BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG XÃ HỘI
TRẦN HỮU HÀO
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
IN HỒNG HÀ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Hà Nội – 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG XÃ HỘI
TRẦN HỮU HÀO
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN HỒNG HÀ
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số: 603440404
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐỨC TĨNH
Hà Nội – 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần In
Hồng Hà” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình./.
Học viên
Trần Hữu Hào
I
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
………………………………………………………………………………….. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰCTRONG DOANH NGHIỆP ………………………………………………………. 8
1.1. Tổng quan về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp ……………………… 8
1.1.1. Khái niệm cơ bản
………………………………………………………………………. 8
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
……… 11
1.1.3. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp ……………………. 11
1.2. Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
…………………………… 13
1.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng………………………………………………….. 14
1.2.2. Tổ chức thực hiện tuyển dụng nhân lực ………………………………………. 19
1.2.3. Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng
………………………………………. 28
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp …… 28
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
…………………………………………… 29
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ………………………………………….. 32
1.4. Tiêu chí đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp . 34
1.5. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của một số công ty ………………………. 35
1.5.1. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần In Công Đoàn
Việt Nam
………………………………………………………………………………………… 35
1.5.2. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của Công ty In Tân Nhật Minh
………. 36
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠN TUYỂN DỤNG NHÂN LỰCTẠICÔNG TY
CỔ PHẦN IN HỒNG HÀ ……………………………………………………………….. 38
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần In Hồng Hà ……………………………………… 38
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty ……………………………………………………… 38
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ………………………………… 40
2.1.3. Đặc điểm về sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần In Hồng Hà .. 44
2.1.4. Đặc điểm lao động của Công ty Cổ phần In Hồng Hà
……………………. 45
II
2.2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần In Hồng Hà ……. 48
2.2.1. Thực trạng về xây dựng kế hoạch tuyển dụng
………………………………. 48
2.2.2. Thực trạng về tổ chức thực hiện tuyển dụng của Công ty Cổ phần In
Hồng Hà
…………………………………………………………………………………………. 55
2.2.3. Thực trạng về kiểm tra, đánh giátuyển dụng của Công ty
………………….. 61
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần In
Hồng Hà
……………………………………………………………………………………………….. 65
2.3.1. Nhân tố bên trong Công ty
………………………………………………………… 65
2.3.2. Nhân tố bên ngoài
……………………………………………………………………. 69
2.4. Đánh giá chung về tuyển dung nhân lực tại Công ty Cổ phần In Hồng Hà
…………………………………………………………………………………………………………….. 73
2.4.1. Những kết quả đạt được
……………………………………………………………. 73
2.4.2. Những tồn tại, hạn chế
……………………………………………………………… 74
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNGTY CỔ PHẦN IN HỒNG HÀ ………………………………………… 77
3.1. Phương hướng phát triển của công ty Cổ phần in Hồng Hà
………………. 77
3.1.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới ……………….. 77
3.1.2. Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty ….. 80
3.2. Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần In Hồng
Hà ………………………………………………………………………………………………………… 81
3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu tuyển dụng ………………………… 81
3.2.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần In
Hồng Hà
…………………………………………………………………………………………. 82
3.2.3. Hoàn thiện công tác phân tích, đánh giá công việc làm cơ sở bố trí, sử
dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý …………………………………………………. 87
3.2.4. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để thu hút và duy
trì nguồn nhân lực chất lượng cao ………………………………………………………. 91
III
3.2.5. Nâng cao chất lượng bộ phận tuyển dụng nhân lực của công ty
………. 99
3.3. Một số đề xuất, khuyến nghị ………………………………………………………….. 100
KẾT LUẬN
………………………………………………………………………………….. 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………………………………… 106
PHỤ LỤC ……………………………………………………………………………………. 108
IV
DANH MỤC BẢNG CHỮ CÁI VIẾT TẮT
CP
Cổ phần
DN
Doanh nghiệp
NNL
Nguồn nhân lực
TD
Tuyển dụng
TDNL
Tuyển dụng nhân lực
QTNL
Quản trị nhân lực
V
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
Thứ tự
Tên bảng, biểu, sơ đồ
Trang
Sơ đồ 1.1. Quá trình tuyển dụng nhân lực
13
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty CP in Hồng Hà
40
Bảng 2.2.
