BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
KIỀU XUÂN CHIẾN
HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH
ĐIỆN TỬ Y TẾ MEDITRONIC
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
HÀ NỘI – 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
KIỀU XUÂN CHIẾN
HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH
ĐIỆN TỬ Y TẾ MEDITRONIC
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số : 60340404
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. MAI QUỐC CHÁNH
HÀ NỘI – 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các
số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và
đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả
Kiều Xuân Chiến
I
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ……………………………………………………………
IV
DANH MỤC BẢNG BIỂU……………………………………………………………….. V
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ……………………………………………………….
VI
LỜI MỞ ĐẦU
………………………………………………………………………………….. 1
1. Lý do chọn đề tài
………………………………………………………………………………….. 1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ……………………………………………… 2
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu ……………………………………………………………. 4
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ……………………………………………………………… 4
5. Phương pháp nghiên cứu
………………………………………………………………………. 4
6. Đóng góp mới của đề tài ……………………………………………………………………….. 5
7. Kết cấu của luận văn
…………………………………………………………………………….. 6
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ………………………………………………………………. 7
1.1. Bản chất của hoạch định nhân lực
……………………………………………………… 7
1.1.1. Các khái niệm …………………………………………………………………………………. 7
1.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực …………………………………………………………. 9
1.2. Nội dung hoạch định nhân lực
…………………………………………………………..11
1.2.1. Phân tích mục tiêu phát triển doanh nghiệp ………………………………………….11
1.2.2. Xác định cầu nhân lực ………………………………………………………………………13
1.2.3. Xác định cung nhân lực
…………………………………………………………………….16
1.2.4. Cân đối cung cầu nhân lực ………………………………………………………………..18
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định nhân lực
…………………………………20
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
……………………………………………………20
II
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp …………………………………………………..25
1.4. Kinh nghiệm xây dựng hoạch định nhân lực ở một số doanh nghiệp
…….27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ Y TẾ MEDITRONIC ………………………….. 31
2.1. Tổng quan Công ty
…………………………………………………………………………….31
2.1.1. Sự hình thành và phát triển Công ty Meditronic ……………………………………31
2.1.2. Đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới hoạch định nhân lực ………………………34
2.2. Phân tích thực trạng hoạch định nhân lực của công ty
………………………….39
2.2.1. Phân tích thực trạng hoạch định nhân lực của công ty ……………………………39
2.2.2. Kết quả thực hiện hoạch định nhân lực của công ty qua các năm
……………..46
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định của công ty…………………53
2.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp …………………………………………………..53
2.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
……………………………………………………55
2.4. Đánh giá chung………………………………………………………………………………….57
2.4.1. Kết quả đạt được ……………………………………………………………………………..57
2.4.2. Những hạn chế ………………………………………………………………………………..58
2.4.3. Nguyên nhân hạn chế ……………………………………………………………………….61
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ Y TẾ MEDITRONIC ĐẾN NĂM 2020 … 63
3.1. Phương hướng phát triển của công ty đến năm 2020 …………………………..63
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạch định nhân lực của công ty ……………………….65
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện phương pháp xác định cầu nhân lực ……………………….65
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện phương pháp xác định cung nhân lực ……………………..71
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện phương pháp cân đối cung cầu nhân lực
………………….78
3.3. Một số giải pháp để đảm bảo hiệu quả hoạch định nhân lực
………………….81
III
3.3.1. Hoàn thiện PTCV
