9957_Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TM CP ĐT&PT VN – Quảng Bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯ ỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
HOÀNG TUẤN SƠ N
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯ Ơ NG MẠI
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 8 34 01 01
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
NGƯ ỜI HƯ ỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. PHAN VĂN HÒA
HUẾ, 2018
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, tất cảcác nội dung của Luận văn này hoàn toàn
đư ợc hình thành và phát triển từnhững quan điểm của chính cá nhân tôi, dư ới sự
hư ớng dẫn khoa học của PGS.TS Phan Văn Hòa.
Các sốliệu và kết quảnghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chư a
đư ợc ai công bốdư ới bất kỳhình thức nào.
Huế, ngày tháng năm 2018
Tác giả luận văn
Hoàng Tuấn Sơn
ii
LỜI CẢM Ơ N
Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận đư ợc sự quan tâm giúp đỡ
của quý Thầy Cô giáo, bạn bè và tập thể cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Quảng Bình.
Với tình cảm chân thành và lòng kính trọng, trư ớc hết, tôi xin bày tỏ lòng biết
ơn sâu sắc đến PGS. TS. Phan Văn Hòa đã nhiệt tình dành nhiều thời gian và công
sức, trực tiếp hư ớng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo sau đại học,
Trư ờng Đại học Kinh tế Huế cùng toàn thể quý Thầy, Cô giáo đã giảng dạy, giúp đỡ
tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, cán bộ các phòng ban trực thuộc Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Quảng Bình đã nhiệt tình giúp đỡ,
cộng tác và cung cấp những tài liệu cần thiết để tôi có thể hoàn thiện luận văn.
Cám ơn sự hỗ trợ, chia sẻ, động viên, nhiệt tình giúp đỡ của các đồng nghiệp,
bạn bè và ngư ời thân trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Tuy đã có nhiều cố gắng, như ng luận văn không tránh khỏi những thiếu sót,
hạn chế. Kính mong quý Thầy, Cô giáo, các chuyên gia, đồng nghiệp tiếp tục giúp
đỡ, đóng góp để luận văn đư ợc hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
iii
TÓM LƯ ỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ và tên học viên: HOÀNG TUẤN SƠ N
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101
Niên khóa: 2016 – 2018
Ngư ời hư ớng dẫn khoa học: PGS. TS. PHAN VĂN HÒA
Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG THƯ Ơ NG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
1. Mục đích và đối tượng nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị
nguồn nhân lực
của các ngân hàng thư ơng mại; Phân tích thực trạng quản trị
nguồn nhân lực của
Ngân hàng thư ơng mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng
Bình trong giai đoạn từ năm 2015 – 2017; Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực của Ngân hàng thư ơng mại cổ phần Đầu tư
và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình đến năm 2025.
2. Phương pháp nghiên cứu
Phư ơng pháp nghiên cứu của luận văn gồm: Phư ơng pháp nghiên cứu tổng
quan lý luận, tổng hợp tài liệu, số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp, xử lý số liệu bằng
phần mềm SPSS; Dùng phư ơng pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh, phân tổ,
chuyên gia chuyên khảo để hệ thống hóa và tổng hợp tài liệu theo các tiêu thức phù
hợp với mục đích nghiên cứu.
3. Kết quảnghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn
Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa và góp phần làm rõ những vấn đề
cơ bản về công tác quản trị
nguồn nhân lực nói chung và quản trị
nguồn nhân lực
trong các Ngân hàng thư ơng mại.
Về mặt thực tiễn, luận văn đã phân tích và làm rõ nguồn nhân lực của BIDV
Quảng Bình. Kết quả nghiên cứu cho thấy, công quản trịnguồn nhân lực của BIDV
Quảng Bình còn nhiều hạn chế như : Lao động quản lý chư a đáp ứng đư ợc yêu cầu
công việc; Bố trí, sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng còn bất cập;
Công tác đào tạo, bồi dư ỡng còn hạn chế; Chư a xây dựng kế hoạch nâng cao chất
lư ợng nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, chỉ
ra một số yếu tố ảnh hư ởng đến công tác
quản trị
chất lư ợng nguồn nhân lực của BIDV Quảng Bình. Trên cơ sởđó, tác giả
đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực của BIDV
Quảng Bình trong thời gian tới.
iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BIDV
: Ngân hàng Thư ơng mại cổ phần Đầu tư và
Phát triển Việt Nam
BIDV Quảng Bình
: Ngân hàng Thư ơng mại cổ phần Đầu tư và
Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình
CBNV
: Cán bộ nhân viên
HĐQT
: Hội đồng quản trị
CN
: Chuyên ngành
HĐLĐ
: Hợp đồng lao động
HSBC
: Ngân hàng Hồng Kông và Thư ợng Hải
KBNN
: Kho bạc nhà nư ớc
NNL
: Nguồn nhân lực
NHNN
: Ngân hàng nhà nư ớc
NHTM
: Ngân hàng thư ơng mại
GRDP
: Tổng sản phẩm trên đị
a bàn toàn tỉ
nh
QTNNL
: Quản trị
nguồn nhân lực
TCKT
: Tổ chức kinh tế
TCNS
: Tổ chức nhân sự
TNCN
: Thu nhập cá nhân
TMCP
: Thư ơng mại cổ phần
VNĐ
: Việt Nam đồng
VCB
: Ngân hàng thư ơng mại cổ phần Ngoại
Thư ơng Việt Nam
v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN …………………………………………………………………………………………..i
LỜI CẢ
M Ơ
N ……………………………………………………………………………………………… ii
TÓM LƯ ỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ………………………….. iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT …………………………………………………………………iv
MỤC LỤC…………………………………………………………………………………………………….v
DANH MỤC CÁC BẢ
NG……………………………………………………………………………..ix
DANH MỤC HÌNH ……………………………………………………………………………………….x
PHẦN I: LỜI MỞĐẦU………………………………………………………………………………….1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ……………………………………………………………..1
2. Mục tiêu nghiên cứu……………………………………………………………………………………2
3. Đối tư ợng và phạm vi nghiên cứu…………………………………………………………………2
4. Phư ơng pháp nghiên cứu……………………………………………………………………………..3
5. Kết cấu của Luận văn………………………………………………………………………………….5
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨ
U …………………………………………………………….6
CHƯ Ơ
NG 1: CƠ
SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢ
N TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP…………………………………………………………6
1.1 Lý luận về quản trịnguồn nhân lực …………………………………………………………….6
1.1.1 Một số khái niệm……………………………………………………………………………………7
1.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị
nguồn nhân lực ………………………………….10
1.1.3 Những nội dung chính của công tác quản trị
nguồn nhân lực …………………….13
1.1.4 Những vấn đề cơ bản về quản trị
nguồn nhân lực ngân hàng thư ơng mại …..27
1.1.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực đối với các
ngân hàng thư ơng mại……………… ………………………………………….…..279
1.2 Các yếu tố ảnh hư ởng đến quản trị
nguồn nhân lực ngân hàng thư ơng mại ……29
1.2.1 Yếu tố chủ quan: ………………………………………………………………………………….30
1.2.2 Yếu tố khách quan:………………………………………………………………………………31
1.3 Kinh nghiệm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực trong các ngân hàng
trên thế giới và trong nư ớc…………………………………………………………………………….32
vi
1.3.1 Kinh nghiệm ở ngân hàng HSBC: ………………………………………………………….32
1.3.2 Kinh nghiệm ở Ngân hàng TMCP Ngoại Thư ơng Việt Nam……………………..33
1.3.3 Một số kinh nghiệm có thể áp dụng đối với đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình………………………………………………………..34
CHƯ Ơ
NG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢ
N TRỊNGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG THƯ Ơ
NG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM CHI NHÁNH QUẢ
NG BÌNH………………………………………………………………36
2.1 Tình hình cơ bản của Ngân hàng thư ơng mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt
Nam chi nhánh Quảng Bình…………………………………………………………………………..36
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ………………………………………………………….36
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ…………………………………………………………………………38
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy………………………………………………………………………….38
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Quảng Bình giai đoạn từ năm 2015
đến 2017……………………………………………………………………………………………………..40
2.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực…………………………………………………………………………43
2.2 Thực trạng công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Ngân hàng thư ơng mại cổ phần
Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình………………………………………47
2.2.1 Phân tích công việc ……………………………………………………………………………..47
2.2.2 Lập kế hoạch và tuyển dụng lao động……………………………………………………..51
2.2.3 Bố trí, sử dụng xếp loại lao động……………………………………………………………59
2.2.4 Chính sách tiền lư ơng, chế độ đãi ngộ lao động……………………………………….62
2.2.5 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực……………………………………………..64
2.2.6 Khen thư ởng, kỹ luật lao động……………………………………………………………….68
2.3 Đánh giá của các đối tư ợng điều tra về quản trị
nguồn nhân lực………………….69
2.3.1 Đánh giá tổng quan về đối tư ợng khảo sát……………………………………………….69
2.3.2 Phân tích đánh giá của các đối tư ợng khảo sát …………………………………………71
2.4 Đánh giá chung về tình hình quản trị
nhân sự tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình …………………………………………………….78
2.4.1.Những kết quảđạt đư ợc………………………………………………………………………..78
vii
2.4.2.Những tồn tại……………………………………………………………………………………….79
2.4.3 Nguyên nhân của các tồn tại trong công tác quản trị
nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình……………………………80