Cơ cấu lao động của Công ty CP in Hồng Hà
46
Bảng 2.3.
Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Công ty CP in Hồng
Hà trong giai đoạn 2013- 2015
51
Bảng 2.4.
Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào Công ty CP in Hồng Hà
giai đoạn 2013- 2015
53
Bảng 2.5.
Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ ứng viên tham gia tuyển dụngtại Công
ty CP in Hồng Hà giai đoạn 2013- 2015
62
Bảng 2.6.
Kết quả tuyển dụng của Công ty Cp in Hồng Hà giai
đoạn 2013 -2015
64
Bảng 2.7.
So sánh kết quả TD và nhu cầu TD giai đoạn 2013-2015
của Công ty CP in Hồng Hà
65
Bảng 2.8.
Một số chỉ tiêu chủ yếu phát triển nhân lực của Việt Nam
giai đoạn 2010-2020
70
Bảng 3.1.
Mục tiêu tuyển dụng của công ty Cổ phần in Hồng Hà
trong giai đoạn 2016-2020
81
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật trên
toàn thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc, tương tác lẫn nhau trên nhiều lĩnh
vực nên đã tạo ra quá trình toàn cầu hoá. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa
học kỹ thuật thì NNL là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất của không chỉ
quốc gia mà còn đối với mọi DN bởi vì con người là yếu tố cốt lõi có thể tạo ra
vốn vật chất và vốn tài chính. Các yếu tố vật chất như máy móc thiết bị, nguyên
vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con
người tác động vào. Điều này, không chỉ đúng trên bình diện toàn xã hội mà
đối với mỗi DN thì cũng không thể tách rời khỏi yếu tố con người, bởi lẽ nền
tảng của một DN luôn là NNL vững mạnh, có năng lực và phù hợp với các công việc
của DN đó. Vậy, làm thế nào để có được NNL sáng giá?TDNL chính là hành động tiền
đề để mang về cho DN những ứng cử viên tuyệt vời nhất.
TD tốt đem đến cho DN một đội ngũ nhân lực phù hợp với công việc
và vị trí TD. Điều này sẽ giúp nâng cao được hiệu quả công việc, danh tiếng
của DN bởi TDNL là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng NNL của
DN. Đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân lực nếu tuyển chọn
được những ứng cử viên sáng giá. TD được những người thật sự có đam mê
với nghề và có xu hướng gắn bó lâu dài với DN, tránh tình trạng phải liên tục
TD nhân sự mới, DN lại mất công sức và thời gian để nhân viên mới quen
việc và hòa nhập được với các yếu tố văn hóa của DN…Đặc biệt, qua hoạt
động TDNL mới, các chuyên gia nhân sự đánh giá đây là một sự trẻ hóa về
lực lượng lao động cho DN, đem tới những luồng gió mới, những ý tưởng
mới cho DN.
Như vậy, có thể thấy TDNLlà công tác vô cùng quan trọng mà DN nên
chú ý đầu tư. Một kế hoạch TDNLcó chiến lược và đầu tư hợp lý sẽ đem về
2
cho DN nguồn lao động tài giỏi. Từ đó hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của
DN đi đến thành công.
Trong thời gian làm việc tại Công ty CP In Hồng Hà, em đã nhận thấy,
hoạt độngTDNL tại Công ty chưa được chú trọng và vẫn còn tồn tại một số
hạn chế cần được khắc phục. Trong những năm tới để có thể hòa nhập cùng
với xu thế toàn cầu hóa ngày một phát triển mạnh mẽ và sự phát triển lên tầm
cao mới trong tương lai nói riêng của Công ty thì TDNLtại Công ty cần có
những thay đổi nhất định.