……………………………………………………………………………..81
3.3.2. Hoàn thiện đánh giá THCV
………………………………………………………………..84
3.4. Khuyến nghị ……………………………………………………………………………………89
KẾT LUẬN
……………………………………………………………………………………. 93
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………… 94
PHỤ LỤC………………………………………………………………………………………. 97
IV
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TT
TỪ VIẾT TẮT
TÊN ĐẦY ĐỦ
1
CNH, HĐH
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa
2
Công ty
Công ty TNHH Điện tử Y tế Meditronic
3
ĐGTHCV
Đánh giá thực hiện công việc
4
ĐH
Đại học
5
DN
Doanh nghiệp
6
DNNVV
Doanh nghiệp nhỏ và vừa
7
ĐT&PTNL
Đào tạo và phát triển nhân lực
8
HRM
Quản trị nguồn nhân lực
9
LĐ
Lao động
10
LĐBQ
Lao động bình quân
11
NNL/HR
Nguồn nhân lực
12
NSLĐBQ
Năng suất lao động bình quân
13
PTCV
Phân tích công việc
14
TCHC
Tổ chức hành chính
15
THCV
Thực hiện công việc
16
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
17
TP
Thành phố
V
DANH MỤC BẢNG BIỂU
TRANG
Bảng 2.1: Bảng số lượng nhân lực theo phòng, ban
35
Bảng 2.2: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn qua
các năm
37
Bảng 2.3: Bảng biến động và thay đổi nhân lực của doanh nghiệp
41
Bảng 2.4: Bảng cân đối về lao động giữa hai thời kỳ kế tiếp
45
Bảng 2.5: Bảng biến động nhân lực theo số lượng giai đoạn 2010
đến 2014
46
Bảng 2.6: Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng NNL Công ty
Meditronic
51
VI
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
TRANG
Sơ đồ 2.1:
Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Meditronic
34
Biểu đồ 2.1:
Biểu đồ số liệu thống kê số lượng nhân lực theo trình
độ chuyên môn theo tỉ lệ %
38
Biểu đồ 2.2:
Biểu đồ thống kê biến động nhân lực theo số lượng
47
Biểu đồ 2.3:
Biểu đồ thống kê biến động nhân lực theo trình độ Đại
học và trên Đại học
49
Biểu đồ 2.4:
Biểu đồ thống kê biến động nhân lực theo độ tuổi
49
Biểu đồ 2.5:
Biểu đồ thống kê biến động nhân lực theo số năm kinh
nghiệm làm việc
51
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại nền kinh tế tri thức, khi khoa học kỹ thuật và công nghệ
đã phát triển vượt bậc chi phối mọi lĩnh vực đời sống, kinh tế – xã hội nhưng
nó vẫn không thể thay thế vai trò của con người, vai trò nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực không chỉ là một trong những yếu tố phát triển kinh tế – xã
hội mà nó còn là nhân tố sáng tạo ra công nghệ, thiết bị và sử dụng chúng vào
quá trình phát triển kinh tế đất nước. Nguồn nhân lực còn là một tiềm năng,
nội lực quan trọng và là nhân tố quyết định việc tái tạo, sử dụng, phát triển
các nguồn lực khác bao gồm cả tài nguyên thiên nhiên và vốn. Phát triển
nguồn nhân lực nhưng không sử dụng nó một cách hợp lý sẽ gây lãng phí và
tổn thất lớn cả trước mắt và lâu dài cho đất nước, cho xã hội và cho doanh
nghiệp. Vì vậy, vấn đề nguồn nhân lực là vấn đề quyết định đối với bất kỳ
một doanh nghiệp, một tổ chức kinh tế xã hội hay một quốc gia nào. Để đạt
mục tiêu phát triển, các tổ chức cần phải có hoạch định phát triển nguồn nhân
lực nhằm đáp ứng đủ về số lượng và về chất lượng.
Công ty TNHH Điện tử Y tế Meditronic là doanh nghiệp chuyên cung
cấp các giải pháp và dịch vụ ưu việt về thiết bị y tế và các thiết bị khoa học kỹ
thuật cao, hiện đại tiên tiến nhất trong lĩnh vực khám, xét nghiệm và điều trị
bệnh, các sản phẩm trang thiết bị khoa học cung cấp cho các dự án lớn của:
Bộ Y tế, Bộ Quốc phòng, các tổ chức quốc tế và các bệnh viện lớn trên toàn
quốc, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và đào tạo nghề y dược…
– Dịch vụ chăm sóc, bảo trì, bảo hành và sửa chữa trang thiết bị y tế.
– Với đội ngũ cán bộ kỹ thuật trình độ cao, công ty cung cấp các sản phẩm
dịch vụ bảo hành, bảo trì và sửa chữa các dòng sản phẩm đa dạng và cao cấp
2
như máy chụp cắt lớp, cộng hưởng từ, X – quang, siêu âm, máy thở, máy gây
mê…
– Đảm nhiệm cung cấp các dịch vụ kỹ thuật sau bán hàng cho các hãng lớn và
nổi tiếng trên thế giới như Maquet, Heyer, AGFA, Infinium, ERBA, DREW,
Zimmer, Siemens…
– Tư vấn lập dự án cung cấp trang thiết bị y tế.
