i
2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ – TIN HỌC TP. HỒ CHÍ MINH
———————-
ĐỀ CƢƠNG LUẬN VĂN CAO HỌC
ĐỀ TÀI: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT
THÀNH VIÊN DỊCH VỤ CÔNG ÍCH QUẬN PHÚ NHUẬN, THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH
Ngành:
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số:
60.34.01.02
GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN:
PGS.TS. Đào Duy Huân
HỌC VIÊN THỰC HIỆN:
Vũ Minh Hùng
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ – TIN HỌC TP. HỒ CHÍ MINH
———————-
Vũ Minh Hùng
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN DỊCH VỤ CÔNG ÍCH QUẬN PHÚ NHUẬN,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. Đào Duy Huân
TP. HỒ CHÍ MINH – tháng 12 năm 2017
ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Vũ Minh Hùng. Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình do chính tôi nghiên
cứu và soạn thảo. Tôi không sao chép từ bất kỳ một bài viết nào đã đƣợc công bố mà
không trích dẫn nguồn gốc. Nếu có bất kỳ một sự vi phạm nào, tôi xin chịu hoàn toàn trách
nhiệm.
iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Tiếng Việt
Tiếng Anh
PGS. TS
Phó Giáo sƣ, Tiến sĩ
MTV
Một thành viên
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
TP.HCM
Thành phố Hồ Chí Minh
UBND
Ủy ban nhân dân
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
iv
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHỤ LỤC 1A: DANH SÁCH PHỎNG VẤN TAY ĐÔI VÀ THẢO LUẬN NHÓM. ..91
PHỤ LỤC 1B: DÀN BÀI PHỎNG VẤN TAY ĐÔI……………………………………92
PHỤ LỤC 1C: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM…………………………………..….94
PHỤ LỤC 1D: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH……………………………..100
PHỤ LỤC 1E: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC………………………109
PHỤ LỤC 2A : KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S ANPHA………………. …113
PHỤC LỤC 2B: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA………………………………….. ….121
PHỤC LỤC 2C: MA TRẬN TƢƠNG QUAN………………………………………..131
PHỤC LỤC 2D: PHÂN TÍCH HỒI QUY……………………………………………..133
PHỤ LỤC 2E: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC BIẾN ĐỊNH TÍNH………138
PHỤ LỤC 3: GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH CỦA BIẾN QUAN SÁT……………… .…..144
v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
………………………………………………………………………………………………………..ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ………………………………………………………………………… iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
………………………………………………. iv
CHƢƠNG 11
TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU …………………………………………………………………….
1
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI …………………………………………………………………………………….
1
1.2 CÁC ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ………………………………………………..
2
1.3 MỤC TIÊU, CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ……………………………………………………………..
3
1.3.1. Mục tiêu ……………………………………………………………………………………………………..
3
1.3.2. Câu hỏi nghiên cứu
……………………………………………………………………………………..
4
1.4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ……………………………………………………
4
1.4.1. Đối tƣợng nghiên cứu: . ………………………………………………………………………………
4
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu: …………………………………………………………………………………..
4
1.4.3. Đối tƣợng khảo sát: . …………………………………………………………………………………..
4
1.5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ……………………………………………………………………..
4
1.5.1. Nghiên cứu định tính
…………………………………………………………………………………..
4
1.5.2. Nghiên cứu định lƣợng ……………………………………………………………………………….
4
1.6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI ………………………………….
5
1.6.1. Ý nghĩa khoa học ………………………………………………………………………………………..
5
1.6.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
………………………………………………………………………..
5
1.7. BỐ CỤC CỦA NGHIÊN CỨU………………………………………………………………………….
5
Tóm tắt chƣơng 1…………………………………………………………………………………………………………
6
vi
CHƢƠNG 27
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU …………………………………………………
7
2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ………………………………………………………………………………………..