Nhận định được những mặt được và chưa được của hoạt động TDNLtại
Công ty, cùng với sự hướng dẫn nhiệt tình của TS. Nguyễn Đức Tĩnh, tác giả
đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
In Hồng Hà” làm luận văn Thạc sĩ QTNL với hi vọng nghiên cứu này sẽ
giúp ích cho việc phát triển Công ty nói chung và cho hoạt động TD nói riêng
của Công ty trong tương lai.
2. Tổng quan đề tài nghiên cứu
Tình hình nghiên cứu trong nước
Tuyển dụng NNL là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong chuỗi hoạt
động quản trị NNL, đây là điều kiện tiên quyết giúp cho DNtuyển dụng được
NNL có chất lượng cao, giúp cho bộ máy của DN được vận hành có hiệu quả.
Chính vì vậy, ở trong nước cũng như ngoài nước hiện nay có rất nhiều công
trình nghiên cứu của các học giả, các nhà quản lý, các nhà quản trị DN nghiên
cứu về vấn đề này. Có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu như sau:
Bài viết “Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức”
của tác giả Nguyễn Chơn Trung trường Đại học Đà Nẵng được đăng trên tạp
chí khoa học trường Đại học Đà Nẵng số 7, tháng 8 năm 2011, tác giả đã
khẳng định tuyển dụng nhân lực là một việc quan trọng hàng đầu trong quản
trị nhân lực, là điều kiện tiên quyết giúp bộ máy của tổ chức hoạt động. Điểm
3
nổi bật của bài viết là tác giả đã phân tích rất cụ thể vai trò của công tác tuyển
dụng nhân lực trong tổ chức, từ đó thấy được tầm quan trọng của công tác
tuyển dụng và cần thiết phải xây dựng một quy trình tuyển dụng bài bản, phù
hợp cho mỗi doanh nghiệp. Bài viết của tác giả nghiên cứu công tác tuyển
dụng của tổ chức nói chung, không phân loại từng loại hình doanh nghiệp
khác nhau có những cách thức tuyển dụng khác nhau nên việc ứng dụng vào
các doanh nghiệp cụ thể chưa thực sự hiệu quả.
Bài viết của Tiến sỹ Đoàn Gia Dũng được đăng trên tạp chí Phát triển
kinh tế Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh số ra tháng 6/2011
với nội dung “Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các khu công nghiệp tại
thành phố Hồ Chí Minh” đã đưa ra được số liệu cụ thể về nhu cầu tuyển
dụng nhân lực của các khu công nghiệp, chế xuất 3 năm gần đây. Từ đó, tác
giả đã phân tích khá sâu những thực trạng, nguyên nhân biến động nhu cầu
lao động qua các năm. Điểm nổi bật của bài viết là tác giả đi sâu phân tích
thực trạng nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các khu công nghiệp và số nhân
viên được tuyển mới tương ứng với nhu cầu tuyển dụng là bao nhiêu? Qua đó
thấy rõ được thực trạng thiếu hụt hay dư thừa lao động để đưa ra những giải
pháp hữu hiệu cho thực trạng đó. Theo tác giả, khâu xác định nhu cầu tuyển
dụng là vô cùng quan trọng để định hướng tiếp theo cho công tác tuyển dụng
nhân lực tại các doanh nghiệp nói chung.
Một nghiên cứu khác liên quan đến công tác tuyển dụng của các tác giả
Lê Thị Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyền được đăng trên tạp chí Kinh
tế & phát triển, số 182 (II) tháng 8 năm 2012, trang 86-90 với nội dung “
Giải pháp thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế
Nghi Sơn đến năm 2020”. Các tác giả nhận định chính sách thu hút lao động
của khu kinh tế đầy tiềm năng này vẫn chưa thực sự hấp dẫn, những lao động
cần thu hút vẫn chưa tiếp cận một cách đầy đủ được với thông tin và chính
4
sách về lao động của khu kinh tế; cuộc sống của người lao động đang làm
việc tại khu kinh tế còn nhiều khó khăn. Bài viết khẳng định khâu thông báo
tuyển dụng trong công tác tuyển dụng là hết sức quan trọng, cần đa dạng hóa
các nguồn tuyển dụng để mọi người dân được tiếp cận với thông tin chung.