– Dược phẩm và thực phẩm chức năng.
Cùng với việc tập trung mọi nguồn lực cho phát triển sản xuất kinh
doanh, Công ty đã xác định nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu là
phải có hoạch định nhân lực, nhằm đảm bảo cho kế hoạch mở rộng kinh
doanh của Công ty trong tương lai do vậy tác giả đã quyết định chọn đề tài:
“Hoàn thiện hoạch định nhân lực Công ty TNHH Điện tử Y tế Meditronic”
làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Hoạch định nhân lực là vấn đề đang được các nhà nghiên cứu và các
nhà quản lý quan tâm, qua tìm hiểu tác giả thấy có nhiều nghiên cứu liên quan
đến hoạch định nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và các nghiên cứu
này thường đề cập đến hoạch định nhân lực ở tầm vĩ mô cho tỉnh hay quốc
gia. Đã có nhiều công trình khoa học về liên quan đến vấn đề này có ý nghĩa
lý luận và thực tiễn như:
– Nguyễn Thị Lan Hương (2006), luận án tiến sĩ: “Đổi mới kế hoạch hóa
nguồn nhân lực trong điều kiện chuyển sang nền kinh tế thị trường”, Đại học
kinh tế quốc dân: Luận án nghiên cứu về cơ sở lý luận về kế hoạch hoá nguồn
nhân lực trong điều kiện kinh tế thị trường; Đánh giá kế hoạch hoá nguồn
nhân lực của Việt Nam từ 1986 đến nay; Những giải pháp cơ bản nhằm tiếp
3
tục đổi mới kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong điều kiện chuyển sang nền
kinh tế thị trường ở Việt Nam.
– Lê Thị Mỹ Linh (2010), luận án tiến sĩ: “Phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, Đại
học kinh tế quốc dân: Luận án nghiên cứu mang tính hệ thống về phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Vận dụng lý luận này vào
phân tích đánh giá thực tiễn để hiểu rõ những mặt được và chưa được về phát
triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Từ đó, đề xuất
những quan điểm, giải pháp để hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Tuy nhiên chưa có đề tài nào liên quan đến hoạch định nhân lực cho
doanh nghiệp nhỏ, đặc biệt là nhóm doanh nghiệp hoạt động đặc thù trong
lĩnh vực trang thiết bị y tế.
Vận dụng kiến thức tiếp thu được của bản thân trong quá trình học tập
vào nghiên cứu thực tế nhân lực tại Công ty Meditronic, đặc biệt là sứ mạng
và mục đích của công ty, chính sách và chiến lược của công ty trong 5 năm
tới từ năm 2015 đến năm 2020, tác giả nhận thấy vấn đề này còn có nhiều
điểm trống để tiếp tục nghiên cứu và xây dựng hoạch định nhân lực của Công
ty. Mặc dù cũng đã có một số công trình nghiên cứu về hoạch định nhân lực
nhưng với Công ty Meditronic thì chưa có công trình nghiên cứu nào. Vì vậy,
tác giả đã đưa ra đề tài “Hoàn thiện hoạch định nhân lực Công ty TNHH
Điện tử Y tế Meditronic” để nghiên cứu vì nó mang tính cấp thiết cả về mặt
lý luận và thực tiễn để làm luận văn tốt nghiệp với mong muốn nghiên cứu
một cách có hệ thống về hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp ở Việt Nam
nói chung và tại Công ty Meditronic nói riêng.
4
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạch định nhân lực của công ty trong thời
gian vừa qua, luận văn sẽ kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định
nhân lực của công ty trong giai đoạn tới đến năm 2020.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa lý thuyết về hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp
Phân tích thực trạng về hoạch định nhân lực của công ty trong giai đoạn
2010 đến 2014.
Kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định nhân lực của
Công ty TNHH Điện tử Y tế Meditronic đến năm 2020.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Những nội dung của hoạch định nhân lực trong một
doanh nghiệp
– Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Công ty TNHH Điện tử Y tế (Công ty Meditronic).
+ Về thời gian: từ năm 2010 đến năm 2014.
