi
VN gia nhập Tổ chức thương mại thế giới thì sản phẩm TACN của công ty bị cạnh

2

tranh gay gắt do nhiều công ty trong nước ngày càng mở rộng nhà máy, xâm chiếm
thị trường và cả các công ty nước ngoài khác vào kinh doanh.

Xuất phát từ những lý do tr n, chúng tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện chiến
lƣợc kinh doanh của công ty CP Japfa Comfeed VN giai đoạn 2010-2015” làm
đề tài tốt nghiệp luận văn thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
– Hệ thống hóa lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược DN
– Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh của công
ty CP Japfa Comfeed VN.
– Đánh giá những lợi thế cạnh tranh và tiềm lực thành công của công ty CP
Japfa Comfeed VN.
– Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và hoàn thiện
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP Japfa Comfeed VN.
3. Nội dung nghiên cứu
Tìm hiểu những khái niệm và lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và
quản trị chiến lược.
– Phân tích môi trường kinh doanh: Môi trường vĩ mô và môi trường
cạnh tranh.
– Phân tích nội bộ doanh nghiệp: Đặc điểm và thực trạng sản xuất kinh doanh
của công ty CP Japfa Comfeed VN.
– Phân tích điểm mạnh, điểm yếu dựa trên những tiềm lực thành công của
công ty.
Đề xuất các kiến nghị giúp công ty CP Japfa Comfeed VN hoàn thiện công
tác chiến lược của mình đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh
tranh của công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu

3

Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng hoạch
định chiến lược tại công ty CP Japfa Comfeed VN.
4.2 Phạm vi nghiên cứu

Không gian: tại công ty CP Japfa Comfeed VN và thị trường miền Bắc vì
đây là thị trường chủ yếu của công ty CP Japfa Comfeed VN.

Thời gian: hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và kế hoạch kinh
doanh của công ty giai đoạn 2010-2015.

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu những đối tượng liên quan chủ yếu đến công
tác quản trị chiến lược như lãnh đạo công ty và các phòng ban, các đại lý và những
khách hàng tiêu dùng của công ty.
5. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục và tài liệu tham khảo, kết luận và kiến nghị, nội
dung chính của luận văn gồm có 3 chương:
Chƣơng 1: Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và phương pháp
nghiên cứu.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh và nâng cao
vị thế cạnh tranh tại công ty CP Japfa Comfeed VN giai đoạn 2010-2015.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trường Đại học Ngoại Thương,
nhất là các cán bộ, giảng viên khoa sau Đại học đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi
hoàn thành bản luận văn này. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới giáo
vi n hướng dẫn – Tiến sĩ Phạm Thị Hồng Yến đã ủng hộ và tận tình giúp đỡ tôi
trong quá trình hoàn thành bản luận văn này.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn ban giám đốc, các anh chị đồng nghiệp
công ty CP Japfa Comfeed VN đã giúp đỡ, tạo điều kiện trong quá trình thực
hiện luận văn.

Xin trân trọng cảm ơn!

4

CHƢƠNG I
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

1.1 Tổng quan về chiến lƣợc
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của tư tưởng chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có
nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị
tướng trong quân đội. Sau đó, nó phát triển thành “nghệ thuật của các tướng
lĩnh” – nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm
330 trước Công Nguyên, tức là thời lexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ
năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ
thống thống trị toàn cục.
Các nhà quân sự thường xây dựng các chiến lược chiến đấu để giành lợi thế
với đối phương. Họ cố gắng tìm hiểu những điểm mạnh – điểm yếu cũng như xây
dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân đội mình trong mối tương quan với đối
phương và qua đó tìm cách khai thác những điểm yếu của đối phương, tấn công
đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi. Thực tế cho thấy, nếu người chỉ
huy quân đội không phân tích cụ thể các yếu tố cơ bản để vạch ra chiến lược tấn
công hay phòng thủ thì sẽ gặp sự thất bại trên chiến trường, nếu có thành công thì
chỉ là sự may mắn ngẫu nhiên. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối
phương có thể đè bẹp đối thủ – thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có
thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các
khả năng của mình (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2009). Điều
đó đặt ra yêu cầu cho các nhà chiến lược quân sự luôn phải nghiên cứu những diễn
biến của môi trường b n ngoài và b n trong để xác định và tổ chức thực hiện các
chiến lược trong trạng thái sáng suốt, kiểm soát và có thể điều chỉnh chiến lược khi
cần thiết cho phù hợp với môi trường.
Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích lũy được đã
giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế. Các lý thuyết chiến lược quân sự