Bài viết đã chỉ ra được một số hạn chế trong công tác thu hút nhân sự,
từ đó trên cơ sở đánh giá thực trạng, đề xuất một số giải pháp để thu hút lao
động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020.
Như vậy, mỗi nghiên cứu của các tác giả nêu trên đều có những cách
viết khác nhau nhưng đều hướng tới mục đích góp phần nâng cao hiệu quả
công tác tuyển dụng trong các tổ chức nói chung. Mỗi bài viết có phạm vi
nghiên cứu về nội dung khác nhau, tuy nhiên chưa có bài viết nào quan tâm
đến vấn đề là sau khi tuyển chọn, doanh nghiệp sắp xếp, bố trí nhân sự được
tuyển mới đó như thế nào? Thật sự lãng phí thời gian và chi phí nếu doanh
nghiệp tuyển được nhân lực nhưng bố trí việc làm không phù hợp với trình độ
và kỹ năng chuyên môn của người lao động. Quá trình tuyển dụng thực sự
hiệu quả khi và chỉ khi nhân sự tuyển mới được bố trí, sắp xếp đúng người,
đúng việc, phù hợp với khả năng của bản thân mình.
“ Khó khăn trong TDNL tại Việt Nam” tác giả Nguyễn Đức Quý, kỷ
yếu ngày Nhân sự Việt Nam. …
Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Theo như sự tìm hiểu của tác giả, đa phần các nghiên cứu về tuyển
dụng ở nước ngoài tập trung chủ yếu vào nghiên cứu quy trình phỏng vấn.
Tiêu biểu cho các nghiên cứu này là:
“Phỏng vấn tình huống – Nhận diện ứng viên” – tác giả: Svetlana
Ivanova – Dịch giả: Nhiều Tác Giả (11/2008), Phỏng Vấn Tình Huống Nghệ
Thuật Nhận Diện Ứng Viên. Trong cuốn sách này tác giả đã khẳng định vai
trò quan trọng của phỏng vấn trong quá trình tuyển dụng và tác giả đã đưa ra
5
được những phương pháp phân tích các tình huống trong phỏng vấn để tìm ra
ứng viên sáng giá nhất .Chính vì vậy tác giả đã tập trung nghiên cứu các tình
huống phỏng vấn của các công ty hàng đầu thế giới để từ đó rút ra bài học
kinh nghiệm trong các tình huống phỏng vấn và đánh giá được các ứng viên
có phù hợp với vị trí cần tuyển dụng của tổ chức, doanh nghiệp hay không.
“Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” – tác giả Brian Tracy, dịch:
Trương Hồng Dũng, Trương Thảo Hiền. Qua nghiên cứu này tác giả Brian
Tracy đã chỉ ra những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộ và giữ chân
nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàn trên thế giới.
Nhìn chung, các nghiên cứu trên đều chỉ ra vai trò vô cùng quan trọng
của hoạt động TD đối với sự phát triển của các tổ chức, đặc biệt là các DN.
Tuy nhiên các nghiên cứu này cũng chỉ nêu lên một phần hoặc một số vấn đề
liên quan đến TDNL, chưa có nghiên cứu nào đề cập cụ thể đến quy trình từ
tuyển chọn đến bố trí và sử dụng NNL mới tuyển một cách hợp lý và hiệu
quả. Hơn nữa, tại Công ty cổ phần In Hồng Hà chưa có công trình nghiên cứu
nào về TDNL, với mục tiêu nâng cao hơn nữa hiệu quả TD tại Công ty, tác
giả chọn vấn đề “Tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần In Hồng Hà” để
nghiên cứu và viết luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động TDNL trong DN
+ Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Nghiên cứu hoạt động TDNL trong Công ty Cổ phần In
Hồng Hà và nghiên cứu thêm một số Công ty khác như: Công ty Cổ phần In
Công Đoàn, Công ty In Tân Nhật Minh để so sánh, đúc rút kinh nghiệm và đề
xuất các giải pháp.