5. Phương pháp nghiên cứu
* Phương pháp phân tích tổng hợp, thống kê, khảo sát, điều tra xã hội học
thông qua:
– Thông tin, số liệu thứ cấp:
+ Số liệu thống kê, báo cáo từ các phòng ban của Công ty Meditronic, các tài
liệu tổng kết.
5
+ Những công trình nghiên cứu khoa học, các cuốn sách chuyên khảo, Luận
án tiến sĩ, sách báo, tạp chí trong và ngoài nước, những thông tin và các báo
cáo gần nhất liên quan đến chủ đề hoạch định nhân lực được thực hiện bởi các
Viện nghiên cứu, các trường đại học, các cơ quan quản lý Nhà nước, các nhà
khoa học… và tham khảo thêm trên các phương tiện truyền thông, internet.
– Thông tin, số liệu sơ cấp:
+ Điều tra bằng bảng hỏi được thiết kế sẵn để phân tích đánh giá thực trạng
công tác hoạch định nhân lực tại Công ty Meditronic từ đó rút ra các mặt
được và tồn tại của Công ty và xây dựng kế hoạch nhân lực cho tương lai.
+ Số lượng phiếu phát ra: 115 phiếu gồm:
Lãnh đạo quản lý: 15 phiếu (13%);
Nhân viên: 100 phiếu (87%)
* Phương pháp thống kê, xử lý số liệu toán học trên máy tính bằng Excel
6. Đóng góp mới của đề tài
Một là, tổng hợp lý thuyết về sử dụng nhân lực, hoạch định nhân lực và
đưa ra tiêu chí hoàn thiện hoạch định nhân lực của Công ty TNHH Điện tử Y
tế Meditronic giúp cho nhân viên chuyên trách về quản trị nhân lực của công
ty có thể dễ dàng hơn trong việc THCV của mình.
Hai là, phần đánh giá về hoạch định nhân lực trong công tác quản trị
nhân lực của Công ty TNHH Điện tử Y tế Meditronic.
Ba là, phần đưa ra giải pháp mang tính định hướng nhằm hoạch định
nhân lực của Công ty Meditronic đến năm 2020.
6
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần thông lệ ở đầu và cuối bao gồm mở đầu, kết luận, danh
mục, tài liệu tham khảo, luận văn có 3 chương như sau:
Chương 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN TỬ Y TẾ MEDITRONIC
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC CÔNG
TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN TỬ Y TẾ MEDITRONIC ĐẾN NĂM 2020
7
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1.
Bản chất của hoạch định nhân lực
1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát
triển kinh tế – xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với
các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt ra
hết sức bức xúc, vì nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên
suốt quá trình phát triển kinh tế – xã hội của mỗi nước.
Nhân lực/Nguồn nhân lực (Human Resource): Nhân lực được hiểu là
nguồn lực trong mỗi con người. Nó bao gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể hiện
ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân
nặng, độ lớn, sức bền của lực…), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm),
tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê… Nguồn lực trong
mỗi con người có thể nói là không có giới hạn. Bởi những nhân tố tưởng
chừng như có hạn như sức khỏe, thể lực của con người, đặt trong những tình
huống nhất định nào đó nó lại vượt xa hơn cái tưởng chừng là giới hạn đã có.
Sức khỏe của con người bị ảnh hưởng/được điều khiển bởi tâm lý và ý thức.
Trong khi những diễn biến về tâm lý và ý thức lại bị ảnh hưởng bởi môi
trường bên ngoài. Trong những nhân tố thể hiện NNL của con người thì sức
sáng tạo được coi là nhân tố tiềm năng lớn nhất. Nhân tố này phần lớn cũng lệ
thuộc vào trình độ mỗi người hiện hữu. Tuy nhiên, nó cũng phần lớn lệ thuộc
vào môi trường. Một người có trình độ cao nhưng nếu không có môi trường
và điều kiện thuận lợi để nảy sinh các ý tưởng thì sức sáng tạo của họ bị hạn
8
chế. Như vậy có thể khẳng định, nhân lực là NNL trong mỗi con người, trong
đó có cả nguồn lực hiện hữu và nguồn lực tiềm năng.
NNL của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao
động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng
của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân
thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào
việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được
những mục tiêu riêng của mỗi thành viên [4, tr.8, tr.9].
Khái niệm “nguồn nhân lực” (Human Resoures) được hiểu như khái
niệm “nguồn lực con người”. Khi được sử dụng như một công cụ điều hành,
thực thi chiến lược phát triển kinh tế – xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ
phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những người
ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động – hay còn được gọi là nguồn lao
động. Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những người từ độ tuổi lao
động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động.
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái
niệm khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống
nhất nội dung cơ bản: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã
hội. Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí
hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể
chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng
hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi
lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải
tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.
Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất
lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm
9
chất đạo đức – tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội
đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và
tiến bộ xã hội.
1.1.1.2. Khái niệm hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [4, tr.300].
Hoạch định nhân lực có thể tiếp cận với các mức thời hạn khác nhau:
– Hoạch định dài hạn: Còn gọi là hoạch định chiến lược nhân lực hay hoạch
định theo xu hướng lâu dài, là xác định nhu cầu nhân lực trên 5 năm (ví dụ
như các tổ chức có qui mô lớn, đặc thù; kế hoạch NNL của các trường đại
học, bệnh viện…).
– Hoạch định trung hạn: Là hoạch định nhân lực gắn liền với một sự biến
động mà chúng ta có thể tiên đoán được xu hướng xảy ra trong khoảng thời
gian từ trên 1 năm đến dưới 5 năm (ví dụ như kế hoạch sản phẩm theo đơn đặt
hàng, dự án công trình giao thông, xây dựng, cầu đường, sự biến động của
kinh tế, chính trị…).
– Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định nhân lực gắn liền với những thay đổi
có thể tiên đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong khoảng thời gian
dưới một năm (ví dụ như Tết Nguyên Đán, Trung Thu, mùa thu hoạch nguyên
liệu như rau quả, lương thực, thực phẩm…)
1.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực
– Công tác hoạch định nhân lực giúp tổ chức thấy được nhu cầu NNL phục
vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó đảm bảo sắp xếp đúng người
10
đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết, giúp tổ chức luôn sẵn sàng có đủ
nhân lực phục vụ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, linh hoạt ứng phó
với mọi thay đổi trên thị trường.
– Hoạch định nhân lực còn có tác dụng gắn bó NNL và tổ chức lại với nhau.
Kết quả của hoạch định nhân lực sẽ là một tài liệu cho nhà quản trị cũng như
mọi cán bộ công nhân viên của tổ chức hiểu rõ về các chính sách nhân lực,
mối liên hệ, sự gắn bó giữa mục tiêu của mỗi thành viên cũng như mục tiêu
tổng thể của tổ chức.
– Hoạch định nhân lực giúp tổ chức luôn ở trong trạng thái chủ động, gắn kết
các hoạt động quản trị nhân lực lại với nhau: liên kết giữa tuyển dụng, đào
tạo, trả lương… Từ đó làm cho hoạt động quản trị nhân lực đạt đến mục đích
cuối cùng, làm cho mọi người lao động tham gia tích cực hứng thú với công
việc của mình, đoàn kết gắn bó với mục đích chung, tăng năng suất và hiệu
quả lao động.
– Hoạch định nhân lực cho phép dự tính được hiệu quả kinh tế của việc đầu
tư vào NNL. Gắn với một nội dung hoạch định là một chính sách trong tương
lai, tương ứng với việc đã tăng thêm hoặc giảm đi một khoản chi phí và đồng
thời với việc thêm hay giảm đi một phần lợi nhuận. Hoạch định nhân lực phải
so sánh cái lợi với chi phí bỏ ra cho mỗi chính sách cần có. Dựa trên hiệu quả
kinh tế cuối cùng mà quyết định chiến lược nhân sự cho tương lai [4, tr.301
& tr.302].
– Cụ thể, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy được các khó
khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng
hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của
những người quản lý trực tiếp vào quá trình hoạch định chiến lược; nhận rõ
các hạn chế và cơ hội của NNL trong tổ chức.
11
– Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân
lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch
định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp.
– Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những
biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh
phù hợp. Chúng ta sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế
nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những kỹ năng như thế
nào?
Doanh
nghiệp
đã
có
sẵn
những
người
thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động
tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
– Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của
doanh nghiệp: Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh
nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định
nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp.
Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực
không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự
của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh
nghiệp.
– Kết quả hoạch định nhân lực sẽ là thông tin giúp ích cho quá trình ra quyết
định nói chung của nhà quản trị.
1.2.
Nội dung hoạch định nhân lực
1.2.1. Phân tích mục tiêu phát triển doanh nghiệp
– Nhu cầu nhân lực do yêu cầu sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào chiến lược
của công ty và chính sách của công ty. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ
12
chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất
lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng
lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác hoạch định nhân
lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao
động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
– Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản
xuất sản phẩm… sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự
tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc
mới, một sản phẩm mới… thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại,
khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất – kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu
cầu về nhân lực sẽ giảm đi.
– Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức và môi trường hoạt động của tổ
chức. Đây là bước đầu tiên phải tiến hành vì nguồn nhân lực là yếu tố đầu
vào, tuy rất quan trọng song lại phụ thuộc và do mục tiêu phát triển của tổ
chức quyết định và đây cũng thể hiện mối quan hệ gữa chiến lược của tổ chức
và chiến lược NNL. Ví dụ như mục tiêu phát triển của tổ chức thông qua các
chỉ tiêu cụ thể, sự thay đổi của tiến bộ kỹ thuật sẽ cần bao nhiêu lao động
tương ứng với chất lượng lao động ở mức độ nào?
– Đối với kế hoạch sản xuất, hoạch định nhân lực là một công tác liền kề.
Hoạch định nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất, gắn với kế hoạch
sản xuất và phục vụ kế hoạch sản xuất.
– Mỗi kế hoạch sản xuất công tác đều gắn với đòi hỏi nhất định về NNL cần
có khi triển khai kế hoạch đó. Với những khó khăn và bất ổn trong nền kinh tế
thị trường như hiện nay thì khối lượng sản xuất không thể ổn định và thường
xuyên biến đổi. Tổ chức cần đi trước đón đầu với mọi sự thay đổi. Do vậy, kế
13
hoạch sản xuất sẽ dự trù những thay đổi trong mỗi giai đoạn khác nhau và
hoạch định nhân lực cũng phải đáp ứng những thay đổi đó.
– Hoạch định nhân lực đúng đắn, hợp lý sẽ là một trong những nhân tố đảm
bảo cho mục tiêu phát triển doanh nghiệp.
1.2.2. Xác định cầu nhân lực
Cơ sở xác định cầu nhân lực
Kỹ thuật để xác định cầu nhân lực cần phải dựa vào phân tích môi trường
trong và ngoài tổ chức. Những thông tin đó có được sẽ cho thấy:
– Những dự đoán về kinh tế thị trường trong tương lai ảnh hưởng đến mức độ
cầu của thị trường về sản phẩm của tổ chức, những yêu cầu mới đối với sản
phẩn hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức cung ứng từ đó dự đoán về khối lượng
công việc cần thực hiện trong các giai đoạn khác nhau.
– Những dự đoán về mức độ trang bị trang thiết bị, những thay đổi về công
nghệ, kỹ thuật; những thay đổi trong cải tiến bộ máy tổ chức ảnh hưởng đến
chất lượng và hiệu quả công việc; những kế hoạch đầu tư (cải tiến công nghệ,
thù lao và phúc lợi lao động, các chế độ động viên, tạo động lực, thu hút nhân
tài…); mức lao động tiên tiến dự kiến được xây dựng và áp dụng; các chế độ
sử dụng thời gian lao động được áp dụng và tỷ lệ thời gian lao động của người
lao động có thể cung ứng cho tổ chức… Những thông tin có thể cho thấy khả
năng thay đổi của năng suất lao động ở các thời điểm trong tương lai;
– Cầu nhân lực sẽ được xác định trên cơ sở của xác định về khối lượng công
việc và khả năng thực hiện công việc của mỗi người lao động (mức lao động
và khả năng tăng năng suất lao động (hoàn thành mức)) sau khi phân tich mối
quan hệ tương quan với các yếu tố ảnh hưởng.
14
Sau khi có được những thông tin đầu vào cần thiết, để xác định cầu nhân lực
ta cần phải thiết kế, sử dụng phương pháp xác định phù hợp với tình hình thực
tế và đặc thù của tổ chức. Có nhiều phương pháp xác định khác nhau nhưng
thông thường các phương pháp phân tích định lượng được chú ý nhiều hơn
như là phương pháp phân tích xu hướng hay phương pháp phân tích tương
quan.
Các phương pháp xác định cầu nhân lực:
– Phương pháp dự đoán của chuyên gia: Phương pháp này dựa vào, kinh
nghiệm, suy đoán và sự cảm nhận và đánh giá của các chuyên gia hoặc một
nhóm các chuyên gia. Cơ sở cho sự đánh giá đó là căn cứ vào các chỉ số kinh
tế và lực lượng lao động của doanh nghiệp hiện tại. Đây còn gọi là phương
pháp Delphi. Thực chất của phương pháp này là, mỗi chuyên gia sẽ đánh giá,
ước lượng từ thông tin đánh giá và ước lượng, phán đoán từ các cá nhân
chuyên gia khác.
Ưu điểm của phương pháp này là các chuyên gia không được tiếp xúc trực
tiếp với nhau nên tránh được sự chi phối ý kiến của nhau, nể nang, ngại bất
đồng quan điểm. Tuy nhiên phương pháp này trong nhiều trường hợp phải
mất nhiều thời gian mới thu được kết quả mong muốn;
– Bên cạnh phương pháp Delphi, người ta còn thường áp dụng phương pháp
là kỹ thuật nhóm trên danh nghĩa, có nghĩa là, ý kiến đánh giá của từng cá
nhân được hướng dẫn bởi cả nhóm nhằm tìm ra được một quyết định chung
nhất tổng hợp từ những ý kiến cá nhân. Phương pháp này loại bỏ vai trò độc
tôn của một cá nhân trong dự đoán;
– Phương pháp xác định xu hướng: là phương pháp dự kiến dựa vào mối
quan hệ sẵn có giữa các nhân tố liên quan đến công việc và chính công việc
đó, ví dụ, mối liên quan giữa doanh số bán hàng và nhân viên bàn hàng; giữa
15
khối lượng sản phẩm và năng suất lao động và tổng số lao động…. tuy nhiên,
như chúng ta biết, tốc độ tăng của nguồn nhân lực không thể tăng cùng với
tốc độ tăng của doanh thu bán hàng hoặc khối lượng sản phẩm sản xuất mà
phải tăng ở tộc độ chậm hơn vì lý do: trình độ lành nghề của người lao động
được nâng lên, môi trường sản xuất được cải thiện, năng suất lao động cao
hơn;
– Phương pháp hồi quy tuyến tính đơn nhất (một biến phụ thuộc và một biến
độc lập): và hồi quy bội (hai biến độc lập trở lên và sử dụng chương trình
SPSS, SAS): Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân
lực với các biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch;
năng suất lao động… để dự đoán cầu nhân lực trong thời kỳ kế hoạch.
Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa
cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.
Chẳng hạn: y = (X1, X2, X3…)
Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân
lực trong thời kỳ kế hoạch càng chính xác.
– Dự đoán nhu cầu nhân lực theo đơn vị (phương pháp dự đoán nhân lực từ
dưới lên): Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng,
phòng ban, tổ sản xuất…) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng
công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu
nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức
trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn
vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng,
khối lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch,
16
do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới
dự kiến sẽ bổ sung.
Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi
hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa, mỗi người
quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho
sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khắc
phục nhược điểm này, người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài
hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính,
vốn, lao động… dựa vào đó, người quản lý từng đơn vị dự đoán cầu nhân lực
của đơn vị mình [13, tr.74, tr.75]
– Phương pháp phân tích tương quan: Thực chất của phương pháp này là xác
định nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về qui
mô công việc (ví dụ: số lượng sản phẩm hàng hóa – dịch vụ) và số lượng
nhân viên cần thiết tương ứng. Ví như xác định số lao động trực tiếp sản xuất
(L) cần có dựa vào số lượng sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch (Q) có độ dài
(N) ngày và định mức lao động (MsL):
*
Q
L
N
MsL
=
Phương pháp này ít chính xác do chưa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất
lượng nhân viên cũng như sự thay đổi về qui trình công nghệ, tổ chức kỹ
thuật, điều kiện thực hiện công việc….
1.2.3. Xác định cung nhân lực
1.2.3.1. Xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức
Cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là lượng nhân lực tương ứng với
mỗi chức danh nhân sự mà tổ chức đã và đang có, hiện đang làm việc hoặc
sẵn sàng làm việc cho tổ chức khi cần.