5

đã trở nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh
tế. Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả
hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương. Mặt
khác nếu chiến lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổ
chức quân sự hay đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và
không thể đạt được các mục tiêu mong muốn. Bên cạnh đó các tổ chức quân sự
cũng như đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi
của môi trường bên ngoài. Một ví dụ để chứng minh điều này là khi các đối thủ của
Napoléon trung thành với các chiến lược của các cuộc chiến trước đó thì ông đã
chiến thắng. Ngược lại, Napoléon đã thất bại trước quân đội Nga, Tây Ba Nha khi
ông sử dụng chiến lược không phù hợp với tình huống thực tế. Tuy nhiên, giữa
chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản là
chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên
chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình thành dựa vào mâu
thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Vậy chiến lược là gì? Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định
nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả.
Năm 1962 chiến lược được Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard
định nghĩa: “Chiến lược bao gồm việc xác định các mục ti u cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Như vậy trong khái niệm của
mình, ông đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu,
những đảm bảo về nguồn lực tài nguy n để đạt được những mục tiêu và những
chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử
dụng các nguồn lực này.
Theo James B.Quinn, trường đại học Dartmouth thì “Chiến lược là một mô
thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành
động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic
Management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện

6

và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục ti u cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện”.
Sau đó, năm 1999 Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều
kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng:
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm
giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên hữu quan”.
Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình Mintzberg (1995) khái
quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
Mô thức (Partern): sự ki n định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định
hay không dự định.
Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn
khác nhau tùy cấp độ về bản chất tùy thuộc quan điểm. Tối thiểu có ba mức chiến
lược cần được nhận diện: chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp chức năng và các
chiến lược chức năng. Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng
thể của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh li n quan đến cách thức cạnh
tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng hay chiến lược
hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty
thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành tr n phương diện các nguồn
lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết.
1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà các doanh nghiệp sử
dụng để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình. Nó có

7

thể là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các
phương tiện và phân bố nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định. Vì vậy,
chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:
Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng (tức là vạch ra đường đi nước
bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh nghiệp tới việc đạt được
mục tiêu dài hạn).
Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào khai thác những điểm mạnh của
doanh nghiệp, phải đạt được mục ti u tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi
thế cạnh tranh. Vì rằng nếu không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược
kinh doanh. Muốn giành được lợi thế cạnh tranh và tăng thế lực của doanh nghiệp
thì các nhà xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cảu doanh
nghiệp so với đối thủ, tập trung vào các biện pháp khai thác điểm mạnh chứ không
nên chú trọng quá nhiều vào việc khắc phục các điểm yếu (Nguyễn Thị Kim Anh,
2007).
Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện tr n cơ sở phát
hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao.
Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều tập trung vào nhóm quản trị viên cấp
cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin
trong cạnh tranh (Ngô Kim Thanh, 2011).
1.2. Quản trị chiến lƣợc
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch
định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả. Trong rất
nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức

8

mà không có sự hoạch định trước. Các nhà nghiên cứu đã đã ra nhiều khái niệm về
quản trị chiến lược, một số khái niệm tiêu biểu như:
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết
định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là tập hợp quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá
các quyết định li n quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được các mục
ti u đề ra (Ngô Kim Thanh, 2011).
Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng b n
trong và cổ chức với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đoạt được các mục ti u đó.
Khái niệm này làm rõ tiến trình quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn
khác nhau. Trong đó, việc phân tích các yếu tố môi trường b n ngoài cũng như
nguồn lực và khả năng b n trong của tổ chức ở thời điểm hiện tại và tương lai là vô
cùng quan trọng. Thông qua việc phân tích đó, các điểm mạnh và điểm yếu nội tại
của doanh nghiệp có thể được giải quyết để tranh thủ các cơ hội và né tránh các
thách thức từ môi trường b n ngoài, đồng thời cho phép doanh nghiệp hoạch định
các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng và lựa chọn một số chiến
lược hợp lý để đạt được mục ti u đã đề ra.
1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược
Một đặc điểm của quản trị chiến lược là người ta thường xây dựng các
mô hình giúp cho việc phân tích và đánh giá, các mô hình cụ thể gồm:
1.2.2.1 Mô hình 5 giai đoạn (mô hình quản trị chiến lược cơ bản)
Trong mô hình này, việc bố trí các phần chủ yếu của quy trình quản trị chiến
lược được thực hiện rõ ràng. Mỗi lĩnh vực chủ yếu được trình bày tóm lược dưới
đây.