– Về thời gian: Số liệu, thông tin thứ cấp, nội dung nghiên cứu thu thập
từ năm 2010 đến 2015. Thời gian khảo sát là tháng 12 năm 2015.
6
4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
+ Mục đích nghiên cứu:
Tổng quan những căn cứ lý luận và thực tiễn về TDNL tại DN, trên cơ
sở phân tích thực trạngTDNL tại công ty cổ phần In Hồng Hà, đề xuất một số
giải pháp nhằm hoàn thiện TDNL tại công ty.
+ Nhiệm vụ nghiên cứu:
– Hệ thống hóa cơ sở lý luận vềTDNL của DN, nhằm xác định khung lý
thuyết cơ bản về TDNL làm cơ sở lý luận để nghiên cứu đề tài.
– Đánh giá thực trạngTDNL của Công ty Cổ phần In Hồng Hà trên cơ sở
đó rút ra được ưu-nhược điểm, hạn chế và nguyên nhân TDNL của Công ty.
– Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện TDNL tại Công ty CP In
Hồng Hà.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng một số phương pháp
nghiên cứu cơ bản như sau:
+ Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của công ty có liên quan
đến công tác TDNL.
+ Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình
hoạt động của Công ty và các giải pháp TD đã được thực hiện.
+Phương pháp so sánh: Sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và
nămhoạt động của Công ty.
+ Phương pháp điều tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng hỏi.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục nội dung
luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1. Cơ sở khoa học vềtuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
7
Chương 2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần In
Hồng Hà
Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiệntuyển dụng nhân lực tại Công ty
Cổ phần In Hồng Hà.
8
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm cơ bản
* Khái niệm nhân lực
Theo nghĩa hẹp: Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn
lực này bao gồm thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ
làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi
tác, thời gian công tác, giới tính…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người. Từ
xưa tới nay, trong sản xuất kinh doanh, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực
của con người là chủ yếu, thường xuyên và có thể coi như đã được khai thác
gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn
ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là một kho tàng còn nhiều bí ẩn
của mỗi con người.
Theo nghĩa rộng: Xét tại bất cứ một tổ chức, DN nào thì Nhân lực là
toàn bộ NNL của tổ chức, DN đó. Do đó, có thể nói Nhân lực của một tổ chức
bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Thuật ngữ
“nhân lực” hay “nguồn nhân lực” đã không còn xa lạ ở Việt Nam trong những
năm gần đây. Đó cũng chính là bởi vai trò của nó đối với tất cả các ngành.
Nếu chỉ nói về lĩnh vực kinh tế, ta không thể phát triển, không thể có lợi
nhuận một cách hiệu quả nếu như nhân lực không đồng bộ với sự phát triển
9
của máy móc, khoa học kỹ thuật – đó gần như là quy luật của tất cả các nền
kinh tế.
Như vậy, có thể hiểu nhân lực được hiểu là toàn bộ khả năng về thể
lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất.
Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá
nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức. Ngoài ra, NNL của tổ chức
còn bao gồm tất cả các phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và
nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tổ chức.
* Khái niệm tuyển dụng nhân lực
“TDNL chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để
thực hiện các mục tiêu của tổ chức”[7;tr56].
Một quan điểm khác cho rằng “TDNL là quá trình thu hút các cá nhân
trong và ngoài tổ chức có đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự tuyển để lựa
chọn ra những ứng viên có đầy đủ các điều kiện đáp ứng được yêu cầu của tổ
chức. Sau đó định hướng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường
của tổ chức”
Cũng có ý kiến cho rằng: “TDNL là một quá trình tìm kiếm, thu hút và
lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các công việc và
các chức danh cần người trong tổ chức”[5;tr21].
Từ những phân tích trên cho thấy:TDNLlà quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa
chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu
cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp bổ sung lực lượng lao
động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức. Quá
trình TD được coi là hoàn tất khi bao gồm cả hoạt động định hướng nhân viên,
hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập trong môi trường của tổ chức.
10
Trong TDNL cho DN, ngoài khái niệm TD chúng ta còn thường xuyên
sử dụng một số khái niệm có liên quan đến TDNL như:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để
nhằm đạt được các mục tiêu của mình”[4tr;16].
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong
quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã
được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện
công việc”[5;tr.241].
Cả hai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn đều có vai trò nhất định trong
TDNL. Các khâu này nếu thực hiện tốt sẽ giúp cho các nhà QTNL đưa ra các
quyết định TD một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất
quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá
trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ
năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt
cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo
lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công
việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn
phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông
tin một cách khoa học. Mục tiêu của tuyển chọn là tuyển đúng, tuyển đủ được
người lao động có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của
chức danh công việc cần tuyển, có khả năng hòa nhập nhanh với công việc và
thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
11
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa củatuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
TDNL là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý NNL trong mọi tổ chức
nói chung và trong các DN nói riêng, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình
trạng nhân lực của DN. Và TD có một ý nghĩa rất quan trọng với DN vì
khihoạt động TD tốt thì DN sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh
nghiệm, giúp DN tồn tại và phát triển tốt.
Qua TDNL mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hoá, và
mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên.Vì vậy người ta có thể nói
rằng: TDNL là một sự đầu tư “phi vật chất – đầu tư về con người”. Một chính
sách TDNL đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu
chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm choDNchọn
được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành
công cho doanh nghiệp.Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc,
không có tiêu chuẩn… chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn
là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm chí đến
mức phải sa thải người này và để rồi lại phải tuyển người mới.Điều đó đã
không mang lại thành công cho DN, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho
DN. Do vậy, bất kỳ một DN hay một tổ chức nào khi hoạt động đều có một sứ
mạng, mục đích của riêng mình. Để theo đuổi mục đích này DN cần có những
kế hoạch, những chiến lược thật cụ thể trong quá trình TD nhân viên của mình
có trình độ thích hợp để thực hiện những kế hoạch, những chiến lược này.
1.1.3. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Một quy trình TD hiệu quả không thể thiếu những nguyên tắc cơ bản
sau đây:
Thứ nhất, TD theo nhu cầu thực tiễn
Nhu cầu này phải được phản ánh trong chiến lược và chính sách nhân
viên của DN và trong kế hoạch TD của mỗi bộ phận của DN.
12
Thứ hai, TD phải dân chủ và công bằng
Mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩm chất tài
năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang TD, các yêu cầu,
tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi người
đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử.
Lãnh đạo DN cần kiên quyết khắc phục tư tưởng “sống lâu lên lão
làng”, tư tưởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng
ô dù, cảm tình, ê kíp, bè phái, cục bộ.
Thứ ba, TD tài năng qua thi tuyển
Đây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều DN. Việc TD qua thi tuyển
cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của TD là nhằm nâng cao chất lượng
đội ngũ nhân viên về mọi mặt.
DN cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi
tuyển vào một vị trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn”. Người tham gia ứng
cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án công việc, có chương
trình hành động cụ thể.
Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi người tham gia
lựa chọn. Đồng thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp
với việc tuyển chọn từng vị trí nhất định.
Hội đồng có Quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính khách quan,
trung thực và có quyền độc lập khi đánh giá. Ý kiến của Hội đồng phải được
tôn trọng.
Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá các
phẩm chất đạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn
dân chủ của các nhân viên khác trong DN.
Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc
đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định TD, bổ nhiệm.
13
Thứ tư, TD phải có điều kiện, tiêu chí rõ ràng
Nguyên tắc này nhằm tránh việc tùy tiện trong quá trình TD nhân viên
kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận
xét đánh giá con người.
Cùng với thông tin TD rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng
cần phải được công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng. DN cần cho các
ứng viên biết rằng khi DN trân trọng trao phần thưởng để động viên những
nhân viên có thành tích trong công việc thì cũng không thể chấp nhận những
nhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng để
giữ vị trí.