CHƯ Ơ
NG 3: ĐỊNH HƯ ỚNG, MỤC TIÊU VÀ GIẢ
I PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢ
N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẢ
NG BÌNH ……………………………….83
3.1 Đị
nh hư ớng và mục tiêu quản trị
nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình…………………………………………………83
3.1.1 Đị
nh hư ớng quản trị
nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình…………………………………………………………….83
3.1.2 Mục tiêu quản trị
nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam chi nhánh Quảng Bình……………………………………………………………………84
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nhân sự tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình……………………………85
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác hoạch đị
nh nguồn nhân lực………………85
3.2.2. Nhóm giải pháp liên quan đến “Công tác tuyển dụng” …………………………….87
3.2.3. Nhóm giải pháp liên quan đến “Chất lư ợng quản lý nhân viên và phân công
công việc”……………………………………………………………………………………………………88
3.2.4. Nhóm giải pháp liên quan đến “Đào tạo phát triển nguồn nhân lực”………….90
3.2.5. Nhóm giải pháp liên quan đến “Công tác đánh giá nhân viên”………………….91
3.2.6. Nhóm giải pháp liên quan đến “Lư ơng, thư ởng, phúc lợi” ……………………….92
3.2.7. Nhóm giải pháp liên quan đến “Môi trư ờng và không khí làm việc”………….93
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ………………………………………………………..95
1. KẾT LUẬN……………………………………………………………………………………………..95
2. KIẾN NGHỊ…………………………………………………………………………………………….96
2.1. Đối với Nhà nư ớc…………………………………………………………………………………..96
2.1.1. Kiến nghị
về chính sách của Nhà nư ớc, Chính phủ………………………………….96
2.1.2. Kiến nghị
về giáo dục và đào tạo…………………………………………………………..97
2.2 Đối với Ngân hàng Nhà nư ớc …………………………………………………………………..98
viii
2.3 Đối với Ủy ban nhân dân tỉ
nh Quảng Bình…………………………………………………98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢ
O…………………………………………………………99
PHỤ LỤC …………………………………………………………………………………………………100
QUYẾT ĐỊNH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN
NHẬN XÉT CỦA PHẢ
N BIỆN 1 VÀ 2
BIÊN BẢ
N HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN
BẢ
N GIẢ
I TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN
XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN
ix
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1:
Cơ cấu mẫu điều tra theo đối tư ợng lao động …………………………………..3
Bảng 1.2:
Thang đo Likert 5 mức độ……………………………………………………………..4
Bảng 2.1:
Lao động của BIDV Quảng Bình năm 2017…………………………………..40
Bảng 2.2
Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Quảng Bình…………………….41
giai đoạn 2015 – 2017………………………………………………………………….41
Bảng 2.3
Tình hình lao động của BIDV Quảng Bình giai đoạn 2015-2017 ……..44
Bảng 2.4:
Tình hình Lao động của BIDV Quảng Bình giai đoạn 2015 – 2017 phân
theo trình độđào tạo……………………………………………………………………46
Bảng 2.5
Kế hoạch tuyển dụng lao động tại BIDV Quảng Bình từ 2015 – 2017.58
Bảng 2.6
Tình hình tuyển dụng lao động tại BIDV Quảng Bình từ 2015 – 2017
……………………………………………………………………………………………….588
Bảng 2.7
Tình hình đánh giá xếp loại nhân viên từ năm 2015 -2017……………….60
Bảng 2.8:
Quỹ lư ơng, quỹ phúc lợi khen thư ởng của BIDV Quảng Bình giai đoạn
2015 – 2017………………………………………………………………………………..64
Bảng 2.9:
Kết quảđào tạo và bồi dư ỡng cán bộ giai đoạn 2015-2017…………….666
Bảng 2.10: Thông tin chung vềđối tư ợng đư ợc khảo sát………………………………..699
Bảng 2.11
Kết quảđánh giá của cán bộ nhân viên về công việc đang thực hiện…71
Bảng 2.12: Kết quảđánh giá của cán bộ nhân viên về chất lư ợng quản lý
giám sát……………………………………………………………………………………..72
Bảng 2.13: Kết quảđánh giá của cán bộ nhân viên về huấn luyện, đào tạo và thăng
tiến ……………………………………………………………………………………………73
Bảng 2.14: Kết quảđánh giá của cán bộ nhân viên về lư ơng thư ởng, phúc lợi ……74
Bảng 2.15: Kết quảđánh giá của cán bộ nhân viên về công tác đánh giá……………75
Bảng 2.16: Kết quảđánh giá của cán bộ nhân viên về môi trư ờng không khí làm
việc……………………………………………………………………………………………76
Bảng 2.17: Kết quảđánh giá của cán bộ nhân viên về mức độ gắn bó tin cậy……..77
x
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1:
Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự…………………………………….18
Hình 2.1:
Sơ đồ tổ chức bộ máy BIDV Quảng Bình………………………………………39
Hình 2.2:
Qui trình tuyển dụng của BIDV Quảng Bình………………………………….52
PHẦN I: LỜI MỞĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Thực tiễn cho thấy, sự phát triển kinh tế- xã hội phụ thuộc vào rất nhiều yếu
tố, nhiều điều kiện như ng chủyếu nhất vẫn là phụ thuộc vào con ngư ời. Hơn bất cứ
nguồn lực nào khác, con ngư ời luôn chiếm vị
trí quan trọng trong chiến lư ợc phát
triển kinh tế- xã hội của một Quốc gia. Con ngư ời vừa là đối tư ợng phục vụ của
mọi hoạt động kinh tế xã hội, vừa là nhân tốcó vai trò quyết đị
nh đối với sự phát
triển của xã hội. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, con ngư ời đang đư ợc coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản
nhất quyết đị
nh đến sựtồn tại và phát triển của tổ chức.
