BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƢƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
NGUYỄN THỊ KIM HUỆ
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO ĐIỀU DƢỠNG VIÊN
TẠI BỆNH VIỆN NHI TRUNG ƢƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
HÀ NỘI – 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƢƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
NGUYỄN THỊ KIM HUỆ
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO ĐIỀU DƢỠNG VIÊN
TẠI BỆNH VIỆN NHI TRUNG ƢƠNG
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số : 60340404
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LƢƠNG XUÂN DƢƠNG
HÀ NỘI – 2016
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi, chƣa
từng đƣợc công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Về số liệu
tham khảo đƣợc thu thập và xử lý công khai minh bạch và không sao chép của
bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào.
Tôi xin cam đoan những ý kiến trên là hoàn toàn đúng sự thật. Nếu có
vấn đề gì xảy ra tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Tác giả
Nguyễn Thị Kim Huệ
ii
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ………………………
vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ……………………………………………………………….
vii
PHẦN MỞ ĐẦU ……………………………………………………………………………….
1
1. Lý do chọn đề tài:
……………………………………………………………………………… 1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
……………………………………………. 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
……………………………………………………… 5
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
……………………………………………………….. 6
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:…………………………………………………………………… 6
6. Đóng góp mới của đề tài: …………………………………………………………………… 8
7. Kết cấu của luận văn gồm 3 chƣơng ……………………………………………………. 8
CHƢƠNG 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
CHO ĐIỀU DƢỠNG VIÊN ………………………………………………………………
9
1.1. Các khái niệm
………………………………………………………………………………… 9
1.1.1. Nhu cầu, động cơ và lợi ích ………………………………………………………….. 9
1.1.2. Động lực lao động ……………………………………………………………………… 10
1.1.3. Tạo động lực lao động.
……………………………………………………………….. 11
1.1.4. Khái niệm về đối tƣợng nghiên cứu…………………………………………12
1.2. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động …………………………. 13
1.2.1. Học thuyết về thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow ……………………. 13
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
…………………………………………. 14
1.2.3. Học thuyết công bằng của Adam. ………………………………………………… 16
1.2.4. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg. ………………………. 18
1.3. Nội dung tạo động lực lao động
……………………………………………………… 19
1.3.1. Xác định nhu cầu của ngƣời lao động
…………………………………………… 19
1.3.2. Tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích vật chất. ……….. 20
1.3.3. Tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích tinh thần ………. 24
iii
1.4. Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực lao động. ………………………… 27
1.4.1. Năng suất lao động.
……………………………………………………………………. 27
1.4.2. Mức độ hài lòng của NLĐ ………………………………………………………….. 28
1.4.3. Thái độ làm việc của NLĐ ………………………………………………………….. 29
1.4.4. Mức độ gắn bó của ngƣời lao động …………………………………………….. 29
1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lựclao động.
……………………………. 30
1.5.1. Các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài ……………………………………. 30
1.5.2. Các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên trong.
……………………………………. 32
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số đơn vị và bài học rút ra
cho Bệnh viện Nhi TW. ………………………………………………………………………. 34
1.6.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số đơn vị. ………………….. 34
1.6.2. Bài học rút ra cho Bệnh viện Nhi Trung Ƣơng………………………………. 37
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO
ĐIỀU DƢỠNG VIÊN TẠI BỆNH VIỆN NHI TRUNG ƢƠNG ………..
39
2.1. Tổng quan về Bệnh viện Nhi Trung Ƣơng ………………………………………. 39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ……………………………………………….. 39
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Bệnh viện ……………………………………………. 42
2.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Bệnh viện
……………………………………………. 43
2.1.4. Đặc điểm của điều dƣỡng viên tại Bệnh viện Nhi Trung ƣơng ………… 44
2.2. Thực trạng tạo động lực lao động cho điều dƣỡng viên tại Bệnh viện Nhi
Trung ƣơng.
……………………………………………………………………………………….. 47
2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu của điều dƣỡng viên tại Bệnh viện Nhi
trung ƣơng. ………………………………………………………………………………………… 47
2.2.2. Thực trạng tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích vật
chất. ………………………………………………………………………………………………….. 50
2.2.3. Thực trạng tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích phi vật
chất …………………………………………………………………………………………………… 67
iv
2.3.Thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động tại Bệnh
viện Nhi trung ƣơng. …………………………………………………………………………… 82
2.3.1. Các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài ……………………………………. 82
2.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên trong
…………………………………….. 84
2.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động cho điều dƣỡng viên tại Bệnh
viện Nhi trung ƣơng. …………………………………………………………………………… 85
2.4.1. Ƣu điểm
……………………………………………………………………………………. 85
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân …………………………………………………………….. 86
CHƢƠNG 3
…………………………………………………………………………………….
89
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO ĐIỀU DƢỠNG VIÊN
TẠI BỆNH VIỆN NHI TRUNGƢƠNG
……………………………………………
89
3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng tạo động lực lao động cho điều dƣỡng viên tại
Bệnh viện Nhi Trung ƣơng ………………………………………………………………….. 89
3.1.1. Mục tiêu……………………………………………………………………………………. 89
3.1.2. Phƣơng hƣớng …………………………………………………………………………… 90
3.2. Giải pháp tạo động lực lao động cho điều dƣỡng viên tại Bệnh viện Nhi
trung ƣơng. ………………………………………………………………………………………… 91
3.2.1. Hoàn thiện chính sách tiền lƣơng.
………………………………………………… 91
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc. ………………………… 93
3.2.3. Hoàn thiện chính sách thi đua khen thƣởng và các chƣớng trình phúc
lợi.
…………………………………………………………………………………………………….. 95
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
………………. 96
3.2.5. Giải pháp xây dựng vị trí việc làm cho điều dƣỡng viên
…………………. 98
3.2.6. Tăng cƣờng công tác nghiên cứu, ứng dụng khoa học, chia sẻ kinh
nghiệm trong công tác ĐD …………………………………………………………………. 100
3.2.7. Không ngừng đào tạo tập huấn, nâng cao kỹ năng cho ĐD …………… 101
3.2.8. Đẩy mạnh công tác giải trí giao lƣu văn hóa, văn nghệ, thể thao
……. 102
v
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ………………………………………………………..
106
TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………………………..
108
PHỤ LỤC ……………………………………………………………………………………..
111
vi
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BV
Bệnh viện
CB
Cán bộ
CSNB
Chăm sóc ngƣời bệnh
ĐDV
Điều dƣỡng viên
NB
Ngƣời bệnh
NCKH
Nghiên cứu khoa học
NLĐ
Ngƣời lao động
NSDLĐ
Ngƣời sử dụng lao động
NVYT
Nhân viên y tế
Viện NCSKTE
Viện nghiên cứu sức khỏe trẻ em
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu độ tuổi ở điều dƣỡng viên ………………………………………..
44
Bảng 2.2: Đặc điểm nhân khẩu học của ĐDV ………………………………………
45
Bảng 2.3: Trình độ, kinh nghiệm và thu nhập của ĐDV ………………………..
46
Bảng 2.4: Nguyên nhân ĐD cảm thấy không thích với công việc …………..
47
Bảng 2.5: Nhu cầu điều dƣỡng viên đề xuất
…………………………………………
49
Bảng 2.6: Bảng lƣơng tháng 3 năm 2016 …………………………………………….
55
Bảng 2.7: Đánh giá sự hài lòng của ĐDV với tiền lƣơng, phụ cấp ………….
56
Bảng 2.8: Bảng thu nhập tăng thêm tháng 5/2016
…………………………………
61
Bảng 2.9: Đánh giá mức độ hài lòng với chế độ khen thƣởng ………………..
63
Bảng 2.10: Đánh giá chung của điều dƣỡng về công tác phúc lợi xã hội….
66
Bảng 2.11: Hài lòng với mối quan hệ đồng nghiệp của ĐDV
…………………
70
Bảng 2.12: Ảnh hƣởng thực trạng công việc đến stress nghề nghiệp ở ĐD73
Bảng 2.13: Hài lòng của ĐDV với việc đƣợc phân công nhiệm vụ …………
75
Bảng 2.14: Thực hiện các tiêu chuẩn đánh giá về nhiệm vụ của ĐD
……….
77
Bảng 2.15: Hài lòng với công tác đánh giá về nhiệm vụ của ĐDV
………….
78
Bảng 2.16: Đánh giá mức độ hài lòng của ĐD về công tác đào tạo, tập huấn
và nghiên cứu khoa học
……………………………………………………………………..
81
viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Biểu đồ 2.1: Thực trạng lòng yêu nghề của điều dƣỡng viên
……………………………………….
68
Biểu đồ 2.2: Nhận thức trong mối quan hệ đồng nghiệp ……………………………………………..
69
Biểu đồ 2.3: Lý do hài lòng nghề nghiệp của ĐDV ……………………………………………………
71
Biểu đồ 2.4: Thực trạng stress nghề nghiệp ở điều dƣỡng …………………………………………..
73
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Nhân lực là nhân tố quyết định nhất đối với sự phát triển của mỗi quốc gia.
Trình độ phát triển của nguồn nhân lực là một thƣớc đo chủ yếu sự phát triển
của các quốc gia đó. Chính vì vậy, các quốc gia trên thế giới đều rất coi trọng
đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực, tuy nhiên việc đầu tƣ phát triển nguồn nhân
lực không phải là một vấn đề có thể giải quyết ngay trong ngày một ngày hai,
mà nó là cả một quá trình và là cả một chiền lƣợc tổng thể và dài hạn. Chiến
lƣợc phát triển nguồn lực không phải trong thời kỳ nào và không phải của
quốc gia, tổ chức nào cũng giống nhau hay có một quy chuẩn chung nhất
định, mà phải căn cứ vào từng thời kỳ nhất định mà xây dựng chiến lƣợc,
định hƣớng phát triển cụ thể sao cho phù hợp nhất với bối cảnh kinh tế- xã hội
trong nƣớc, quốc tế và tình hình thực tế của đơn vị, doanh nghiệp.
Ở nƣớc ta, Đảng và Nhà nƣớc luôn khẳng định quan điểm coi con ngƣời là
trung tâm của sự phát triển, của công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, chính
vì vậy nhân tố con ngƣời ngày càng đƣợc quan tâm, chú trọng. Con ngƣời
Việt Nam không ngừng đƣợc đầu tƣ phát triển toàn diện về cả tri thức, kĩ
năng, thể chất và tinh thần, chính sự đầu tƣ đó sẽ tạo điều kiện cho ra đời một
nguồn nhân lực chất lƣợng, ngày càng hoàn thiện cả về thể lực, trí lực và tâm
lực. Điều này sẽ là lợi thế của Việt Nam trong quá trình đẩy mạnh công
nghiệp hóa, hội nhập quốc tế và trở thành nền tảng phát triển bền vững và
tăng khả năng cạnh tranh quốc gia.
Tuy nhiên khi tiến hành quan sát quá trình làm việc của ngƣời lao động,
ngƣời ta có thể dễ dàng nhận thấy có những cá nhân làm việc rất tích cực,
trong khi đó có những cá nhân làm việc không tích cực. Nguyên nhân của tình
trạng trên đó chính là do động cơ lao động của cá nhân khác nhau. Với những
ngƣời lao động họ có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong
2
công việc và sẽ có năng suất, hiệu quả làm việc cao hơn và ngƣợc lại. Động
cơ lao động của ngƣời lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các
nhu cầu của ngƣời lao động và các nhu cầu này thì không ngừng đƣợc tăng
cao. Khi ngƣời lao động đƣợc thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu nhất của
mình rồi thì sẽ có mong muốn đƣợc thỏa mãn thêm nhiều nhu cầu khác nhƣ tự
khẳng định mình, đƣợc tôn trọng, đƣợc phát triển….
Chính vì những lý do trên mà việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng của tổ chức. Nếu tổ chức quan tâm
đúng mực đến vấn đề này thì sẽ tạo ra một môi trƣờng làm việc thuận lợi, một
không khí làm việc hăng say, nhiệt huyết và ngƣời lao động cũng sẽ sẵn sàng
gắn bó lâu dài với đơn vị, doanh nghiệp mình.
Bệnh viện Nhi Trung ƣơng là đơn vị tuyến đầu ngành về lĩnh vực
khám, điều trị nhi khoa. Những năm gần đây, bệnh viện đƣợc sự đầu tƣ, quan
tâm, cơ sở vật chất, nhân lực đƣợc đầu tƣ do vậy chất lƣợng dịch vụ y tế
ngành càng tăng. Tuy vậy, vấn đề nhân lực vẫn còn nhiều khó khăn. Do đầu
tƣ nhân lực là một chiến lƣợc lâu dài và đòi hỏi có thời gian. Bên cạnh đó,
môi trƣờng làm việc chịu đựng nhiều áp lực, tiếp xúc với bệnh nhân có nguy
cơ cao làm cho điều dƣỡng viên dễ chán nản công việc và làm việc sẽ kém
hiệu quả, từ đó có thể gây ra những sai sót trong chẩn đoán và điều trị bệnh.
Nhằm đánh giá thực trạng và tìm ra các giải pháp nâng cao động lực lao
động của đội ngũ điều dƣỡng viên tại bệnh viện, qua đó nâng cao chất lƣợng
khám chữa bệnh tại bệnh viện. Chúng tôi tiến hành nghiên cứu: “Tạo động
lực lao động cho điều dƣỡng viên tại bệnh viện Nhi Trung ƣơng”
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định sự thành bại của tổ chức. Vấn đề tạo
động lực lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản
3
trị nhân sự của cơ quan, doanh nghiệp, nó thúc đẩy ngƣời lao động hăng say
làm việc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực lao động nhƣng đều có
những quan điểm chung nhất bởi vì suy cho cùng động lực lao động là sự nỗ
lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi nguời lao động mà ra. Và mục tiêu của các
nhà quản lý là phải làm sao tạo ra đƣợc động lực để nguời lao động có thể làm
việc hiệu quản cao nhất phục vụ cho tổ chức. Chính vì sự cần thiết cũng nhƣ
tầm quan trọng của công tác tạo động lực lao động đó, mà từ trƣớc đến nay đã
có rất nhiều học thuyết, quan điểm cũng nhƣ cách tiếp cận khác nhau về động
lực lao động. Dƣới đây là một số nghiên cứu về động lực lao động đã đƣợc
công bố:
Nghiên cứu của Melkidezek T. Leshabari và cộng sự về động lực làm
việc của NVYT ở bệnh viện quốc gia Muhimbili của Tanzania (2008).
Nghiên cứu này với sự tham gia của của 448 nhân viên bệnh viện. Kết quả
nghiên cứu cho thấy gần một nửa bác sĩ và ĐD đã không hài lòng với công
việc của họ. Nguyên nhân là do các yếu tố về mức lƣơng thấp, không có đầy
đủ các thiết bị và dụng cụ cần thiết để đảm bảo chăm sóc bệnh nhân, không có
sự đánh giá và phản hồi thƣờng xuyên, các kênh giao tiếp kém giữa ngƣời lao
động và quản lý, thiếu sự tham gia vào quá trình ra quyết định, và thiếu quan
tâm đối với phúc lợi NVYT của bệnh viện.
Nghiên cứu của Persefoni Lambrou và cộng sự (2009) về động lực
làm việc của cán bộ y tế và ĐD tại Bệnh viện đa khoa Nicosia của Cộng hòa
Sípvới 67 bác sĩ và 219 điều dƣỡng tham gia nghiên cứu cho thấy rằng: yếu tố
thành tựu đã đƣợc xếp hạng là cao nhất trong bốn động lực chính, tiếp theo
là thù lao, mối quan hệ với đồng nghiệp và các yếu tố về thuộc tính công việc.
Nghiên cứu này cho thấy rằng động lực đã bị ảnh hƣởng bởi cả hai yếu tố tài
chính và phi tài chính. Các hoạt động liên quan đến sự đánh giá cao nhƣ quản
4
lý hiệu suất hiện tại không thực hiện tối ƣu, NVYT nhận thấy giám sát/kiểm
soát, việc lựa chọn để đào tạo là không rõ ràng và không đồng đều và đo
lƣờng hiệu suất là không hữu ích. Các loại động lực phi tài chính đƣợc xác
định nên đƣợc xem xét khi phát triển các chiến lƣợc quản lý nguồn nhân lực.
Nghiên cứu Hala Ayyash và cộng sự (2011) về Động lực làm việc của
ĐD tại bệnh viện Gaza ở dải Gaza.Các mẫu của nghiên cứu này bao gồm 170
điều dƣỡng. Kết quả cho thấy mức độ động lực giữa các đối tƣợng nghiên cứu
là 66,2%. Những ngƣời tham gia nghiên cứu cho rằng sự quan tâm và thụ
hƣởng là động lực cao nhất (75,8%), tiếp đến là quản lý và giám sát (72,1%),
giao tiếp (70,0%), công nhận và khen thƣởng (53,9%), môi trƣờng và điều
kiện làm việc ở mức thấp nhất (53,6%).
Nghiên cứu của Shahnaz Dar và cộng sự (2013) về các yếu tố thúc
đẩy động lực cho ĐDtại hai bệnh viện chăm sóc cấp ba của Karachi với tổng
số 240 ĐD từ hai bệnh viện chăm sóc cấp ba của Karachi đã đƣợc lựa chọn để
nghiên cứu. Kết quả:bốn yếu tố tạo động lực cho ĐD đó là thù lao; thăng tiến,
phúc lợi và thành tích. Các yếu tố thúc đẩy đƣợc xác định trong nghiên cứu
này là khuyến khích tài chính, công nhận thành tích, cơ hội và hệ thống đánh
giá học tập. Trong đó ƣu đãi tài chính đóng vai trò rất quan trọng trong việc
thúc đẩy ĐD.
Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Đình Toàn (2013) về một số yếu tố
liên quan đến động lực làm việc của NVYT tại Bệnh viện Đa khoa huyện
Lạng Giang, Bắc Giang với 142 NVYT tham gia trong đó có 69 điều dƣỡng.
Kết quả cho thấy: yếu tố động lực chung đạt 47%. Trong đó yếu tố các khoản
phúc lợi đạt mức thấp nhất là 16%, cao nhất là yếu tố bản chất công việc là
70%. Nghiên cứu cũng chỉ ra mối liên quan có ý nghĩa thống kê động lực làm
việc chung đối với công việc của nhân viên y tế với các yếu tố: tuổi, thời gian
công tác và thu nhập chính trong gia đình và 06 yếu tố về động lực làm việc:
5
Yếu tố lƣơng, ngƣời quản lý, khen thƣởng phi vật chất, môi trƣờng làm việc,
bản chất công việc và trao đổi thông tin nội bộ có giá trị dự đoán động lực
làm việc chung đối với công việc.
Nghiên cứu của Lê Quang Trí (2013) về thực trạng nguồn nhân lực và
một số yếu tố liên quan đến động lực làm việc của ĐD tại Bệnh viện Đồng
Tháp chỉ ra rằng: Tỷ lệ ĐD có động lực làm việc theo từng yếu tố đạt thấp.
Thấp nhất là yếu tố thừa nhận thành tích (30,7%), cao nhất là yếu tố thăng tiến
(54.8%). Khi phân tích hồi quy logistic cho thấy yếu tố công việc, yếu tố quan
hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp, yếu tố điều kiện làm việc có mối liên quan với
động lực làm việc chung, có giá trị dự đoán động lực làm việc chung của ĐD.
Các nghiên cứu trên cho thấy có nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của ĐD. Các yếu tố về bản chất công việc, yếu tố thăng tiến, phát
triển sự nghiệp là những yếu tố quan trọng tạo động lực làm việc cho điều
dƣỡng. Các yếu tố đạt mức thấp là: mức phúc lợi xã hội thấp, sự thừa nhận
thành tích của điều dƣỡng chƣa cao hay chính sách chế độ quản trị chƣa hợp
lý. Khi phân tích mối liên quan cũng cho thấy một số yếu tố có giá trị dự đoán
động lực làm việc của điều dƣỡng nhƣ tuổi, thời gian công tác, yếu tố công
việc, yếu tố quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp, yếu tố điều kiện làm việc,trao
đổi thông tin nội bộ có mối liên quan với động lực làm việc chung, có giá trị
dự đoán động lực làm việc chung của ĐD.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
– Mục đích nghiên cứu: Đề xuất giải pháp tăng cƣờng tạo động lực lao
động cho điều dƣỡng viên tại Bệnh viện Nhi trung ƣơng.
– Nhiệm vụ nghiên cứu:
o Luận văn hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về tạo động lực
lao động trong tổ chức.
o Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động cho
6
điều dƣỡng viên ở Bệnh viện Nhi trung ƣơng.
o Luận văn đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm tạo thêm động lực lao
động cho các điều dƣỡng viên đang làm việc tại Bệnh viện.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu:
Công tác tạo động lực lao động cho điều duỡng viên tại Bệnh viện
Nhi TW
4.2.Phạm vi nghiên cứu:
o Phạm vi về mặt không gian: Bệnh viện Nhi TW
o Phạm vi về mặt thời gian: Giai đoạn 2012- 2016 và đề xuất giải
pháp đến năm 2020.
o Phạm vi về nội dung: Luận văn đi sâu nghiên cứu tạo động lực lao
động cho nhóm đối tƣợng là điều dƣỡng viên làm việc tại bệnh viện
Nhi Trung ƣơng bao gồm các cán bộ viên chức, cán bộ hợp đồng tại
bệnh viện tại thời điểm nghiên cứu.
– Điều dƣỡng viên bệnh viện có thể đang thực hiện công tác chuyên
môn hoặc công tác quản lý tại các phòng chức năng.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Để thu thập thông tin, dữ liệu, các phân tích, kết luận và các giải
pháp trong luận văn này đã sử dụng kết hợp hệ thống các phƣơng pháp
nghiên cứu sau:
– Phƣơng pháp thống kê: Tổng hợp số liệu báo cáo, chính sách của Bệnh viện
có liên quan đến công tác nhân sự nói chung và tạo động lực lao động nói riêng.
– Phƣơng pháp phân tích tổng hợp, so sánh số liệu: Phân tích các báo
cáo, tài liệu có liên quan đến tình hình hoạt động của Bệnh viện và các biện
pháp tạo động lực đã đƣợc thực hiện cho điều dƣỡng viên.Từ đó có những so
sánh đối chiếu giữa các kỳ, các năm hoạt động của Bệnh viện.
7
– Phƣơng pháp thu thập thông tin:
+ Nguồn số liệu sơ cấp: Sử dụng số liệu khảo sát đƣợc thu thập qua
phƣơng pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng hỏi.
+ Nguồn số liệu thứ cấp: Nguồn tài liệu từ sách báo, tạp chí, các tài
liệu, báo cáo của phòng nhân sự và các phòng ban khác để phân tích thực
trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nhân lực của Bệnh viện.
– Phƣơng pháp điều tra xã hội học: Thiết kế mẫu bảng hỏi bằng phiếu
điều tra
Thiết kế mẫu bảng hỏi bằng phiếu điều tra cho điều dƣỡng viên tại
bệnh viện. Trong bảng hỏi tác giả sử dụng cả câu hỏi đóng và câu hỏi mở để
thu thập thông tin cần thiết phục vụ cho đề tài mà chủ yếu là câu hỏi đóng.
Câu hỏi đóng là các câu hỏi đã bao gồm các phƣơng án trả lời và ngƣời đƣợc
hỏi chỉ cần khoanh tròn vào một trong số các đáp án đã đƣợc đƣa ra. Mức độ
đồng ý, hài lòng đƣợc đo lƣờng theo thang điểm từ 1 đến 5. Theo đó, 1 là Rất
không đồng ý, 2 là Không đồng ý, 3 là Bình thƣờng, 4 là Đồng ý và 5 là Rất
đồng ý. Câu hỏi mở để ngƣời lao động có thể đƣa ra các câu trả lời theo suy
nghĩ và cảm nhận của mình hay đề xuất các giải pháp tạo thêm động lực lao
động.
+ Nội dung bảng hỏi: Các nội dung, các yếu tố, các biện pháp liên quan
đến tạo động lực lao động, mức độ hài lòng công việc của ngƣời điều dƣỡng
viên tại bệnh viện.
+ Địa điểm khảo sát: Bệnh viện Nhi Trung ƣơng
+ Mục đích điều tra: Lấy ý kiến khách quan về sự hài lòng của điều
dƣỡng viên đang làm việc tại bệnh viện về thực trạng tạo động lực, chế độ
lƣơng, thƣởng, phúc lợi.
+ Đối tƣợng điều tra, khảo sát là nhóm điều dƣỡng viện đang làm việc
tại bệnh viện Nhi Trung Ƣơng
8
+ Nội dung bảng hỏi: Sử dụng thang đo để đánh giá sự hài lòng trong
công việc, thang đo gồm 50 câu, mỗi câu đƣợc đánh giá 5 mức từ không hài
lòng đến rất hài lòng.
Thang đo đƣợc cấu trúc từ 7 lĩnh vực ĐDV hài lòng với công việc bao
gồm: hài lòng về thu lao, môi trƣờng làm việc, khối lƣợng công việc, nhiệm
vụ, giám sát, đào tạo, quản lý, cơ hội phát triển và đạo đức nghề nghiệp…
+ Quy trình khảo sát: Tiến hành khảo sát phỏng vấn trực tiếp lấy ý kiến của
ngƣời lao động tại bệnh viện.
Số lƣợng phiếu phát ra: Phát ra 250 phiếu, thu về 250 phiếu trong đó có
214 phiếu hợp lệ và 36 phiếu không hợp lệ.
6. Đóng góp mới của đề tài:
Về lý luận: Hệ thống hóa lý luậnvề công táctạo độnglực cho ngƣời
laođộng trong tổ chức.
Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá về tạo động lực lao động tại Bệnh viện
Nhi TW, những điểm đạt đƣợc và những điểm còn hạn chế.
Luận văn đề xuất một số quan điểm và giải pháp để áp dụng thực tế vào
tổ chức nghiên cứu và hoàn thiện thêm vấn đề tạo động lực lao động tại Bệnh
viện Nhi TW.
7. Kết cấu của luận văn gồm 3 chƣơng
– Chƣơng 1: Một số lý luận về tạo động lực lao động cho điều dƣỡng
viên.
– Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực lao động cho điều dƣỡng viên
tại Bệnh viện Nhi TW
– Chƣơng 3: Giải pháp tạo động lực lao động cho điều dƣỡng viên tại
Bệnh viện Nhi TW
9
CHƢƠNG 1
MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO
ĐIỀU DƢỠNG VIÊN
1.1. Các khái niệm
1.1.1. Nhu cầu, động cơ và lợi ích
“ Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm thấy thiếu thốn không
thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn đƣợc đáp ứng nó”
Nhu cầu của NLĐ khá đa dạng, có thể nhóm chúng lại thành 2 nhóm là
nhu cầu vặt chất và nhu cầu về tinh thần.Nhu cầu này có nhiều thang bậc khác
nhau, trong những giai đoạn phát triển khác nhau của nền kinh tế, nhu cầu cơ
bản thiết yếu của con ngƣời cũng khác nhau. Với nền kinh tế kém phát triển,
mặt bằng thu nhập thấp, động cơ làm việc của NLĐ chủ yếu là để thỏa mãn
các nhu cầu ăn, mặc, ở, đi lại… có nghĩa là mối quan tâm lớn nhất của con
ngƣời là vật chất. Khi kinh tế phát triển ở trình độ cao, vấn đề ăn, mặc, ở, đi
lại không còn là vấn đề chính yếu đối với NLĐ nữa, thì nhu cầu của NLĐ lại
tập trung chủ yếu vào các vấn đề nhƣ tự khẳng định mình, đƣợc tôn trọng,
đƣợc phát triển…
Trong lao động cần quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu của NLĐ vì
đó chính là nguồn gốc nảy sinh tính tích cực trong hoạt động của cá nhân.
Bên cạnh đó, cũng phải căn cứ vào tình hình thực tế của từng thời kỳ mà nhà
quản trị sẽ có những nghiên cứu về sự thay đổi nhu cầu của NLĐ để từ đó có
thể đƣa ra những giải pháp phù hợp để duy trì và nâng cao động lực làm việc
của NLĐ.
Con ngƣời không chỉ khác nhau về khả năng làm việc, mà còn khác
nhau về mức độ quyết tâm thực hiện công việc, hay còn gọi là động lực làm
việc. Động lực làm việc của mỗi con ngƣời phụ thuộc vào động cơ của họ có
mạnh hay không. Động cơ luôn gắn liền với nhu cầu của con ngƣời và hoạt
10
động của mỗi cá nhân là thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá
nhân đó.
Động cơ đƣợc định nghĩa là nhu cầu, mong muốn hay ƣớc muốn của
một cá nhân.Động cơ hƣớng tới mục đích, có thể là có ý thức hoặc vô thức.
Động cơ lao động là thái độ, ý thức chủ quan của con ngƣời đối với hành
động của mình.
Trong suốt quá trình hình thành động lực, con ngƣời cần thiết phải trải
qua từ động cơ đến hành vi, đến kết cục là thỏa mãn hay chƣa thỏa mãn. Phần
lớn chúng ta đƣợc vận động bằng sự quan tâm/ nhu cầu của bản thân. Tuy
nhiên nhu cầu và động cơ là phức tạp: chúng ta không phải lúc nào cũng hiểu
rõ nhu cầu của mình là gì và cũng nhƣ nét đặc trung về tính cách cá nhân,
động cơ không thể quan sát đƣợc; nhƣng bạn có thể quan sát thấy hành vi và
có thể quy kết đƣợc động cơ của ngƣời đó là gì. Tuy nhiên, không phải dễ biết
đƣợc tại sao ngƣời ta lại hành xử theo cách họ thƣờng làm, bởi vì ngƣời ta
làm cùng một việc với nhiều lý do khác nhau. Đồng thời ngƣời ta thƣờng cố
gắng thỏa mãn một vài nhu cầu trong cùng một thời điểm.
Lợi ích là kết quả mà con ngƣời nhận đƣợc qua các hoạt động của bản
thân cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân.
Tƣơng tự nhƣ các dạng nhu cầu, lợi ích cũng gồm hai dạng là lợi ích
vật chất và lợi ích về tinh thần. Lợi ích tạo ra động lực lao động, lợi ích đạt
đƣợc càng cao thì động lực lao động càng lớn.
1.1.2. Động lực lao động
Theo Hitt và cộng sự: “Động lực là năng lượng đến từ mỗi cá nhân và
tham gia vào tạo định hướng, giúp họ kiên trì nỗ lực để đạt được một mục
tiêu cụ thể mà họ đã tự đề ra chứ không phải dựa theo khả năng hay do yêu
cầu của môi trường”
Theo Robbins và cộng sự “Động lực là một quá trình của một cá nhân
định hướng và kiên trì nỗ lực để đạt được mục tiêu đã đề ra”.
11
Theo từ điển Tiếng Việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho
phát triển.
Theo giáo trình của Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội, động lực lao
động đƣợc hiểu là sự khát khao và tự nguyện của NLĐ để tăng cƣờng nỗ lực
nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Một cách hiểu chung nhất về động lực nhƣ sau: Động lực là tất cả
những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con ngƣời thực hiện những
hành vi theo mục tiêu.
Nhƣ vậy, có thể hiểu rằng động lực lao động có đƣợc không xuất phát
từ bất kỳ một sự cƣỡng chế nào, nó không phát sinh từ các mệnh lệnh hành
chính, nó không biểu hiện qua lời nói mà qua các hành động cụ thể, nó xuất
phát từ nội tâm của NLĐ. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn
lực hoạt động đồng thời trong con ngƣời và trong môi trƣờng sống, làm việc
của con ngƣời. Do vậy, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp
của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố nhƣ văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo,
cấu trúc của tổ chức, các chính sách nhân lực của tổ chức và cách thức triển
khai thực hiện các chính sách đó.
1.1.3. Tạo động lực lao động.
Có nhiều những quan điểm khác nhau về tạo động lực trong lao động
nhƣng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Ths. Nguyễn Vân Điềm- PGS.
TS Nguyễn Ngọc Quân “ Động lực lao động là khao khát, tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả
nào đó”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS. Bùi Anh Tuấn “ Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
12
sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động”.
Suy cho cùng, có thể hiểu tạo động lực lao động là tổng hợp các biện
pháp và cách ứng xử của tổ chức, của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát
và tự nguyện của ngƣời lao động cố gắng phấn đấu để đạt đƣợc các mục tiêu
của tổ chức. Các biện pháp đƣợc đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật
chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức đƣợc thể hiện ở việc tổ chức
đối xử với ngƣời lao động nhƣ thế nào.
Một tổ chức chỉ có thể đạt đƣợc năng suất cao khi có những nhân viên
làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phƣơng
pháp mà những ngƣời quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
1.1.4. Khái niệm về đối tượng nghiên cứu.
Điều đƣỡng viên là ngƣời phụ trách công tác chăm sóc sức khỏe, kiểm
tra tình trạng bệnh nhân, kê toa thuốc và các công việc khác để phục vụ cho
quá trình chăm sóc sức khỏe ban đầu cho đến phục hồi, trị liệu cho bệnh nhân.
Ở Việt Nam, trƣớc đây ngƣời điều dƣỡng đƣợc gọi là Y tá, có nghĩa là
ngƣời phụ tá của ngƣời thầy thuốc. Ngày nay, điều dƣỡng đã đƣợc xem là một
nghề độc lập cùng cộng tác với các bác sĩ, dƣợc sĩ, kỹ thuật viên và các thành
phần trong hệ thống y tế để cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho cá nhân,
gia đình, cộng đồng và xã hội, ngƣời làm nghề điều dƣỡng gọi là điều dƣỡng
viên. Ngƣời điều dƣỡng hiện có nhiều cấp bậc, trình độ và đã đƣợc quy định
rất cụ thể và chi tiết trong hệ thống ngạch bậc công chức, viên chức theo các
văn bản quy định Nhà nƣớc.
Nhiệm vụ cụ thể của ngƣời điều dƣỡng trong chăm sóc ngƣời bệnh
trong bệnh viện đƣợc quy định trong Chƣơng II của Thông tƣ 07/2011 ngày
26 tháng 11 năm 2011 của Bộ Y tế bao gồm: Tƣ vấn, hƣớng dẫn giáo dục sức
khỏe; chăm sóc về tinh thần; chăm sóc vệ sinh cá nhân; chăm sóc dinh dƣỡng;
13
chăm sóc phục hồi chức năng; chăm sóc ngƣời bệnh có chỉ định phẫu thuật,
thủ thuật; Dùng thuốc và theo dõi dùng thuốc cho ngƣời bệnh; thực hiện các
kỹ thuật điều dƣỡng; theo dõi, đánh giá ngƣời bệnh; bảo đảm an toàn và
phòng ngừa sai sót chuyên môn kỹ thuật trong chăm sóc ngƣời bệnh và ghi
chép hồ sơ bệnh án.