Đương nhiên, việc tuyển chọn chính xác hay không tuỳ thuộc vào nhiều
yếu tố như nguyên tắc, tiêu chí tuyển chọn, phẩm chất người TD… Song một
quy chế TD đúng đắn và thích hợp sẽ giúp DN nâng cao hiệu quả của quá
trình TD. Có như thế mới tập hợp được đội ngũ nhân viên có đức có tài luôn
được sàng lọc, bổ sung và tăng cường để có thể đương đầu với những thách
thức ngày càng gay gắt trên thương trường.
1.2. Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân lực trong doanh DN nghiệp bao gồm các nội dung sau:
Sơ đồ 1.1. Quá trình tuyển dụng nhân lực
14
1.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Trong TD, thì việc xây dựng thành công một kế hoạch TD có ý nghĩa
vô cùng quan trọng giúp cho DN nhanh chóng TD được nhu cầu nhân lực cho
mình. Kế hoạch TD đóng vai trò quan trọng như kế hoạch kinh doanh trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của DN.
Trong kế hoạch TD của DN sẽ thể hiện rõ có nội dung sau:
* Xác định người thực hiện TD
TD là một trong những chức năng cơ bản của quản trị NNL. Bộ phận
nhân sự chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động TD của tổ chức. Các nhà quản lý
chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành TDNL. Quả thật đó là một
việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn. Tuy
nhiên, các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số
yêu cầu cơ bản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn, số năm kinh
nghiệm cần thiết, và một số kỹ năng khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ
để xác định được chính xác người mà nhà quản lý chức năng cần và vì vậy bộ
phận nhân sự khó có thể tìm được đúng người. Giống như các hoạt động quản lý
NNL khác, TD nên là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng.
* Xác định nhu cầu TD
Xác định nhu cầu TD nhằm xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt
và lâu dài cho DN. Nhà quản trị cần biết rõ ràng cần tuyển bao nhiêu nhân sự,
ở vị trí nào và yêu cầu về trình độ chuyên môn của nhân sự đó ra sao. Căn cứ
vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển của DN để có thể xác
định nhu cầu TD một cách chính xác nhất.
Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc, phân tích
công việc là quá trình thu thập các tư liệu đánh giá một cách có hệ thống các
thông tin quan trọng có liên quan tới các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm
làm rõ bản chất của từng công việc.
15
Kết quả của xác định nhu cầu TD được thể hiện bằng hai tài liệu quan
trọng phục vụ cho TD của DN đó là: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
công việc.
“Bản mô tả công việc” và “Bản tiêu chuẩn công việc” có vai trò rất
quan trọng trong quá trình TD. Bộ phận phụ trách Nhân sự phải sử dụng 2 bản
trên làm căn cứ để quảng cáo, thông báo TD, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo
cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị
trí cần TD.
Đặc biệt, Bản mô tả công việc cho ta thấy một bức tranh tổng thể về chức
năng của công việc, và một danh sách những nhiệm vụ cần được thực hiện. Bên
cạnh đó, Bản mô tả công việc và Bản tiểu chuẩn công việc là nền tảng cơ bản để
xác định các yêu cầu đối với ứng viên. Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên
là giúp chúng ta có thể so sánh các ứng viên với một mô hình ứng viên lý tưởng
chứ không phải so sánh các ứng viên với nhau. Bản yêu cầu ứng viên hay bản
mô tả “ứng viên lý tưởng” bao gồm những yêu cầu sau:
+ Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức gì để có thể
đảm nhận được công việc? Kiến thức có thể bao gồm biết cách sử dụng một
loại máy móc nào đó, biết cách xử lý một số loại vật liệu hoặc thực hiện
những quy trình nhất định. Những kỹ năng cần thiết để làm được việc đó là
gì? Chẳng hạn như khả năng làm việc với con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng
giải quyết vấn đề.
+ Trình độ và kinh nghiệm: Có yêu cầu nào về trình độ học vấn và trình
độ chuyên môn không? Ứng viên cần có những chuyên môn và kinh nghiệm gì.
+ Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm như thế nào thì phù
hợp với công việc và môi trường làm việc của DN (sở thích, mục đích, tinh
thần…)? Ví dụ nhân viên kế toán cần có tính cẩn thận, nhân viên nhân sự nên
quan tâm đến người khác…
16
Trong bản yêu cầu ứng viên, cần có những yêu cầu mang tính bắt buộc
(“phải”) và có những yêu cầu mang tính khuyến khích (“nên” hoặc “ưu tiên”).
Tức là một số yêu cầu là thiết yếu trong khi những yêu cầu khác là không nhất
thiết nhưng có thì tốt hơn.
Ngoài nền tảng là Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu ứng viên còn phụ
thuộc vào những yêu cầu chung của DN. Bản mô tả công việc cung cấp các
thông tin về kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và phẩm chất cần thiết
để làm tốt công việc. Những yêu cầu chung của DN thường liên quan đến
phẩm chất cá nhân để đảm bảo sự phù hợp của ứng viên với văn hoá DN. Bản
yêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của công việc, không được cao
quá cũng không được thấp quá.
* Lập kế hoạch TD cụ thể
Để tiến hành TD có hiệu quả thì việc lập kế hoạch là rất quan trọng và
cần thiết. Việc lập kế hoạch tốt sẽ giúp cho việc TD có được định hướng, các
bước thực hiện cụ thể và tránh được các sự việc diễn biến khó kiểm soát. Cần
phải lập kế hoạch cụ thể: nguồn TD, phương pháp TD; chi phí tuyển dụng;
thời gian và địa điểm TD.Trong đó:
+ Xác định nguồn TD gồm:
– Nguồn bên trong: Nguồn TD từbên trong bao gồm nhữngngười làm
việc bên trong công ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị
trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác.
– Nguồn bên ngoài:Nguồn TD từbên ngoài là những ngườiđếnxin việc
từ ngoài công ty, nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, chất lượng phong
phú và đa dạng.
+ Xác định phương pháp tuyển dụng
Có nhiều phương pháp TD khác nhau, nhưng không có cách nào cho kết
quả tuyệt đối chính xác. Vì vậy, người ta thường kết hợp nhiều phương pháp để
có được kết quả đáng tin cậy hơn. Có một số phương pháp TD cơ bản sau:
17
– Sàng lọc hồ sơ: Hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các
thông tin cơ bản về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm
làm việc, và các thông tin cá nhân (tuổi, giới tính,…). Thông tin rút ra từ hồ sơ
dự tuyển sẽ không đủ để đánh giá toàn diện về ứng viên nhưng có thể sử dụng
để loại bớt những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.
– Kiểm tra, trắc nghiệm: Kỹ thuật kiểm tra hoặc trắc nghiệm thường
được sử dụng để đánh giá những tiêu chí mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn
không làm được hoặc không hiệu quả, chẳng hạn như kiểm tra trình độ
chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý. Phương pháp TD này cũng được sử dụng
trong những trường hợp cần loại bớt các ứng viên không phù hợp một cách
nhanh chóng.
– Phỏng vấn TD: Là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp được
thiết kế để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và
thất bại trong quá khứ cũng như động cơ làm việc của ứng viên nhằm xác
định xem liệu họ có thể làm tốt công việc không.
Phỏng vấn là cơ hội để tìm hiểu sâu hơn các thông tin mà ứng viên đã
cung cấp trong hồ sơ TD và thu thập thêm các thông tin cần thiết khác. Quan
sát phản ứng của ứng viên với các câu hỏi còn giúp đánh giá được khả năng
giao tiếp và khả năng diễn đạt của họ.
– Điều tra xác minh: Phương pháp này thường được thực hiện khi nhà
TD đã có quyết định lựa chọn. Mục đích của việc này là để củng cố cho quyết
định lựa chọn. Có thể yêu cầu các ứng viên cung cấp tên của một số người
giới thiệu, những người có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng lực,
kinh nghiệm và hiệu quả làm việc của ứng viên. Một trong những người giới
thiệu này nên là cấp trên hiện tại hoặc trước đây của ứng viên. Điều tra xác
minh phải được thực hiện ngay khi có quyết đinh lựa chọn và trước khi mời
ứng viên nhận việc.