9

Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh, 2007
Hình 1.1: Mô hình 5 giai đoạn
Giai đoạn 1. Phân tích môi trƣờng kinh doanh
Phân tích môi trường b n ngoài cũng như b n trong cho phép doanh nghiệp
khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục ti u đã đạt được hoạch định từ trước, giúp
doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ và mục
ti u đã đề ra.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp môi trường vĩ mô và môi trường
vi mô) luôn có những biến động và sự biến động đó tạo cho doanh nghiệp các cơ
hội và thách thức nhất định. Vì vậy, trước khi tiến hành xây dựng và lựa chọn các
chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải tiến hành phân tích và nhận diện các yếu tố môi
trường này.
Giai đoạn 2. Phân tích môi trƣờng nội bộ
Mỗi một doanh nghiệp cũng cần thiết phải nhận diện đúng những điểm mạnh
và điểm yếu của mình để phát huy tốt điểm mạnh cũng như hạn chế và khắc phục
các điểm yếu.
Giai đoạn 2
Phân tích môi trường
nội bộ: xác định điểm
mạnh và điểm yếu
Giai đoạn 1
Phân tích môi trường
kinh doanh: xác định cơ
hội và nguy cơ
Giai đoạn 3:
Xác định sứ mạng
(nhiệm vụ) và mục tiêu
Giai đoạn 4
Xác định phương án
chiến lược tối ưu
Giai đoạn 5
Thực thi, kiểm tra, đánh
giá và điều chỉnh chiến
lược

10

Giai đoạn 3. Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu
Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố
như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh
doanh, nguyên tắc kinh doanh và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Điều này định
hướng cho doanh nghiệp xác định lĩnh vực kinh doanh của mình.
Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh
doanh. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và
cũng có thể ở công đoạn chế tạo.
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những đích đến cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian dài nhất định. Ví dụ, mục
tiêu chiếm lĩnh 20% thị phần vào năm sau, phát triển được nhiều đại lý phân phối
hơn so với đối thủ cạnh tranh vào năm sau.
Giai đoạn 4. Xác định phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu
Sau khi áp dụng các công cụ về đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua
việc phân tích đánh giá các phương án chiến lược cần có sự lựa chọn hợp lý giữa
các chiến lược được đề xuất để đảm bảo có thể thực hiện được nó nhằm đạt được
mục ti u đã đề ra.
Giai đoạn 5. Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc
Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh
được kết quả của quá trình phân tích và hình ảnh chiến lược. Đồng thời xem xét sự
phù hợp của chiến lược so với mục ti u đặt ra có đạt hay không để có những điều
chỉnh phù hợp.
1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Mô hình 1.2 thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình
thành, thực hiện và đánh giá chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược là năng động
và liên tục. Một sự thay đổi trong thành phần chính nào đó của mô hình có thể đòi
hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Ví dụ, khi nhu cầu
về các loại sản phẩm thủy sản chế biến tăng l n có thể biểu hiện một cơ hội lớn cho

11

các doanh nghiệp chế biến thủy sản và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và
có thể các mục tiêu dài hạn; hoặc đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp
tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ khiến doanh nghiệp có sự thay đổi trong nhiệm vụ
và có thể các mục tiêu chiến lược của mình. Vì vậy, các hoạt động hoạch định, thực
hiện và đánh giá chiến lược phải được thực hiện thường xuyên không nên chỉ tập
trung vào một thời điểm cố định.

Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh, 2007
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường
để
xác
định các cơ hội
và thách thức
Thiết
lập
các
mục
tiêu dài hạn
Thiết lập
các mục
tiêu ngắn
hạn
Xem xét sứ
mạng (nhiệm
vụ), mục tiêu
và chiến lược
hiện tại
Xác
định
sứ
mạng
(nhiệm vụ)
Phân
bổ
nguồn
lực
Đo
lường
và đánh
giá mức
độ thực
hiện
Thực hiện và đánh
giá b n trong để
xác định các điểm
mạnh và điểm yếu
Xây dựng và
chọn lựa các
chiến lược để
thực hiện
Đề ra các
chính sách

12

1.2.3 Các cấp quản trị chiến lược
1.2.3.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp
dụng cho các công ty đa ngành hoặc đơn ngành, sản xuất – kinh doanh các sản
phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia
(Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2009). Chiến lược cấp công
ty do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công
ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi, đồng thời thiết lập các
chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục ti u đã đề ra. Ví dụ,
chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,
phát triển sản phẩm mới), chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc (hội
nhập dọc ngược chiều và thuận chiều), chiến lược đa dạng hóa hàng ngang đa
dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa tổng hợp), chiến lược tăng trưởng bằng con
đường hướng ngoại (hợp nhất, thôn tính, li n doanh … Chẳng hạn, chiến lược
cấp công ty của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk là đa dạng hóa sản
phẩm, xây dựng một số khu nuôi bò sữa công nghiệp ở Sông Bé và Tuyên Quang
để độc lập nguồn nguyên liệu; xây dựng các nhà máy sữa ở một số địa phương
có tiềm năng phát triển như: Đồng Nai, Đà Nẵng, Nghệ An, Hà Nội; liên kết với
những tập đoàn chế biến sản phẩm hàng đầu thế giới để phát triển các sản phẩm
sữa cao cấp (tập đoàn Capina – Hà Lan . Tr n cơ sở chiến lược cấp công ty, các
đơn vị kinh doanh sẽ triển khai chiến lược riêng của mình.
1.2.3.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh
Chiến lược cấp này xác định những định hướng nhằm phát triển từng ngành
(nếu là công ty đa ngành hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu là công ty đơn
ngành) trong thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty trong lĩnh vực
của mình. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh thực hiện các mục tiêu cụ thể hơn, phù
hợp và giúp hoàn thành các mục tiêu chiến lược cấp công ty. Một điểm đáng chú ý
là cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng đối
thủ cạnh tranh trong ngành để xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương
thích với chiến lược cấp công ty. Ví dụ, chiến lược dẫn đầu về chi phí (cost

13

leadership strategy), chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (Differentiation strategy),
chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp (Focus strategy), chiến lược
phản ứng nhanh…
1.2.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lược này do các bộ phận của phòng ban chức năng ra quyết định, các
bộ phận chức năng được đề cập đến là: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất,
nghiên cứu và phát triển, thông tin… Các bộ phận này cần có chiến lược để tập
trung hỗ trợ cho chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp công ty. Tùy
theo bộ phận chức năng cụ thể, chiến lược cấp chức năng sẽ được lựa chọn phù hợp
với chiến lược các cấp cao hơn. Ví dụ, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút lao
động giỏi, chiến lược sử dụng lao động, chiến lược phát triển các khả năng tiềm
tàng của nguồn nhân lực, bộ phận tài chính có chiến lược tập trung vốn đầu tư để
cải tiến sản phẩm nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, bộ phận Marketing có chiến lược sản
phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến sản phẩm, chiến
lược đa dạng hóa mặt hàng…

Tóm lại, quản trị chiến lược có ba cấp là cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh
và cấp bộ phận chức năng. Chiến lược các cấp có mối liên hệ mật thiết với nhau,
chiến lược cấp tr n định hướng cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp
dưới phải thích nghi với chiến lược cấp tr n để tiến trình thực hiện chiến lược mới
đi đến thành công.
1.2.4. Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược
Môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đối diện luôn biến
động không ngừng, sự thay đổi của môi trường ngày càng nhanh hơn, tạo ra các
cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp. Vì vậy, để tận dụng các cơ hội, vượt qua
được những thách thức bằng chính nỗ lực và khả năng của mình thì cần thiết
phải có được những chiến lược đúng đắn tr n cơ sở áp dụng một quy trình quản
trị chiến lược tốt. Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi với nhiều
trở ngại nhưng cuối cùng doanh nghiệp cũng sẽ vượt qua và về đích. Nhiều tài
liệu khác nhau khi nghiên cứu về quản trị chiến lược đã chỉ ra những lợi ích và
hạn chế của quá trình này là:

14

1.2.4.1 Lợi ích
Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động qua
việc phân tích môi trường và lựa chọn các chiến lược tốt. Như tr n đã đề cập,
chiến lược bao gồm việc ấn định các mục ti u cơ bản dài hạn của doanh nghiệp,
đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục ti u đó. Chiến lược được hình thành dựa
vào nguồn thông tin bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp và được lựa chọn
theo một tiến trình khoa học. Trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản
trị luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh
chiến lược khi cần thiết. Vì thế, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có
những chiến lược tốt, thích nghi với môi trường.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình. Nó giúp cho nhà quản trị phải xác định và xem xét tổ chức n n đi theo hướng
nào, khi nào đạt tới vị trí nhất định, và cần làm gì để đạt được thành công. Như vậy
sẽ giúp cho các nhà quản trị đạt được những thành tích ngắn hạn, cải thiện tốt hơn
lợi ích lâu dài của tổ chức.
Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết
định để tận dụng cơ hội, né tránh thách thức, phát huy khai thác điểm mạnh và
khắc phục điểm yếu trong doanh nghiệp. Việc giám sát chặt chẽ môi trường bên
ngoài và bên trong doanh nghiệp thông qua quản trị chiến lược sẽ giúp các nhà
quản trị chủ động đưa ra các quyết định. Ví dụ, khi dự báo các cơ hội xuất hiện
về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm điện thoại di động kỹ thuật số vào những năm cuối
thập niên 80 của thế kỷ 20, các nhà quản trị của Nokia đã chuẩn bị kế hoạch để
phát triển sản phẩm này và tung ra thị trường vào năm 1991, đến năm 1993 hãng
đã bán được 20 triệu chiếc. Lợi nhuận tăng từ số không vào năm 1991 l n đến 4
tỉ USD vào năm 1999. Hoặc khi gặp nguy cơ các nhà quản trị có thể chủ động né
tránh để giảm bớt rủi ro. Bên cạnh đó, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong
doanh nghiệp, nếu không quản trị chiến lược, doanh nghiệp dễ bằng lòng với
những gì hiện có, điểm mạnh nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị
đối thủ cạnh tranh khai thác.

15

1.2.4.2 Hạn chế
Chiến lược là xác định cho tương lai, vì vậy giới hạn sai sót trong việc dự
báo môi trường dài hạn có thể là rất lớn. Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết
phải dự báo trước. Việc dự báo trước giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn và thích
nghi với những diễn biến của môi trường với thiết hại nhỏ hơn.
Các kế hoạch chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn
bản, điều này là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng môn quản trị
chiến lược. Chúng ta biết rằng môi trường thường xuyên biến đối đòi hỏi doanh
nghiệp chủ động xây dựng các mục tiêu mới hoặc mục ti u được điều chỉnh. Do đó,
kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển để có thể điều chỉnh cho phù hợp
với thực tế.

Quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian, chi phí cho việc thuê
chuyên gia và sự ngại ngùng của các nhà quản trị trong việc thay đổi. Tuy vậy, khi
doanh nghiệp đã có những kinh nghiệm cần thiết về quản trị chiến lược thì vấn đề
thời gian sẽ giảm bớt, các chi phí chuyên gia có thể được bù đắp bởi nhiều lợi ích từ
việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược mang lại và sự ngại ngùng sẽ dần
được xóa bỏ.
1.2.5 Nội dung của quản trị chiến lược

Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược được chia làm ba giai
đoạn chủ yếu là hình thành (hoạch định) chiến lược, thực thi chiến lược và đánh
giá chiến lược.

Tuy vậy trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp, mức độ nhấn mạnh vào
từng giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược là khác nhau và nó có sự khác biệt
tương đối giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, các doanh nghiệp hoạt động
trong những lĩnh vực khác nhau và một sự khác biệt hơn nữa đó là giữa những công
ty khác nhau của những nước khác nhau.