7
2.1.1. Khái niệm về động lực làm việc ………………………………………………………………….
7
2.1.2. Vai trò của động lực làm việc ……………………………………………………………………10
2.1.3. Các lý thuyết về động lực làm việc ……………………………………………………………11
2.2. CÁC NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC…………………………………………19
2.2.1. Nghiên cứu của nƣớc ngoài
………………………………………………………………………19
2.2.2. Nghiên cứu trong nƣớc ……………………………………………………………………………..20
2.3. ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
…………………………………………………………….23
2.3.1. Cơ sở đề xuất mô hình ………………………………………………………………………………23
2.3.2. Đề xuất giả thuyết và mô hình nghiên cứu
…………………………………………………25
Tóm tắt chƣơng 2……………………………………………………………………………………………………34
CHƢƠNG 335
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
………………………………………………………………………………35
3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ………………………………………………………………………….35
3.2. THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU ………………………………………………………………………….36
3.2.1. Nghiên cứu định tính
…………………………………………………………………………………36
3.2.2. Nghiên cứu định lƣợng ……………………………………………………………………………..37
3.3. PHƢƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU
……………………………………………………….40
3.3.1. Đánh giá thang đo
……………………………………………………………………………………..40
3.3.2. Kiểm định sự phù hợp của mô hình …………………………………………………………..42
3.3.3 Kiểm định T-test, ANOVA ………………………………………………………………………..43
vii
Tóm tắt chƣơng 3……………………………………………………………………………………………………43
CHƢƠNG 444
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
…………………………………………………………..44
4.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CÔNG ÍCH QUẬN PHÚ
NHUẬN
…………………………………………………………………………………………………………………44
4.1.1 Tổng quan về lực lƣợng lao động tại công ty………………………………………………44
4.1.2 Thực trạng của một số nhân tố tác động đến động lực làm của công nhân tại
công ty………………………………………………………………………………………………………………..45
4.3 CÁC KIỂM ĐỊNH THỐNG KÊ ……………………………………………………………………….48
4.3.1 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Anpha ………………………………………………………48
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA ……………………………………………………………….51
4.3.3 Phân tích tƣơng quan Pearson …………………………………………………………………….56
4.4 PHÂN TÍCH HỒI QUY
……………………………………………………………………………………61
4.5 DÒ TÌM VI PHẠM TRONG CÁC GIẢ ĐỊNH CỦA HỒI QUY TUYẾN TÍNH 65
4.6 PHƢƠNG TRÌNH HỒI QUY BỘI VÀ KẾT LUẬN VỀ CÁC GIẢ THUYẾT….68
4.7 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC BIẾN THUỘC TÍNH CÁ NHÂN…..70
4.7.1 Kiểm định sự khác biệt về giới tính…………………………………………………………….70
4.7.2 Kiểm định sự khác biệt về tình trạng hôn nhân ………………………………………….71
4.7.3 Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi ………………………………………………………………72
4.7.4 Kiểm định sự khác biệt về thu nhập ……………………………………………………………73
4.7.5 Kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm việc ……………………………………………74
4.8 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
………………………………………………………..74
4.8.1 So sánh kết quả nghiên cứu với thực tiễn tại doanh nghiệp …………………………74
4.8.2 So sánh kết quả nghiên cứu với các nghiên cứu trƣớc
…………………………………75
viii
Tóm tắt chƣơng 4……………………………………………………………………………………………………77
CHƢƠNG 544
KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ…………………………………………………………78
5.1 KẾT LUẬN………………………………………………………………………………………………………78
5.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ …………………………………………………………………………………………79
5.2.1 Điều kiện làm việc ……………………………………………………………………………………..79
5.2.2 Cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc ………………………………………………….80
5.2.4 Phúc lợi ……………………………………………………………………………………………………..81
5.2.5 Công nhận thành tích………………………………………………………………………………….82
5.2.6 Đào tạo …………………………………………………………………………………………………… 812
5.2.7 Thu nhập ……………………………………………………………………………………………………82
5.2.8 Sự đảm bảo trong công việc …………………………………………………………………… 813
5.2.9 Độ tuổi……………………………………………………………………………………………………….83
5.3 HẠN CHẾ ĐỀ TÀI VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ……………………….83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
………………………………………………………………………………………….85
1
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1
. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Ngày nay nguồn nhân lực đƣợc xem là yếu tố quyết định sự thành công hay thất
bại của một doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có cơ sở hạ tầng và công nghệ
hiện đại, nhƣng nếu thiếu lực lƣợng lao động làm việc có hiệu quả thì doanh nghiệp
khó có thể tồn tại và cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Để quản lý có hiệu quả
nguồn nhân lực thì điều đầu tiên nhà quản trị phải xem con ngƣời là yếu tố trung
tâm của sự phát triển, tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi
con ngƣời. Điều này chỉ có đƣợc khi các nhà quản trị hiểu đƣợc đâu là động lực
thúc đẩy nhân viên làm việc.
Từ trƣớc đến nay, có rất nhiều lý thuyết và mô hình nghiên cứu về động lực làm
việc. Tuy nhiên, do đối tƣợng nghiên cứu khác nhau, không gian nghiên cứu khác
nhau, thời gian nghiên cứu khác nhau nên kết quả nghiên cứu cũng khác nhau. Do
đó, có những khó khăn nhất định nếu nhà quản trị sử dụng các nghiên cứu này áp
dụng cho chính doanh nghiệp của họ vì mỗi một doanh nghiệp có một đặc thù, một
văn hóa, một sứ mệnh, một tầm nhìn khác nhau. Nhà quản trị sẽ đƣa ra các giải
pháp chính xác để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên nếu có kết quả nghiên
cứu về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của chính các nhân viên trong
doanh nghiệp mình.
Công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích quận Phú Nhuận là một doanh nghiệp
hoạt động công ích trực thuộc UBND TP.HCM. Hiện nay, công ty đang trong quá
trình chuyển đổi loại hình doanh nghiệp sang công ty cổ phần theo quyết định số
154/QĐ-UBND ngày 13 tháng 01 năm 2017 của UBND TP.HCM về việc cổ phần
hóa công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích quận Phú Nhuận. Quá trình này cũng
ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên. Ngoài ra, hàng năm, số lƣợng nhân
viên nghỉ việc từ 5 – 7 ngƣời với nhiều lý do nhƣ không đảm bảo sức khỏe làm việc
lâu dài tại công ty, không sắp xếp đƣợc công việc ở công ty và gia đình…Nếu nhà
quản trị công ty không kịp thời nắm bắt tâm tƣ, nguyện vọng của nhân viên để từ đó
2
có giải pháp phù hợp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thì quá trình cổ
phần hóa công ty có thể không thành công. Vì vậy, nhà quản trị cần phải biết những
yếu tố chính nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Trong khi đó, chƣa
có một nghiên cứu nào về động lực làm việc của nhân viên đƣợc thực hiện tại công
ty này. Đó là lý do tác giả chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích quận Phú Nhuận,
TP.HCM”.