Đặc biệt trong nền kinh tế hiện nay, các Ngân hàng thư ơng mại là một bộ
phận không thể thiếu đư ợc và nó luôn giữ vị
trí quan trọng trong nền kinh tế quốc
dân với hoạt động chủ yếu là tiền tệ, tín dụng và thanh toán. Ngân hàng thư ơng mại
đư ợc coi là huyết mạch của nền kinh tế, hoạt động của nó bao trùm lên tất cả các
hoạt động kinh tế xã hội, gắn liền với sự vận động của toàn bộ nền kinh tế, sẽ là
công cụđiều tiết hữu hiệu nền kinh tế cũng như một số lĩnh vực phi kinh tế, chính
vì vậy các nhân lực làm việc trong các ngân hàng thư ơng mại không những phụ
thuộc nhiều vào kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản trị
, kiến thức tổng hợp
cũng như chuyên sâu của nghiệp vụ ngân hàng mà luôn đòi hỏi một tố chất năng động
và một sự hiểu biết sâu sắc môi trư ờng kinh tế vĩ mô, và điều này không phụ thuộc vào
các ngân hàng thư ơng mại mà phụ thuộc vào yếu tố con ngư ời.
Chính vì những lý do đó mà việc hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực
là hết sức cần thiết để làm cho các ngân hàng thư ơng mại hoạt động tối ư u, nâng cao
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Từ nhận thức trên, thực hiện phư ơng châm “phát triển bền vững và hiệu quả”
tiến tới xây dựng trởthành một ngân hàng hiện đại chuyên nghiệp hàng đầu, Ngân
hàng thư ơng mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình
thư ờng xuyên coi trọng công tác quản trị
nguồn nhân lực qua các thời kỳ và đã đạt
2
đư ợc nhiều thành tích nhất đị
nh. Tuy nhiên so với yêu cầu xây dựng một ngân hàng
hiện đại và hội nhập với nhu cầu về chất lư ợng nhân lực ngày càng cao, Chi nhánh
đã và đang cần phải có thay đổi mạnh mẽ hơn nữa nhằm hoàn thiện công tác quản
trịnguồn nhân lực đểđáp ứng yêu cầu trong giai đoạn hiện nay. Do vậy, tôi lựa
chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực tại Ngân hàng thương
mại cổ phần Đầu tư và Phát triể
n Việ
t Nam chi nhánh Quảng Bình ” làm đề tài
nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung:
Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trịnguồn nhân lực của Ngân
hàng thư ơng mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình giai
đoạn 2015-2017, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực của
Ngân hàng thư ơng mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng
Bình đến năm 2025.
2.2 Mục tiêu cụ thể:
– Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trịnguồn nhân lực
của các ngân hàng thư ơng mại;
– Phân tích thực trạng quản trịnguồn nhân lực của Ngân hàng thư ơng mại cổ
phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình trong giai đoạn từ năm
2015 – 2017;
– Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực
của Ngân hàng thư ơng mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng
Bình đến năm 2025.
3.
Đối tượng và phạ
m vi nghiên cứu.
Đối tư ợng nghiên cứu: Là những vấn đềliên quan đến công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Ngân hàng thư ơng mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
chi nhánh Quảng Bình.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác quản trịnguồn
nhân lực của Ngân hàng thư ơng mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi
nhánh Quảng Bình đư ợc giới hạn từ năm 2015 cho đến hết năm 2017.
3
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1Phương pháp thu thập sốliệ
u
Để có số liệu nghiên cứu, đánh giá rút ra những kết luận và đề xuất các giải
pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị
nguồn nhân lực của BIDV Quảng Bình,
luận văn sử dụng các phư ơng pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp:
–
Số liệu thứ cấp: Đư ợc thu thập từ các cơ quan ban ngành trung ư ơng, đị
a
phư ơng, báo cáo của Ngân hàng thư ơng mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
chi nhánh Quảng, dữ liệu trên internet, tại các giáo trình. Các kết quả nghiên cứu
của các đề tài khoa học trong và ngoài ngành đã có trư ớc đây để tăng tính đối chứng
trong việc rút ra những nhận xét, kết luận cũng như đư a ra các giải pháp.
–
Số liệu sơ cấp: Sử dụng phư ơng pháp điều tra chọn mẫu ngẫu nhiên có
điều kiện, đối với các đối tư ợng là cán bộ công nhân viên đang làm việc tại
BIDV Quảng Bình, vềnhững vấn đềliên quan đến nội dung nghiên cứu. Nội
dung điều tra đư ợc cụ thể hóa thành những câu hỏi và phư ơng án trả lời trong
phiếu điều tra theo 5 mức độ khác nhau.
Điều tra bằng phiếu điều tra
Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đư ợc chuẩn bị
trư ớc nhằm thu thập ý
kiến về những vấn đề cần điều tra. Tổng điều tra 100/158 cán bộnhân viên trong
đơn vịnăm 2017 chiếm tỷ lệ 63%, cơ cấu mẫu điều tra như sau:
Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu điều tra theo đối tượng lao động
Đơ n vị tính: Ngư ời
TT
Đối tượng
Số
lượng
Số mẫu
điều tra
Tỷ lệ (%)
1
Bộ phận Lãnh đạ
o, quản lý:
44
22
50
Ban Giám đốc
4
2
50
Trư ởng, phó phòng
40
20
50
2
Cán bộ nhân viên:
114
78
68
Khối quan hệ khách hàng
20
14
70
Khối quản lý rủi ro
8
4
50
Khối tác nghiệp
20
15
75
Khối quản lý nội bộ
18
9
50
Khối trực thuộc
48
36
75
4
Phiếu điều tra gồm các mục hỏi:
– Thông tin cá nhân
– Thông tin về công tác quản trịnguồn nhân lực tại BIDV Quảng Bình đểđánh
giá hài lòng của nhân viên bằng cách sử dụng thang đo Likert năm mức độ, ngư ời
đư ợc điều tra sẽđánh dấu vào ô mà họ cho là thích hợp nhất với ý kiến của họ.
Bảng 1.2: Thang đo Likert 5 mức độ
Thang đo
1
2
3
4
5
Mức độ
hài lòng
Hoàn toàn
không hài
lòng/hoàn
toàn không
đồng ý
Không hài
lòng/Không
đồng ý
Không ý
kiến
Hài
lòng/Đồng
ý
Hoàn toàn
hài
lòng/Hoàn
toàn đồng ý
Kỹ thuật lập phiếu điều tra đư ợc tìm hiểu, nghiên cứu từ các sách, tài liệu về
quản trịnguồn nhân lực. Nội dung của phiếu điều tra đư ợc trình bày ở phần phụ lục
của luận văn.
Để bảo bảo tính khoa học và khách quan trong việc nghiên cứu, số mẫu điều
tra thực sựđại diện cho tổng thể cán bộ công nhân viên trong BIDV Quảng Bình,
tác giảđã điều tra với số mẫu tư ơng đư ơng 63% số lư ợng lao động.
Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính, theo độ tuổi, theo trình độđào tạo và theo
thời gian công tác đư ợc lựa chọn dựa trên cơ cấu lao động thực tế tại BIDV Quảng
Bình, nhằm đảm bảo số liệu điều tra phản ánh sát với thực trạng cơ cấu lao động. Cụ
thể cơ cấu đối tư ợng điều tra đư ợc trình bày ởphần phụ lục.
4.2 Phương pháp tổng hợp phân tích, xử lý sốliệ
u
Kết quảđiều tra đư ợc xử lý, tổng hợp và phân tích bằng bằng phần mềm Excel và
SPSS 20.0, ngoài ra còn sử dụng các phư ơng pháp nghiên cứu sau:
– Phư ơng pháp nghiên cứu tổng quan lý luận, tổng hợp tài liệu;
– Phư ơng pháp phân tổ thống kê;
– Phư ơng pháp thống kê mô tả;
– Phư ơng pháp so sánh;
5
– Phư ơng pháp thống kê giá trị
trung bình;
– Phư ơng pháp chuyên gia chuyên khảo…
5. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần Mởđầu; Kết luận và Kiến nghị
; Nội dung chính của luận văn
đư ợc chia thành 3 chư ơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị
nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Ngân hàng
thư ơng mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình.
Chương 3: Đị
nh hư ớng, mục tiêu và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực của Ngân hàng thư ơng mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
chi nhánh Quảng Bình.
6
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯ Ơ NG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Lý luận về quản trịnguồn nhân lực
Quản trịnguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản ‘quản trị
’ và ‘nhân
lực’. Quản trị
là quá trình làm cho những hoạt động đư ợc hoàn thành với hiệu quả
cao, bằng và thông qua ngư ời khác. Vấn đề quản trị
có sự phối hợp giữa tính khoa
học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phư ơng diện khoa học, quản trị
gia thành công là
ngư ời nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị
. Về phư ơng diện nghệ thuật,
quản trị
gia thành công là ngư ời có các năng lực bẩm sinh như thông minh, có tài
thuyết phục, lôi cuốn ngư ời khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề
và ra quyết đị
nh, dể hòa hợp với mọi ngư ời, tự tin linh hoạt xữlý các tình huống
trong thực tế. Nhân lực của một tổ chức đư ợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và đư ợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất đị
nh. Nhân
lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con
ngư ời. Nhân viên có các năng lực đặc điểm các nhân khác nhau, có tiềm năng phát
triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền
lợi của họ, có thểđánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị
gia,
hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động
của môi trư ờng xung quanh. Do đó quản trịnguồn nhân lực khó khăn và phức tạp
hơn nhiều so với quản trị
với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. [6] Tầm quan trọng của quản trịnguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong những thập kỷgần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự
cạnh tranh gay gắt trên thị
trư ờng, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu
cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà
các sản phẩm đã đư ợc hoạch đị
nh, mọi ngư ời đã quen với việc xếp hàng khi mua
sắm, các nhà quản lý không hề có ý tư ởng về quản trị
kinh doanh, kết quả là họ
không có khả năng để ra quyết đị
nh, không có khả năng để chấp nhận rủi may, làm
7
việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị
nhân lực đư ợc coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý.
Ở Việt Nam không phải là trư ờng hợp ngoại lệ. Quá trình chuyển đổi sang
nền kinh tế thị
trư ờng đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều này đư ợc
coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển.
Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất
nư ớc sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển. Đất nư ớc lâm vào tình trạng
thiếu thốn đủ thứ, lao động không có trình độ lành nghề…Đổi mới quản lý kinh tế
nói chung, quản trị
nhân lực nói riêng thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẫy
kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho nhân dân.
Tuy nhiên khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trịnguồn nhân lực không
giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt
Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chư a ổn đị
nh và
Nhà nư ớc chủ trư ơng ‘quá trình phát triển phải thực hiện bằng con ngư ời và vì con
ngư ời’, thì quản trị
nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiễn đư ợc sữ dụng trong quản trị
con ngư ời của một tổ chức nhằm đạt đư ợc kết
quả tối ư u cho cả tổ chức và nhân viên.
1.1.1 Một số khái niệm
– Khái niệm vềnguồn nhân lực:
Nhân lực đư ợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
ngư ời đư ợc vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng đư ợc xem là sức
lao động của con ngư ời – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất
của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngư ời lao
động làm việc trong doanh nghiệp. [5] Thể lực chỉ
sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khoẻ của từng con ngư ời, mức sống, thu nhập, chếđộăn uống, chếđộ y tế, chếđộ
làm việc, nghỉ
ngơi.
Trí lực chỉ
khả năng suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách … của từng con ngư ời.
8
Trong quản lý và sử dụng con ngư ời, nếu khai thác về mặt thể lực của con
ngư ời thì đến một thời điểm nào đó thể lực sẽ bị
giảm sút và dần cạn kiệt. Như ng
nếu khai thác về mặt trí lực của con ngư ời thì trí lực chư a bao giờ cạn kiệt, đôi khi
trí lực con ngư ời lại tăng lên thông qua sự vận động của trí óc.
– Khái niệm về quản trịnguồn nhân lực:
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị
nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị
nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị
nguồn nhân lực có thểđư ợc
trình bày ở nhiều giác độ khác nhau.
Quản trị
nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con ngư ời của một tổ chức
nhằm đạt đư ợc kết quả tối ư u cho cả tổ chức lẫn nhân viên. [3] Nếu tiếp cận theo chức năng quản lý con ngư ời thì có thể hiểu quản trị
nguồn
nhân lực là việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và
cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị
nguồn nhân lực, như ng
chúng ta có thể khái quát lại:
Quản trị
nguồn nhân lực bao gồm hệ thống các triết lý, các chính sách và hoạt
động chức năng về kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển chọn, đào tạo, bồi dư ỡng, kích
thích, phát triển nguồn nhân lực … nhằm thu hút con ngư ời tham gia vào quá trình lao
động, bao gồm trong các quá trình trực tiếp, gián tiếp sản xuất để tạo ra các sản phẩm
hàng hoá và dị
ch vụ nhằm đạt đư ợc kết quả tối ư u cho cả doanh nghiệp và cho cả
ngư ời lao động. Như vậy, quản trị
nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị
con ngư ời trong các doanh nghiệp ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao hiệu quả của doanh nghiệp.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngư ời lao động, tạo điều kiện cho ngư ời
lao động đư ợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đư ợc kích thích, động viên tính
tích cực của ngư ời lao động và lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. [4] – Vai trò ý nghĩa và tầm quan trọng của quản trịnguồn nhân lực:
9
Thứ nhất: Quản trị
nguồn nhân lực giúp sử dụng tiết kiệm nguồn nhân lực
của tổ chức với tư cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu
quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử
dụng hợp lý lực lư ợng lao động của tổ chức, xác đị
nh chính xác nhu cầu lao động,
nguồn lao động để từđó có giải pháp thích hợp.
Thứ hai: Quản trị
nguồn nhân lực tạo điều kiện cho phát triển khoa học kỹ
thuật, nâng cao hiệu suất lao động đảm bảo cho tổ chức phát triển bền vững.
Thứ ba: Nghiên cứu quản trị
nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trịđạt đư ợc
mục đích kết quả thông qua ngư ời khác, thúc đẩy các cá nhân phát triển và sử dụng tối
đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng ngư ời, kết nối tạo nên
sức mạnh tập thể, quyết đị
nh hiệu quả và hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức.
Thứ tư : Xuất phát từ nhiệm vụ của các tổ chức, quản trị
nguồn nhân lực giúp
cho nhà quản trịhọc đư ợc cách giao dị
ch với ngư ời khác, biết tìm ra ngôn ngữ
chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân
viên chính xác, giúp nhân viên say mê với công việc, tránh đư ợc các sai lầm trong
tuyển chọn sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện tốt mục tiêu của tổ
chức, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần đư a chiến lư ợc con ngư ời trở thành
một bộ phận hữu cơ chiến lư ợc kinh doanh của tổ chức góp phần nâng cao chất
lư ợng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Quản trị
nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị
trư ờng. Tầm quan trọng
của quản trị
nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con
ngư ời. Con ngư ời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết đị
nh
sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể
thiếu đư ợc của tổ chức nên quản trị
nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan
trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ
không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng
mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con ngư ời. [5] 10
– Mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực
Mục tiêu kinh tế: Quản trị
nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất
sức lao động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó, tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích
lũy cho doanh nhiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn
và mở rộng sức lao động, ổn đị
nh kinh tế gia đình. Ở tầm vĩ mô, quản trị
nhân lực
tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho Nhà nư ớc phát triển kinh tế
xã hội.
Mục tiêu xã hội: Quản trị
nhân lực tạo công ăn việc làm, giải quyết đư ợc vấn
đề lao động và việc làm cho xã hội, giáo dục, động viên ngư ời lao động phát triển
phù hợp với tiến bộ xã hội.
Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị
nhân lực là một lĩnh vực của
quản trị
doanh nghiệp và cũng là một phư ơng tiện để khai thác và sử dụng có hiệu
quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng đị
nh giá trị
vô hình của tổ chức, thực hiện mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục tiêu thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị
riêng, trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của
bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản trịvà của các
nhân viên trong doanh nghiệp. Hoạt động của quản trị
nhân lực đáp ứng yêu cầu về
sự thống nhất và tính hiệu lực của bộmáy.
1.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trịnguồn nhân lực
Hoạt động quản trịnguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của ngư ời lao động nhằm đạt đư ợc hiệu quả cao
cho cả doanh nghiệp lẫn ngư ời lao động. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa
dạng, phong phú và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ
kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển trong mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên,
hầu như tất cả các doanh nghiệp đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như : xác đị
nh
nhu cầu ngư ời lao động, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí ngư ời lao động, đào tạo, khen
thư ởng kỷ luật ngư ời lao động, trả công, trả thư ởng … có thể phân chia các hoạt động
chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
11
– Chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề bảo đảm có đủ số lư ợng và cơ
cấu lao động hợp lý, với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp
trong suốt thời kỳ chiến lư ợc. Để có thể tuyển đư ợc đúng ngư ời, đúng việc, trư ớc
hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất – kinh doanh và thực trạng sử
dụng lao động trong doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích quan hệ cung cầu ở thời kỳ
chiến lư ợc cụ thể, từđó sẽ xác đị
nh đư ợc những công việc nào cần tuyển thêm
ngư ời và dự báo số lư ợng (có đòi hỏi về chất lư ợng) lao động cần bổ sung hay cần
thải loại. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết chính xác doanh nghiệp cần
tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên
như thế nào. Từ những dự báo về số lư ợng lao động cần bổ sung hay thải loại, yêu
cầu về chất lư ợng của đội ngũ lao động, các dự báo cụ thể về thị
trư ờng lao động,
doanh nghiệp cần đề ra các giải pháp chiến lư ợc cụ thể vềđảm bảo số lư ợng và cơ
cấu lao động thích hợp. Đồng thời phải xác đị
nh các điều kiện cụ thể về ngân sách,
về vật chất cũng như về sự phối hợp giữa các bộ phận để thực hiện các mục tiêu.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp
doanh nghiệp chọn đư ợc ứng viên tốt nhất đáp ứng đư ợc yêu cầu của công việc. Do
đó, nhóm chức năng tuyển dụng thư ờng có các hoạt động: dự báo và hoạch đị
nh
nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lư u giữ và
xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
– Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao chất lư ợng lao động phù
hợp với nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh trong suốt thời kỳ chiến lư ợc cụ thể. Nâng
cao năng lực của ngư ời lao động, đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đư ợc giao và tạo
điều kiện cho ngư ời lao động đư ợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các
doanh nghiệp áp dụng chư ơng trình hư ớng nghiệp và đào tạo cho lao động mới
nhằm xác đị
nh năng lực thực tế của mỗi ngư ời lao động và giúp ngư ời lao động làm
quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thư ờng lập
12
các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại ngư ời lao động mỗi khi có sự thay
đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức
năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thư ờng thực hiện các hoạt động như : bồi
dư ỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản trị
, kỹ thuật công
nghệ mới cho các cán bộ quản trị
và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
– Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ
hơn là: kích thích, động viên ngư ời lao động; duy trì, phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên ngư ời lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lư ợng cao. Giao cho
ngư ời lao động những công việc mang tính thách thức cao, cho ngư ời lao động biết sự
đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành
công việc của ngư ời lao động đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lư ơng công
bằng, kị
p thời khen thư ởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp … là những biện pháp
hữu hiệu để thu hút và duy trì đư ợc đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do
vậy, xây dựng và quản trị
hệ thống thang bảng lư ơng, thiết lập và áp dụng các chính
sách lư ơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, khen thư ởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
thực hiện công việc của ngư ời lao động là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích, động viên. Đặc biệt các nhà quản trị
hoạch đị
nh chiến lư ợc phải chú ý
đến giới hạn của từng công cụ tiền lư ơng, tiền thư ởng; phải gắn việc trả lư ơng, trả
thư ởng và các chính sách kích thích động viên khác với việc các điều kiện ràng buộc về
năng suất, chất lư ợng lao động và bảo đảm hiệu quả kinh doanh lâu dài của doanh
nghiệp. Đồng thời chếđộ tiền lư ơng, tiền thư ởng, các chính sách về phúc lợi, sự thăng
tiến….của doanh nghiệp (hay còn gọi là thù lao lao động) phải nhằm khuyến khích
đư ợc ngư ời lao động phát huy hết tài năng của họ trong công việc và họ xứng đáng
đư ợc hư ởng đúng với công sức đã bỏ ra.
13
Chức năng quan hệ lao động có liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trư ờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc như : ký kết hợp
đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tiếp ngư ời lao
động, cải thiện môi trư ờng và điều kiện làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao
động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động vừa tạo điều kiện tăng năng
suất lao động vừa giúp cho doanh nghiệp tạo ra đư ợc bầu không khí tâm lý tập
thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho ngư ời lao động đư ợc thoả
mãn với công việc của doanh nghiệp.
Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực
có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hư ởng trực tiếp lẫn
nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực. Như vậy mô hình nguồn
nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút nguồn nhân lực; đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị
nguồn
nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tư ơng ứng về tuyển dụng, đào tạo,
phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại lẫn nhau, quan hệ giữa
các nhóm chức năng không phải là quan hệ chỉ
huy. Mỗi một trong ba nhóm chức
năng của quản trị
nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hư ởng
đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín phục vụ cho mục tiêu
của quản trị
nguồn nhân lực.
1.1.3 Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động chủ yếu của quản trị
nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đư ợc hiệu quả cao cho
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn những hoạt động này đa dạng, phong phú và
rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân
lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Quản trị
nhân lực đư ợc chia theo
3 nhóm chức năng chủ yếu: Chức năng thu hút nhân lực gồm: dự báo và hoạch đị
nh
nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng; Chức năng Đào tạo và phát triển nhân
lực gồm: Xây dựng chính sách đào tạo, xác đị
nh nhu cầu đào tạo, lựa chọn hình
14
thức và nội dung đào tạo; Chức năng duy trì nhân lực gồm: khuyến khích động viên
nhân viên, giải quyết các quan hệ lao động.
Từ những chức năng cơ bản trên, nội dung của quản trị
nhân lực gồm các
hoạt động sau:
1.1.3.1 Hoạ
ch định nguồn nhân lực
Muốn có đội ngũ công nhân viên có chất lư ợng cao, hoàn thành đư ợc mục
tiêu của doanh nghiệp, điều quan trọng nhất là phải biết hoạch đị
nh nguồn nhân lực.
Công tác hoạch đị
nh nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đư ợc
phư ơng hư ớng, phư ơng thức quản trị
nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh
nghiệp bố trí đúng ngư ời đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó
với những thay đổi của thị
trư ờng. Hoạch đị
nh nhân lực là quá trình nghiên cứu,
xác đị
nh nhu cầu nhân lực, đư a ra các chính sách và thực hiện các chư ơng trình
hoạt động, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động với các phẩm chất, kỹ năng
phù hợp để thực hiện công việc với năng suất, chất lư ợng và hiệu quả cao.
Hoạch đị
nh nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác đị
nh nhu cầu nguồn
nhân lực, đư a ra các chính sách và thực hiện các chư ơng trình, hoạt động đảm bảo
cho tổ chức có đủnguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
việc có năng suất, chất lư ợng và hiệu quảcao.
Trư ớc khi hoạch đị
nh nguồn nhân lực, các nhà quản trị
phải nghiên cứu kỹ
các kế hoạch, chiến lư ợc của tổ chức mình. Dựa trên các kế hoạch chiến lư ợc của
toàn tổ chức, nhà quản trị
sẽ hoạch đị
nh tài nguyên nhân lực cho bộ phận mình và
giám đốc quản trịnguồn nhân lực sẽ từđó hoạch đị
nh chiến lư ợc nguồn nhân lực
cho toàn tổ chức. Nội dung cơ bản của chiến lư ợc phát triển nguồn nhân lực, theo
các bư ớc sau:
– Phân tích môi trư ờng, xác đị
nh mục tiêu và chiến lư ợc phát triển kinh doanh
của tổchức.
– Phân tích hiện trạng quản trịnguồn nhân lực trong tổ chức, đề ra chiến lư ợc
nguồn nhân lực phù hợp với chiến lư ợc phát triển kinh doanh.
– Dự báo khối lư ợng công việc hoặc xác đị
nh khối lư ợng công việc
– Phân tích mối quan hệ cung – cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉ
nh và đề