1.2. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động
Có nhiều học thuyết về tạo động lực trong lao động cho thấy có rất
nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học
thuyết đều có chung một quan điểm là: việc tăng cƣờng động lƣc với ngƣời
lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích trong công việc và các thắng lợi lớn
hơn của tổ chức. Dƣới đây là một số thuyết cơ bản về tạo động lực.
1.2.1. Học thuyết về thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Tháp nhu cầu Malow là một trong những khái niệm rất nổi tiếng do nhà
tâm lý học Abraham Maslow đƣa ra, giúp giải thích về các mức độ trong nhu
cầu của con ngƣời. Ông cho rằng: con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau
cần đƣợc thỏa mãn và ông hệ thống nhu cầu đó thành 5 nhóm nhu cầu cơ bản
khác nhau theo bấc thấp đến nhu cầu bậc cao nhƣ sau:
Các nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thiết yếu nhất của con
ngƣời để tồn tại. Đó là nhu cầu về ăn, mặc, ở, thở, đi lại và các điều kiện cơ
sở vật chất cơ bản nhất để làm việc.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu đƣợc ổn định, chắc chắn. Con ngƣời
mong muốn đƣợc an toàn trong cuộc sống, công việc và trong quan hệ xã hội,
mong muốn đƣợc bảo vệ chống lại những điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
Nhu cầu xã hội: Đó là nhu cầu mong muốn đƣợc giao lƣu, nói chuyện
với ngƣời khác để đƣợc thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự
hiệp tác.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, ngƣời đƣợc khác công
14
nhận và tôn trọng, cũng nhƣ nhu cầu tự tôn trọng mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển,
đƣợc biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc các
thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Tháp nhu cầu của Maslow đƣợc xây dựng theo giả định sau: Nhu cầu
chính là cơ sở để tạo nên động lực cá nhân, tuy nhiên khi mỗi nhu cầu bậc
thấp trong số các nhu cầu đó đƣợc thỏa mãn thì nó không còn là động lực
quan trọng nữa thì nhu cầu tiếp theo sẽ nảy sinh thay thế cho nhu cầu cũ. Sự
thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu bậc thấp nhât, các nhu
cầu bậc thấp nhất đƣợc thỏa mãn thì các nhu cầu bậc cao mới xuất hiện. Mặc
dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào đƣợc thỏa mãn hoàn toàn cả nhƣng các nhu
cầu khi đã đƣợc thỏa mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không
còn tạo đƣợc động lực cho họ nữa. Vì thê, theo Maslow để tạo động lực cho
nhân viên thì ngƣời quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ
thống thứ bậc nhu cầu và từ đó hƣớng tới sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc
đó của họ thì chính sách tạo động lực mới đạt hiệu quả cao nhất.
Bệnh viện Nhi Trung ƣơng có thể áp dụng học thuyết này vào việc xác
định nhu cầu của NLĐ nói chung và ĐDV nói riêng đồng thời xây dựng các
câu hỏi điều tra CBNV để xác định nhu cầu của NLĐ xem mỗi đối tƣợng đó
đang đứng ở đâu trong hệ thống thứ tự các nhu cầu ở mỗi giai đoạn và thời
điểm khác nhau từ đó đƣa ra những giải pháp tạo động lực lao động ƣu tiên,
phù hợp với từng đối tƣợng lao động.
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳ vọng đƣợc đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau
đó đƣợc sửa đồi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Poter và
Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, Victor Vroom không tập trung
nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả
15
nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực( phát
sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ
làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó
đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong
tƣơng lai. Vì vậy, học thuyết đƣợc xây dựng theo công thức sau:
Sức mạnh= Mức đam mê x Niềm hy vọng
Trong đó:
– Sức mạnh là cƣờng độ thúc đẩy con ngƣời, tạo ra động cơ
– Mức đam mê là cƣờng độ ƣu ái của một ngƣời dành cho kết quả
– Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ dẫn tới kết quả
mong muốn.
Thành quả của ba yếu tố này chính là sự động viên.Đây chính là nguồn
sức mạnh mà nhà quản trị có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục
tiêu đề ra.
Học thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lực lao động nếu
họ tin vào:
– Mối quan hệ xác lập giữa các cố gắng và thành tích đạt đƣợc;
– Thành tích nhận đƣợc của NLĐ sẽ mang lạị cho NLĐ phần thƣởng
xứng đáng.
– Phần thƣởng mà NLĐ nhận đƣợc sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan
trọng của họ.
– Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để NLĐ có những cố
gắng cần thiết,
Lý thuyết này của Victor Vroom có thể đƣợc áp dụng trong quản lý nhân
viên tại các cơ quan, doanh nghiệp, theo đó, các nhà quản lý nên hoạch định
các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này thể hiện rõ mối
quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích-kết quả và phần thƣởng,