1.2
. CÁC ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
Trên thế giới cũng nhƣ ở Việt Nam đã có nhiều đề tài nghiên cứu về động
lực làm việc của ngƣời lao động.
Một nghiên cứu đƣợc thừa nhận rộng rãi là nghiên cứu của Kovach (1987),
đƣợc thực hiện với một nghìn nhân viên và ngƣời giám sát tại ngành công nghiệp
Hoa Kỳ. Ông đã đƣa ra 10 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao
động là: Công việc thú vị, công nhận thành tích, cảm nhận vai trò cá nhân trong
công việc, sự đảm bảo trong công việc, lƣơng cao, cơ hội thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, phê bình
kỷ luật khéo léo, sự giúp đỡ lại của cấp trên với nhân viên. Kết quả của nghiên cứu
này đã đƣợc kiểm định lại trong nhiều lĩnh vực ở nhiều quốc gia trên thế giới và
Việt Nam nhƣ các nghiên cứu của Wiley (1997), Islam & Ismail (2008), Bùi Thị
Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Đàm Văn Khanh và Nguyễn Thị
Thanh Dần (2015), Lê Thị Thanh Mai ( 2015), Nguyễn Lƣu Phƣơng (2016).
Các nghiên cứu khác đƣợc thực hiện dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
(1959) nhƣ nghiên cứu của Barzoki, Attafar & Jannati (2012), nghiên cứu đƣợc
thực hiện nhằm khám phá các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại khu phức hợp của tập đoàn Saipa tại thành phố Golpayegan của Iran.
Nghiên cứu này đã khám phá bảy yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân
viên là: tiền lƣơng và tiền thƣởng, đời sống cá nhân, điều kiện làm việc, mối quan
hệ cấp trên, mối quan hệ đồng nghiệp, chính sách công ty, sự đảm bảo trong công
việc. Trong nƣớc, một nghiên cứu cũng dựa vào lý thuyết của Herzberg là nghiên
3
cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015) đƣợc thực hiện nhằm khám phá các nhân tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
TP.HCM và đã tìm ra bốn nhân tố là: đồng nghiệp, trao quyền, bản chất công việc,
lãnh đạo.
Các nghiên cứu gần đây của Taguchi (2015) và Khan (2014) về động lực làm
việc đã khám phá thêm các yếu tố mới nhƣ: nghiên cứu của Taguchi (2015) khám
phá các yếu tố hình thành động lực làm việc của ngƣời lao động tại Nhật Bản.
Nghiên cứu đã đƣa ra 9 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động
Nhật Bản là: đánh giá nhân viên, mục tiêu của công ty, cơ hội thăng tiến, thu nhập,
mối quan hệ trong tổ chức, đặc điểm công việc, điều kiện nơi làm việc, cơ cấu tổ
chức, Cân bằng cuộc sống và công việc. Nghiên cứu của Khan (2014), nghiên cứu
sử dụng phƣơng pháp định lƣợng với đối tƣợng khảo sát là ngƣời lao động tại
Pakistan. Kết quả nghiên cứu đã kết luận là các yếu tố: phần thƣởng tài chính, phần
thƣởng phi tài chính và trách nhiệm xã hội có ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
ngƣời lao động.
1.3
. MỤC TIÊU, CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Mục tiêu
Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích quận Phú Nhuận.
Từ đó đƣa ra các hàm ý quản trị để tạo động lực làm việc hiệu quả hơn cho nhân
viên, cụ thể là:
–
Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công
ty TNHH MTV Dịch vụ công ích quận Phú Nhuận.
–
Đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân
viên tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích quận Phú Nhuận.
–
Kiểm tra sự khác biệt về mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố lên động lực làm
việc của nhân viên theo đặc tính cá nhân là giới tính, tình trạng hôn nhân, nhóm
tuổi, thu nhập, thâm niên làm việc.
4
–
Đề xuất các hàm ý quản trị tạo động lực làm việc cho nhân viên đạt hiệu quả
hơn.
1.3.2. Câu hỏi nghiên cứu
Với những mục tiêu đó thì câu hỏi nghiên cứu là:
(1) Các yếu tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty
TNHH MTV Dịch vụ công ích quận Phú Nhuận?
(2) Mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên?
(3) Có sự khác biệt về mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố lên động lực làm việc
của nhân viên theo đặc tính cá nhân nhƣ giới tính, tình trạng hôn nhân, nhóm tuổi,
thu nhập, thâm niên làm việc hay không?
(4) Cần khuyến nghị gì với nhà quản trị công ty để tạo động lực làm việc hiệu
quả cho nhân viên?
1.4
. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
nhân viên.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu: Tại công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích quận
Phú Nhuận, TP.HCM từ tháng 8/2017 đến tháng 10/2017.
1.4.3. Đối tƣợng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH MTV
Dịch vụ công ích quận Phú Nhuận, TP.HCM.
1.5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện bằng kết hợp phƣơng pháp nghiên cứu định tính
và phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng.
1.5.1. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện bằng sử dụng kỹ thuật phỏng vấn và thảo
luận nhóm nhằm điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
của mô hình nghiên cứu đề xuất và điều chỉnh thang đo phù hợp với thực tiễn tại
Công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích quận Phú Nhuận.
1.5.2. Nghiên cứu định lƣợng
5
Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện bằng cách thu thập dữ liệu thông qua
khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi soạn sẵn. Dữ liệu thu thập sẽ đƣợc xử lý bằng
phần mềm thống kê SPSS. Thang đo đƣợc kiểm định bằng hệ số Cronbach’s Anpha
và phân tích nhân tố khám phá EFA. Mô hình lý thuyết đƣợc kiểm định bằng
phƣơng pháp phân tích hồi quy tuyến tính qua đó xác định mức độ tác động của các
yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH MTV Dịch
vụ công ích quận Phú Nhuận. Cuối cùng, kiểm định T-test, ANOVA đƣợc thực hiện
để so sánh khác biệt về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của những
nhóm nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau.
1.6
. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
1.6.1. Ý nghĩa khoa học
Đề tài góp phần làm phong phú các nghiên cứu về động lực làm việc và các yếu
tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại Việt Nam. Ngoài ra,
nghiên cứu có thể làm tài liệu tham khảo và gợi mở vấn đề nghiên cứu mới cho các
tác giả khác.
1.6.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài giúp cho các nhà quản trị công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích quận Phú
Nhuận xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty
mình. Từ đó, có thể giúp cho nhà quản trị có giải pháp tạo động lực cho nhân viên
đạt hiệu quả hơn.
1.7
. BỐ CỤC CỦA NGHIÊN CỨU
Chương 1: Tổng quan vấn đề nghiên cứu
Nội dung chƣơng này giới thiệu lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối
tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và bố
cục của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Nội dung chƣơng này trình bày các lý thuyết về động lực làm việc, các thành
phần của động lực làm việc theo quan điểm của các nhà nghiên cứu. Từ đó làm cơ
sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết.
6
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Nội dung chƣơng này sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên
cứu, xây dựng và mã hóa thang đo để đo lƣờng khái niệm nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Nội dung chƣơng này sẽ trình bày kết quả nghiên cứu và các kiểm định. Đồng
thời tác giả cũng thảo luận về các biến nghiên cứu theo kết quả có đối chiếu với các
nghiên cứu tƣơng tự và thực tiễn tại doanh nghiệp.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Nội dung chƣơng này sẽ tóm tắt lại kết quả nghiên cứu, đƣa ra giải pháp và đề
xuất các hàm ý quản trị, nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đƣa ra hƣớng
nghiên cứu mới cho những nghiên cứu tiếp theo.
Tóm tắt chƣơng 1
Trong Chƣơng 1, tác giả đã trình bày lý do của việc lựa chọn đề tài nghiên cứu,
cũng nhƣ mục tiêu mà nghiên cứu này sẽ hƣớng đến, đối tƣợng và phạm vi nghiên
cứu, phƣơng pháp nghiên cứu mà tác giả sẽ sử dụng. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
của đề tài nghiên cứu này cũng đã đƣợc trình bày. Bố cục của bài nghiên cứu đƣợc
thiết kế năm chƣơng của một nghiên cứu định tính kết hợp định lƣợng.
7
CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
Theo Pinder (1998), động lực làm việc đƣợc định nghĩa là tập hợp các lực xuất
phát từ bên trong hay bên ngoài của cá nhân tạo nên, dẫn dắt và duy trì hành vi liên
quan đến công việc của con ngƣời hay theo Robbins (1993), động lực làm việc là sự
sẵn lòng thể hiện mức độ cao của những nỗ lực để hƣớng đến các mục tiêu của tổ
chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân. Còn theo Mitchell (1982),
động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hƣớng và kiên trì thực
hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt đƣợc mục tiêu.
Greenberg & Baron (2000) chia động lực thành ba phần chính. Phần thứ nhất
hƣớng vào những kích thích có liên hệ với phần cứng hay năng lƣợng phía sau mỗi
hành động cá nhân. Mọi ngƣời đƣợc định hƣớng bởi mối quan tâm của họ đến việc
tạo ấn tƣợng tốt cho ngƣời khác, làm các công việc thú vị và thành công với những
công việc họ làm. Phần thứ hai đề cập đến những ngƣời lựa chọn và chỉ đạo hành vi
họ thực hiện. Phần thứ ba liên quan đến hành vi duy trì, xác định rõ ràng việc mọi
ngƣời phải mất bao nhiêu thời gian trong việc duy trì nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu
của mình.
Còn theo Campel & Pritchard (1976) động lực làm việc bao gồm một bộ mối
quan hệ đa dạng phụ thuộc và không phụ thuộc vào nhau mà nó giải thích phƣơng
hƣớng, kỹ năng, sự hiểu biết về những nhiệm vụ và cả hoạt động mà các cá nhân
miễn cƣỡng phải thực hiện trong môi trƣờng làm việc. Động lực làm việc cũng đề
cập đến trạng thái tâm lý cơ bản đƣa đến cách ứng xử, hành vi của các ngƣời lao
động. Nói chung động lực làm việc chính là một nhu cầu, mong muốn hay khao
khát mà nó diễn ra bên trong mỗi ngƣời lao động khiến cho họ biểu hiện ra thành
hành vi nào đấy.
Có thể nói động lực làm việc là một trạng thái phức tạp bên trong mà chúng ta
không thể quan sát một cách trực tiếp nhƣng nó tác động lên hành vi. Carr (2005)
8
mô tả động lực làm việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng là các
nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà chính điều đó
dẫn dắt ngƣời lao động làm việc để đạt đƣợc mục tiêu. Daft (2006) không chỉ nhận
thấy động lực làm việc là sức mạnh bên trong mà còn là sức mạnh bên ngoài hoặc là
gồm cả hai sức mạnh đó mà nó đƣa đến những hành động kiên trì đến khi đạt đƣợc
mục tiêu đề ra. Mục tiêu đó là thỏa mãn một hay nhiều nhu cầu và nhu cầu này có
sự khác biệt giữa trạng thái kỳ vọng và trạng thái thực tế. Từ những quan điểm trên,
ta có thể phân động lực thành hai yếu tố cấu thành căn bản: động lực nội tại và động
lực bên ngoài.
Theo Warr, Cook & Wall (1979) động lực nội tại chính là nhu cầu hoàn thành,
thành công, và hài lòng trong công việc của cá nhân. Động lực thể hiện mong muốn
làm tốt công việc của cá nhân nhằm thỏa mãn chính mình. Theo Amabile (1993) cá
nhân có động lực làm việc khi họ tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò
mò, tự thể hiện và muốn có thử thách trong công việc. Còn Deci (1975) cho rằng
nhân viên muốn làm việc để hiểu đƣợc khả năng của mình và tự quyết trong công
việc. Khi bị thúc đẩy bởi động lực bên trong, nhân viên hoàn thành công việc của
mình chủ yếu chỉ vì sự thích thú, say mê công việc đó và có xu hƣớng chấp nhận
những khó khăn, thách thức, thậm chí tạm thời thất bại để thành công.
Trong khi đó, theo Amabile (1993) động lực bên ngoài đƣợc thúc đẩy bởi những
yếu tố và nguồn lực từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân.
Các yếu tố đó có thể là khen thƣởng, phản hồi công việc, hoạt động giám sát, thăng
tiến. Khi bị thúc đẩy bởi động lực bên ngoài, nhân viên thƣờng không hoặc ít hứng
thú công việc cụ thể đó, nhƣng vẫn hoàn thành công việc, chủ yếu để nhận đƣợc
một tƣởng thƣởng nào đó (lƣơng, thƣởng, khen ngợi,…) hoặc để tránh một hệ quả
tiêu cực (tránh bị phạt, bị phê bình, khiển trách, mất việc,…) ( Deci,1975).
Nhƣ vậy có rất nhiều quan điểm khác nhau về động lực làm việc, nhƣng rõ ràng
động lực làm việc của nhân viên là một mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức. Theo
Owusu (2012), những thành tích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá
trình độc lập đƣợc liên kết bởi động lực làm việc của nhân viên; những cá nhân thúc
9
đẩy bản thân để thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức cũng phù hợp với mục tiêu cá
nhân của họ. Nghĩa là những mục tiêu của tổ chức tƣơng xứng với những mục tiêu
của cá nhân.
Tóm lại, có thể hiểu động lực làm việc nhƣ sau:
– Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát
huy mọi nỗ lực để hƣớng bản thân đạt đƣợc mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ
chức
– Động lực làm việc đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
ngƣời lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có
nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực làm việc đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
– Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách
quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc
rất cao nhƣng vào một thời điểm khác động lực làm việc chƣa chắc đã còn trong họ.
– Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân
ngƣời lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không
cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một
cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
– Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân
và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đƣợc nâng cao trong điều
kiện các nhân tố khác không thay đổi. Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ
có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ
thuộc vào nhiều nhân tố nhƣ trí tuệ, trình độ, tay nghề của ngƣời lao động, các
phƣơng tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc. Trong thực
tiễn, ngƣời lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công
10
việc; thế nhƣng chúng ta không thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với DN là
không nhiều. Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy
cho DN và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá
của DN. Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
đƣợc động lực đó.
Do vậy, tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện
pháp, cách thức quản lý ảnh hƣởng tới ngƣời lao động làm cho họ có động lực trong
công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đƣợc đóng góp
cho tổ chức. Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu
đƣợc ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ
lao động của họ.
Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của
các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân ngƣời lao động và nguồn lực khách
quan thuộc về môi trƣờng sống và làm việc của ngƣời lao động.
2.1.2. Vai trò của động lực làm việc
Ifinedo (2003) cho rằng một ngƣời lao động có động lực có thể dễ dàng thấy sự
nhiệt tình, sự cống hiến và sự tập trung vào công việc của họ nhằm mục đích và
mục tiêu chung của tổ chức. Do vậy, động lực có liên quan đến việc mong muốn đạt
kết quả tốt với nhiệm vụ đƣợc giao. Theo Muahammad và cộng sự ( 2011), động
lực làm việc của nhân viên có liên quan đến sự thịnh vƣợng hay suy thoái của tổ
chức. Nhân viên có động lực làm việc cao sẽ giúp cho tổ chức đạt mục tiêu hơn đối
thủ cạnh tranh. Còn Mohamed (2012) cho rằng ngƣời lao động có động lực làm việc
tốt sẽ khuyến khích hành vi có đạo đức tại tổ chức. Trong khi đó, Amabile (1996)
đã công nhận tầm quan trọng của động lực nội tại đến hoạt động sáng tạo trong
công việc. Các nhà khoa học cũng chứng minh rằng ngƣời lao động có xu hƣớng
sáng tạo hơn ở nơi làm việc khi công việc có liên quan đến sự yêu thích của cá nhân
hoặc khi công việc đó hấp dẫn hoặc mang lại cho họ sự hứng thú.
2.1.2.1. Đối với ngƣời lao động
11
Con ngƣời luôn có những nhu cầu cần đƣợc thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và
tinh thần. Khi ngƣời lao động cảm thấy những nhu cầu của mình đƣợc đáp ứng sẽ
tạo đƣợc tâm lý tốt thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hăng say hơn. Nếu ngƣời lao
động không có động lực làm việc thì hoạt động lao động khó có thể đạt đƣợc mục
tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ hoàn thành công việc đƣợc giao mà có sự nỗ lực hết
mình hoặc không có sự sáng tạo, họ chỉ xem công việc đang làm nhƣ một nghĩa vụ
phải thực hiện theo hợp đồng lao động.
Động lực làm việc còn giúp ngƣời lao động tự hoàn thiện mình. Khi có động lực
làm việc họ sẽ không ngừng nỗ lực nhiều hơn để học hỏi, đúc kết kinh nghiệm trong
công việc, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để hoàn thiện mình.
2.1.2.2. Đối với doanh nghiệp
Tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng trong việc nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Khi đó họ sẽ làm việc hết khả năng
của mình vì mục tiêu chung của công ty từ đó đem lại hiệu quả, lợi nhuận cao cho
công ty.
Khi nhân viên có động lực làm việc, họ cảm thấy đƣợc thỏa mãn, hài lòng hơn
với công việc từ đó họ sẽ có niềm tin với công ty, gắn bó, trung thành hơn với công
ty ngay cả những lúc công ty gặp khó khăn. Do đó, công ty sẽ tiết kiệm đƣợc chi
phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.
2.1.2.3. Đối với xã hội
Động lực làm việc giúp nhân viên có đời sống tinh thần thoải mái, phong phú từ
đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Động lực làm việc còn giúp nhân viên gắn bó hơn với công ty, hạn chế tình trạng
nhảy việc, nghỉ việc làm đình trệ hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp giảm thiểu
tình trạng thất nghiệp tạm thời trong xã hội.
2.1.3. Các lý thuyết về động lực làm việc
2.1.3.1. Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943)
12
Maslow (1943) đề xuất rằng con ngƣời cần có những nhu cầu cơ bản cần thực
hiện trong cuộc đời mình. Ông giả định rằng trong mỗi con ngƣời tồn tại sự phân
cấp của 5 loại nhu cầu:
– Nhu cầu sinh lý bao gồm sự cáu giận, khao khát và các nhu cầu cơ thể khác;
– Nhu cầu an toàn bao gồm sự an toàn và đƣợc bảo vệ khỏi những tổn hại về tinh
thần và thân thể;
– Nhu cầu xã hội bao gồm cảm giác yêu mến, sự phụ thuộc, sự chấp nhận và tình
bạn;
– Nhu cầu đƣợc tôn trọng là các yếu tố bên trong nhƣ lòng tự trọng, tự do và
thành tích cùng các yếu tố bên ngoài nhƣ địa vị, sự công nhận và sự quan tâm;
– Nhu cầu tự hoàn thiện là có động lực để trở thành ngƣời mà ta muốn trở thành,
bao gồm sự trƣởng thành, đạt đƣợc tiềm năng và hoàn thành nguyện ƣớc của
mình.
Mặc dù không có nhu cầu nào có thể đƣợc thỏa mãn hoàn toàn nhƣng nếu một
nhu cầu về căn bản đƣợc thỏa mãn thì sẽ không tạo ra động lực nữa. Do vậy, khi
một trong các nhu cầu trên dần đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì nhu cầu tiếp theo dần
sẽ chiếm ƣu thế.
(Nguồn: Maslow, 1943)
Hình 2.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nhu cầu
tự hoàn thiện
Nhu cầu
đƣợc tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
13
Hình 2.1 cho thấy các cấp bậc phân cấp sẽ chuyển động theo xu hƣớng đi lên. Vì
vậy, theo Maslow (1943), nếu muốn tạo động lực thúc đẩy ai đó, chúng ta cần hiểu
ngƣời đó đang ở cấp độ nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các nhu cầu
ở cấp độ đó hoặc cao hơn.
2.1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Herzberg (1959) đã chỉ ra rằng, đối lập với sự hài lòng không phải là sự bất mãn
theo cách nghĩ truyền thống và không bất mãn về công việc không có nghĩa là hài
lòng về công việc đó. Những nhân tố của sự hài lòng về công việc là tách rời và
riêng biệt với các nhân tố gây ra sự bất mãn.
Hai nhân tố đó đƣợc Herzberg đặt tên là nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy. Các
nhân tố thúc đẩy nhƣ sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm
và cơ hội phát triển đƣợc xem nhƣ là những nhân tố nội tại. Còn các nhân tố duy trì
nhƣ điều kiện làm việc, chính sách công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá
nhân, tiền lƣơng, địa vị và công việc an toàn đƣợc xem là những nhân tố tác động
bên ngoài. Bởi vậy, những nhà quản lý nào cố gắng loại bỏ các yếu tố gây ra sự bất
mãn công việc có thể tạo ra sự yên ổn nhƣng không có nghĩa là tạo ra động lực cho
nhân viên. Để tạo động lực cho nhân viên làm việc, Herzberg gợi ý cần chú ý đến
các nhân tố liên quan đến bản thân công việc hay những tác động trực tiếp từ những
công việc đó nhƣ cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách
nhiệm và thành tích.
Lý thuyết hai nhân tố không đƣợc ủng hộ nhiều xét về mặt nghiên cứu học thuật
và có nhiều ngƣời phản đối (House& Wigdor, 1967). Nội dung phản đối thƣờng là:
Quy trình mà Herzberg sử dụng còn hạn chế về phƣơng pháp luận; mức độ tin cậy
Nhân viên bất
mãn và không
có động lực
Nhân viên không
còn bất mãn
nhƣng không có
động lực
Nhân viên không
còn bất mãn và có
động lực
Nhân tố
duy trì
Nhân tố
thúc đẩy
Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: Carr, 2005)
duy trì
duy trì
thúc đẩy
duy trì
14
trong nghiên cứu còn chƣa chắc chắn; không đánh giá toàn diện về sự thỏa mãn,
một ngƣời có thể không thích một phần của công việc nhƣng nhìn chung vẫn có thể
chấp nhận công việc đó. Bất chấp những chỉ trích trên, lý thuyết của Herzberg vẫn
đƣợc nhiều nhà quản trị vận dụng rộng rãi (Robbins, 1998).
2.1.3.3. Thuyết nhu cầu của McClelland (1985)
McClelland (1985) cho ra đời thuyết nhu cầu với nội dung tập trung vào ba nhu
cầu là nhu cầu thành tích, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết.
Nhu cầu thành tích là động lực muốn vƣợt trội và thành đạt liên quan đến các tiêu
chuẩn phấn đấu để thành công. Những ngƣời có nhu cầu thành tích cao bị cuốn hút
vào những thành tích giao trách nhiệm cá nhân, tạo thách thức và thông tin phản hồi
mong muốn.
Nhu cầu quyền lực của một ngƣời có thể có hai loại: quyền lực cá nhân và quyền
lực thể chế. Những ngƣời cần quyền lực cá nhân để chỉ đạo ngƣời khác. Những
ngƣời cần quyền lực thể chế để tập hợp những nỗ lực của ngƣời khác nhằm thực
hiện mục tiêu của tổ chức.
Nhu cầu liên kết là mong muốn các quan hệ thân mật và gần gũi giữa các cá nhân
với nhau. Những ngƣời này cần các mối quan hệ hài hòa với những ngƣời khác và
phải cảm thấy đƣợc chấp nhận bởi những ngƣời khác. Họ có xu hƣớng phù hợp với
các tiêu chuẩn của nhóm làm việc. Cá nhân có động lực liên kết cao thích tƣơng tác
cá nhân.
Thuyết nhu cầu của McClelland có ý nghĩa thực tiễn với các nhà quản trị nhằm
tạo động lực cho nhân viên dựa vào xác định nhu cầu của mỗi cá nhân và đặc điểm
của công việc (Winter, 2002).
2.1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của
con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà còn đƣợc quyết định
bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ ở tƣơng lai. Nhân viên sẽ
đƣợc kích thích để nỗ lực hơn khi họ tin rằng điều đó sẽ dẫn đến sự đánh giá hiệu
15
quả công việc tốt, một đánh giá tốt sẽ dẫn đến những phần thƣởng trong tổ chức
nhƣ tiền thƣởng, tiền lƣơng hay thăng tiến. Những phần thƣởng đó sẽ thỏa mãn mục
tiêu làm việc của ngƣời nhân viên. Một số nhà phê bình cho rằng thuyết này không
hữu dụng lắm và nó sẽ có giá trị hơn khi các cá nhân nhận thức rõ ràng về mối quan
hệ nỗ lực – hiệu quả và hiệu quả – phần thƣởng. Bởi rất ít cá nhân nhận biết đƣợc
những mối quan hệ này. Vì Robbins (1998) cho rằng nếu các tổ chức thực sự tặng
thƣởng cho nhân viên vì hiệu quả công việc chứ không vì những tiêu chí nhƣ thâm
niên, nỗ lực, trình độ kỹ năng, độ khó của công việc thì thuyết kỳ vọng sẽ có giá trị
hơn.
2.1.3.5 . Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972)
Alderfer (1972) đồng ý với Maslow (1943) rằng nhu cầu của mỗi cá nhân đƣợc
sắp xếp theo thứ bậc. Tuy nhiên, thuyết nhu cầu của ông ta đƣa ra chỉ có ba nhóm
nhu cầu:
Thứ nhất, Sự tồn tại: những nhu cầu thỏa mãn bởi những yếu tố nhƣ thức ăn,
không khí, nƣớc, lƣơng và điều kiện làm việc.
Thứ hai, Quan hệ giao tiếp: nhu cầu đƣợc thỏa mãn bằng các mối quan hệ xã hội
và giao tiếp với mọi ngƣời có ý nghĩa.
Thứ ba, Sự phát triển: nhu cầu đƣợc thỏa mãn bằng việc một cá nhân tạo ra các
đóng góp sáng tạo và hữu hiệu.
Thuyết nhu cầu của Alderfer (1972) – sinh tồn (E), quan hệ giao tiếp (R), phát
triển (G), viết tắt là ERG, tƣơng ứng với thuyết của Maslow (1943), trong đó nhu
cầu sinh tồn tƣơng tự nhƣ phạm trù nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow; nhu cầu
giao tiếp thì tƣơng đƣơng với phạm trù sở hữu, xã hội và sự yêu thƣơng; và nhu cầu
về sự phát triển giống với phạm trù ƣớc muốn đƣợc tôn trọng và khẳng định mình.
Điểm khác biệt trong thuyết nhu cầu của Alderfer là ông cho rằng con ngƣời cùng
một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu nhƣ thuyết của
Maslow.
16
2.1.3.6. Thuyết công bằng của Adams (1963)
Bản chất của thuyết công bằng của Adams (1963) là nhân viên so sánh những cố
gắng và phần thƣởng của họ với những ngƣời khác trong những môi trƣờng làm
việc tƣơng tự nhau. Thuyết động lực này dựa trên giả định rằng những cá nhân nào
làm việc để đổi lấy phần thƣởng từ tổ chức trao cho thì đƣợc thúc đẩy bởi mong
muốn đƣợc đối xử công bằng trong công việc. Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự
ngang bằng nhau thì nhân viên sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của
mình. Nếu thù lao vƣợt quá mong đợi, nhân viên có xu hƣớng gia tăng công sức
trong công việc. Ngƣợc lại, nếu thù lao nhận đƣợc thấp hơn đóng góp, nhân viên có
xu hƣớng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm giải pháp khác nhƣ vắng mặt trong giờ làm việc
hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005).
Robbins (1998) cho rằng sự công bằng tồn tại khi nhân viên nhận thức rằng tỷ lệ
giữa đóng góp đối với những kết quả của họ là tƣơng đƣơng với tỷ lệ của những
nhân viên khác. Sự không công bằng xảy ra khi những tỷ lệ này không tƣơng đƣơng
do tỷ lệ đóng góp so với kết quả của một cá nhân thì lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ lệ đó ở
những cá nhân khác. Chính nhận thức về sự công bằng này sẽ tác động rất lớn đến
động lực làm việc của nhân viên.
2.1.3.7
. Quan điểm về đặc điểm công việc của Hackman & Oldman
(1976)
Hackman & Oldman (1976) đề xuất mô hình đặc điểm công việc với nội dung
xác định cách thiết kế công việc sao cho ngƣời lao động có đƣợc động lực làm việc
ngay từ bên trong cũng nhƣ tạo đƣợc sự thỏa mãn trong công việc và tạo đƣợc hiệu
quả công việc tốt nhất. Nội dung của nghiên cứu của Hackman & Oldman (1976)
cho thấy rằng công việc trƣớc hết sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, ngƣời nhân
viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng
nhất định, ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho nhân viên cũng nhƣ
sự thú vị cho họ. Ngoài ra, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số
quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm giác đƣợc trách nhiệm hiệu quả công
việc của mình. Cuối cùng, công việc phải có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận
17
thành tựu của nhân viên cũng nhƣ những đóng góp phê bình nhằm giúp nhân viên
biết đƣợc kết quả thật sự của việc mình làm và làm việc tốt hơn cho lần kế tiếp.
2.1.3.8. Lý thuyết về quyền tự quyết
Lý thuyết về quyền tự quyết đƣợc nghiên cứu và phát triển bởi các tác giả Ryan
và Deci (2000, 2002); Gagne và Deci (2005). Lý thuyết này cho rằng con ngƣời sẽ
thích những việc mà họ thấy cần thiết phải làm hơn là những việc họ có bổn phận
phải làm.
Quyền tự quyết ở đây là quyền đƣợc quyết định làm những công việc mà mình
yêu thích. Lý thuyết về quyền tự quyết cho rằng con ngƣời đều thích cảm giác đƣợc
kiểm soát mọi hành động của mình. Do vậy, bất cứ thứ gì mà ngƣời lao động cảm
thấy phải làm nhƣ một nghĩa vụ hơn là đƣợc tự do lựa chọn sẽ làm xói mòn động
lực làm việc của họ. Bono và Judge (2003) cho rằng những ngƣời theo đuổi mục
tiêu công việc vì lý do bên trong thì sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, họ cũng
hài lòng hơn với tổ chức của mình.
Lý thuyết này là sự phát triển hơn cho các lý thuyết trƣớc đó trong việc tạo động
lực làm việc của ngƣời lao động. Lý thuyết này rất có ý nghĩa trong việc giải thích
tại sao con ngƣời không lựa chọn công việc này mà chọn công việc khác, tại sao
trong cùng một thời điếm họ lại có những ƣu tiên khác nhau cho nhiều công việc họ
đang đảm nhận. Điều này sẽ giúp cho nhà quản lý trong việc bố trí nhân sự và thiết
kế công việc phù hợp với năng lực và khơi dậy niềm đam mê công việc của nhân
viên (Robbins, 1998).
2.1.3.9. Lý thuyết về sự tự tin
Lý thuyết về sự tự tin đƣợc phát triển bởi Bruda (1997). Lý thuyết này nhắc đến
niềm tin của một cá nhân về việc họ có thể thực hiện đƣợc một nhiệm vụ. Sự tự tin
càng cao, con ngƣời càng có niềm tin ở khả năng làm đƣợc việc. Do vậy, trong
những trƣờng hợp khó khăn, những ngƣời mà sự tự tin không cao có xu hƣớng giảm
nỗ lực hoặc là từ bỏ công việc đang làm, trái lại những ngƣời có tự tin cao sẽ nỗ lực
hết sức để đƣơng đầu với thử thách. Hơn nữa, cá nhân có tự tin cao thƣờng đối mặt
với những phản hồi thiếu tích cực bằng động lực và nỗ lực nhiều hơn nữa, trong khi