16

Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh, 2007
Hình 1.3: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lƣợc
1.2.5.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; thực hiện
điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong và
các cơ hội, nguy cơ b n ngoài; đề ra các mục tiêu dài hạn; xây dựng và lựa chọn
những chiến lược thay thế.
Trong việc hình thành chiến lược có 3 hoạt động cơ bản đó là: thực hiện
nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định. Các nhà quản trị
chiến lược phải kết hợp kinh nghiệm, khả năng tư duy và phân tích để đưa ra các
phương án chiến lược khả thi, thông qua việc sử dụng các công cụ như ma trận
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT , ma trận nhóm tư vấn Boston
(BGG), ma trận Mc.Kinsey (GE), ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động
(SPACE), ma trận hoạch định định lượng các chiến lược QSPM …
GĐ
hình
thành chiến
lƣợc
Thực
hiện
nghiên cứu
Kết hợp trực
giác
với
phân tích
Đưa ra quyết
định
Đề ra các
mục
tiêu
thường niên
Đề ra chính
sách
Phân bổ các
nguồn lực
GĐ thực thi
chiến lƣợc
GĐ
đánh
giá
chiến
lƣợc
Xem xét lại
các yếu tố
trong
và
ngoài
Đánh
giá
thực hiện
Thực
hiện
các
điều
chỉnh

17

Nguồn lực của các tổ chức hữu hạn nên các nhà quản trị chiến lược buộc phải
đưa ra các quyết định lựa chọn chiến lược nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp
nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn doanh
nghiệp với sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một
thời gian kéo dài. Nó sẽ định rõ và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trong dài hạn.
1.2.5.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược thường được xem là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Thực thi chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ những
người xây dựng chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận.
Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề ra
các chính sách và tiến hành phân bổ các nguồn lực.
Nhìn chung, quá trình hình thành chiến lược hầu hết là giống nhau đối với các
tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, còn phần thực thi chiến lược lại khác nhau
rất nhiều tùy thuộc vào quy mô và tính chất sản xuất kinh doanh. Thực thi chiến
lược thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến
lược. Việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và hy sinh của mỗi
cá nhân trong toàn doanh nghiệp. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến
các thành viên trong tổ chức. Mọi bộ phận, phòng ban phải trả lời các câu hỏi
“chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong tổ chức?”; “Chúng ta
làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?”…
1.2.5.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược
Đây là giai đoạn quan trọng bởi lẽ các yếu tố b n trong và b n ngoài thường
xuyên biến động, thay đổi sẽ tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành công
trong tương lai của doanh nghiệp không hẳn sẽ được đảm bảo. Sự thành công luôn
tạo ra nhiều vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự
yếu kém. Vì vậy, trong giai đoạn này cần phải thực hiện các hoạt động: Xem xét lại
các yếu tố b n trong và b n ngoài; đánh giá việc thực thi chiến lược; thực hiện các
điều chỉnh chiến lược.

18

1.3. Quá trình hoạch định chiến lƣợc
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định phân bổ tổng các
nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện những mục ti u đã đề ra trong tương
lai (Nguyễn Thanh Hải, 2002). Đây là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị
chiến lược.

Hoạch định chiến lược cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp
những mục ti u và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai. Hoạch
định chiến lược như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý.
Quá trình hoạch định chiến lược tập trung vào những quyết định đầu tư cần
thiết nhằm đảm bảo duy trì các tiềm lực thành công hiện có và xây dựng những tiềm
lực mới. Điều này đảm bảo sự thành công trong tương lai, cả trong khi và sau khi
hoạch định. Vì vậy, xây dựng các tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạch
định chiến lược (Rudolf Gruig và Richard Kuhn, 2003).
1.3.2. Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp
Vị thế cạnh tranh: Vị thế cạnh tranh phản ánh vị trí của doanh nghiệp trong
thị trường mà nó phục vụ. Vị thế mạnh nghĩa là doanh nghiệp phải chiếm được thị
phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp
(niche). Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và
cường độ cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường:
Phối thức thị trường là một nhóm các biện pháp gồm sản phẩm và dịch vụ,
giá, k nh phân phối và truyền thông. Trong tiếp thị cụm từ này ngầm chỉ đến phối
thức tiếp thị.
Vị thế thị trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sản
phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và hiệu
quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi,…
Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực: