11538_Tạo động lực lao động tại Bệnh viện tâm thần Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

LÊ KIM HUỆ

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI BỆNH VIỆN TÂM THẦN HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI – 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

LÊ KIM HUỆ

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI BỆNH VIỆN TÂM THẦN HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số: 60340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TSKH. NGUYỄN VIẾT VƯỢNG

HÀ NỘI – 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các
số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và
đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.

Tác giả

Lê Kim Huệ

I

MỤC LỤC

Trang
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ……………………………………………………………. V
DANH MỤC BẢNG BIỂU……………………………………………………………….
VI
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ ……………………………………. VII
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ ……………………………………. VII
MỞ ĐẦU
…………………………………………………………………………………………. 1
1. Lý do chọn đề tài
……………………………………………………………………………. 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
……………………………. 2
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu ……………………………………………………….. 4
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ………………………………………………………… 4
5. Phương pháp nghiên cứu …………………………………………………………………. 4
6. Đóng góp mới của đề tài
………………………………………………………………….. 6
7. Kết cấu của luận văn ………………………………………………………………………. 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
…… 7
1.1. Một số khái niệm có liên quan …………………………………………………….. 7
1.1.1. Nhu cầu, động lực lao động ………………………………………………………… 7
1.1.2. Tạo động lực lao động ……………………………………………………………….. 9
1.1.3. Kích thích vật chất
…………………………………………………………………….. 9
1.1.4. Kích thích tinh thần …………………………………………………………………. 10
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động ………………………………… 11
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
…………………………………… 11
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom …………………………………… 14
1.2.3. Học thuyết công bằng của John Stacy Adams
………………………………. 15
1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner ……….. 16
1.2.5. Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động
……………………………. 17
II

1.3. Nội dung tạo động lực lao động …………………………………………………. 18
1.3.1. Xác định nhu cầu
…………………………………………………………………….. 18
1.3.2. Xây dựng và tổ chức thực hiện các biện pháp kích thích vật chất ……. 19
1.3.3. Xây dựng và tổ chức thực hiện các biện pháp kích thích tinh thần
…… 23
1.4. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động ……………………………………… 26
1.4.1. Các tiêu chí đánh giá ……………………………………………………………….. 26
1.4.2. Phương pháp đánh giá ……………………………………………………………… 28
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động ……………………….. 29
1.5.1. Các nhân tố bên trong tổ chức …………………………………………………… 29
1.5.2. Các nhân tố bên ngoài tổ chức …………………………………………………… 31
1.6. Kinh nghiệm và bài học tạo động lực lao động của một số cơ sở y tế
33
1.6.1. Kinh nghiệm của một số cơ sở y tế …………………………………………….. 33
1.6.2. Bài học rút ra cho Bệnh viện Tâm thần Hà Nội ……………………………. 35
Tiểu kết Chương 1
………………………………………………………………………….. 36
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
BỆNH VIỆN TÂM THẦN HÀ NỘI
…………………………………………………. 38
2.1. Khái quát về Bệnh viện Tâm thần Hà Nội ………………………………….. 38
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
…………. 38
2.1.2. Vị trí, chức năng của Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
………………………… 38
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Tâm thần Hà Nội ………………………….. 39
2.1.4. Một vài nét về hoạt động và kết quả của Bệnh viện Tâm thần Hà Nội 39
2.1.5. Nguồn nhân lực tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội ………………………….. 40
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động ………………………………… 41
2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động tại Bệnh viện Tâm
thần Hà Nội
…………………………………………………………………………………….. 42
2.2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động thông qua các biện pháp
kích thích vật chất ……………………………………………………………………………. 46
III

2.2.3. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động thông qua các biện pháp
kích thích tinh thần
…………………………………………………………………………… 61
2.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động ……………………………………… 75
2.3.1. Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc ………………………………………….. 75
2.3.2. Năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc ……………………………….. 76
2.3.3. Ý thức chấp hành kỷ luật ………………………………………………………….. 77
2.3.4. Mức độ yên tâm làm việc …………………………………………………………. 77
2.4. Phân tích các nhân tố chính ảnh hưởng đến tạo động lực lao động . 78
2.4.1. Nhân tố bên trong ……………………………………………………………………. 78
2.4.2. Nhân tố bên ngoài
……………………………………………………………………. 81
2.5. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động …………………………………. 82
2.5.1. Ưu điểm…………………………………………………………………………………. 82
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân
…………………………………………………………… 83
Tiểu kết Chương 2
………………………………………………………………………….. 86
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI BỆNH
VIỆN TÂM THẦN HÀ NỘI
……………………………………………………………. 87
3.1. Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm
thần Hà Nội
……………………………………………………………………………………. 87
3.1.1. Mục tiêu ………………………………………………………………………………… 87
3.1.2. Phương hướng ………………………………………………………………………… 88
3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà
Nội ………………………………………………………………………………………………… 88
3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của người lao động
……………… 88
3.2.2. Hoàn thiện hệ thống lương, phụ cấp …………………………………………… 89
3.2.3. Hoàn thiện công tác thưởng – phạt ……………………………………………… 92
3.2.4. Hoàn thiện chế độ phúc lợi ……………………………………………………….. 93
3.2.5. Hoàn thiện công tác phân công công việc ……………………………………. 94
IV

3.2.6. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ………………………… 98
3.2.7. Hoàn thiện công tác tạo môi trường, điều kiện lao động thuận lợi cho
NLĐ ………………………………………………………………………………………………. 99
3.2.8. Hoàn thiện công tác tạo cơ hội đào tạo, phát triển nhân lực và thăng tiến
cho NLĐ ………………………………………………………………………………………. 102
3.2.9. Đổi mới tư duy lãnh đạo, quản lý……………………………………………… 103
3.2.10. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả tạo động lực lao động
……….. 104
3.3. Khuyến nghị
…………………………………………………………………………… 105
3.3.1. Khuyến nghị đối với Nhà nước
………………………………………………… 105
3.3.2. Khuyến nghị đối với Sở Y tế Hà Nội ………………………………………… 107
Tiểu kết Chương 3
………………………………………………………………………… 108
KẾT LUẬN
………………………………………………………………………………….. 109
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………. 111
PHỤ LỤC…………………………………………………………………………………….. 114

V

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT
NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
NLĐ
Người lao động
BV
Bệnh viện
LĐHĐ
Lao động hợp đồng
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp

VI

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang
Bảng 2.1: Kết quả khám chữa bệnh, điều trị bệnh nhân nội – ngoại trú
……… 40
Bảng 2.2: Tình hình nhân lực giai đoạn 2011-2014 ……………………………….. 40
Bảng 2.3: Hệ thống nhu cầu của NLĐ …………………………………………………. 43
Bảng 2.4: Bảng hệ số chi tiền lương tăng thêm năm 2014 ………………………. 47
Bảng 2.5: Tiền lương bình quân từ 2010-2014 ……………………………………… 47
Bảng 2.6: Các tiêu chí ảnh hưởng đến tăng lương của NLĐ ……………………. 52
Bảng 2.7: Sự tác động của tiền lương tới động lực lao động của NLĐ ……… 53
Bảng 2.8: Đánh giá của NLĐ về công tác thưởng – phạt
…………………………. 57
Bảng 2.9: Sự hài lòng của NLĐ về chế độ phúc lợi ……………………………….. 60
Bảng 2.10: Đánh giá của NLĐ về công tác phân công công việc
……………… 62
Bảng 2.11. Mức độ hài lòng với công việc hiện tại phân theo nhóm NLĐ
…. 63
Bảng 2.12: Tổng hợp số lượt đào tạo từ năm 2010-2014 ………………………… 68
Bảng 2.13: Đánh giá của NLĐ về công tác đào tạo, phát triển nhân lực ……. 69
Bảng 2.14: Mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thăng
tiến …………………………………………………………………………………. 70
Bảng 2.15: Đánh giá của NLĐ về công tác thăng tiến ……………………………. 71
Bảng 2.16: Đánh giá của NLĐ về công tác tạo điều kiện, môi trường làm việc
thuận lợi ………………………………………………………………………….. 73
Bảng 2.17: Năng suất lao động bình quân tính theo giá trị từ 2010-2014…… 76
Bảng 2.18: Thống kê chỉ tiêu đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật ……………… 77
Bảng 2.19: Thống kê chỉ tiêu đánh giá mức độ yên tâm làm việc …………….. 77
Bảng 2.20: Cơ cấu nhân lực theo trình độ giai đoạn 2010-2014 ………………. 79
VII

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

Trang
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của A.Maslow ……………………………………………….. 11
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức BV Tâm thần Hà Nội …………………………………… 39
Biểu đồ 2.1: Tính thỏa đáng của hệ thống tiền lương……………………………… 48
Biểu đồ 2.2: Tính công bằng trong trả lương ………………………………………… 49
Biểu đồ 2.3. Tính công khai, khách quan của hệ thống tiền lương
……………. 51
Biểu đồ 2.4: Đánh giá của NLĐ về sự công bằng, khách quan của hệ thống
đánh giá viên chức tại BV Tâm thần Hà Nội ………………………. 65

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực ngày càng đóng vai trò quan
trọng đối với mỗi quốc gia và là yếu tố quyết định sự phát triển kinh tế, văn
hóa, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế. Đối với mỗi tổ
chức, nguồn lực con người là yếu tố đầu vào quan trọng quyết định sự thành
bại của tổ chức, đồng thời là cơ sở giúp tổ chức phát triển bền vững bên cạnh
các yếu tố như tài chính, cơ sở vật chất,… Trong xu thế toàn cầu hóa và hội
nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh
ngày càng trở nên gay gắt giữa các tổ chức đòi hỏi tổ chức phải xây dựng cho
mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy
thế mạnh của tổ chức để giành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Bệnh viện Tâm thần Hà Nội là đơn vị sự nghiệp công lập, trực thuộc Sở
Y tế Hà Nội và là Bệnh viện chuyên khoa đầu ngành tâm thần của Thành phố
Hà Nội có nhiệm vụ chăm sóc và bảo vệ sức khỏe tâm thần cho nhân dân Thủ
đô với quy mô 430 giường bệnh nội trú; quản lý, điều trị cho trên 10.000 bệnh
nhân tại cộng đồng. Để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, nâng cao chất
lượng khám chữa bệnh nhằm tạo uy tín, thương hiệu trong lĩnh vực điều trị
bệnh tâm thần, thu hút bệnh nhân góp phần tăng nguồn thu cải thiện đời sống
vật chất và tinh thần cho NLĐ, nguồn lực con người được lãnh đạo Bệnh viện
đánh giá có vai trò quan trọng trong hoạt động của đơn vị. Tuy nhiên, trải qua
hơn 50 năm xây dựng và phát triển trong điều kiện còn nhiều khó khăn cả về
kinh phí và quan niệm xã hội, lực lượng Bác sĩ cũng như nhân viên y tế có
trình độ cao còn rất thiếu và yếu nên việc sử dụng nguồn nhân lực của Bệnh
viện một cách hiệu quả luôn được lãnh đạo Bệnh viện quan tâm. Để đạt được
điều đó, Bệnh viện phải có cách thức và phương pháp thích hợp nhằm tạo
2

động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo.
Qua thời gian làm việc tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội, nhận thức được
tầm quan trọng của công tác tạo động lực lao động và với mong muốn tìm ra
phương hướng, giải pháp tạo động lực cho NLĐ trong Bệnh viện nên sau một
thời gian nghiên cứu, tìm hiểu, tác giả đã chọn đề tài: “Tạo động lực lao
động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội” cho luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Ở Việt Nam, những năm qua đã có nhiều công trình nghiên cứu về tạo
động lực cho NLĐ ở các khu vực, thành phần kinh tế khác nhau; điều này
chứng tỏ công tác tạo động lực lao động đang ngày càng được nhiều tổ chức
quan tâm; có thể kể đến một số công trình nghiên cứu như:
Lê Thị Kim Chi (2002), Luận án Tiến sĩ Triết học Vai trò động lực của
nhu cầu và vấn đề chủ động định hướng hoạt động của con người trên cơ sở
nhận thức các nhu cầu, Viện Triết học, Hà Nội. Luận án nghiên cứu nhu cầu
và vai trò động lực của nó trong sự phát triển xã hội; chủ động định hướng
hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức các nhu cầu; những nhu cầu cấp
bách ở Việt Nam hiện nay cần tập tập trung giải quyết nhằm tạo động lực cho
sự phát triển.
Phan Thanh Khôi (1992), Luận án Phó tiến sĩ Triết học Động lực của
trí thức trong lao động sáng tạo ở nước ta hiện nay, Học viện Nguyễn Ái
Quốc, Hà Nội. Luận án xác định những yếu tố và việc hình thành, tăng cường
những yếu tố với tính cách là động lực trực tiếp nhằm thúc đẩy tính tích cực
sáng tạo trong lao động của tri thức nước ta hiện nay.
Lê Đình Lý (2012), Luận án Tiến sĩ Chính sách tạo động lực cho cán
bộ công chức cấp xã (nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An), Trường Đại học
Kinh tế quốc dân Hà Nội. Luận án trình bày những vấn đề cán bộ, công chức
cấp xã và chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã. Thực trạng
3

động lực và chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã (nghiên
cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An). Quan điểm và một số giải pháp hoàn thiện
chính sách tạo động lực lao động cho cán bộ, công chức cấp xã.
Nguyễn Thế Phong (2010), Luận án Tiến sĩ Kinh tế Phát triển nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước kinh doanh nông sản khu vực phía
Nam, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, TP Hồ Chí Minh.
Luận án đã phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các công cụ phát triển
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước kinh doanh nông sản khu
vực phí Nam, đề xuất các giải pháp phát triển.
Vũ Thị Uyên (2008), Luận án Tiến sĩ Tạo động lực cho lao động quản
lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Trường Đại
học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Luận án hệ thống hóa những lý luận cơ bản về
vai trò lao động quản lý trong doanh nghiệp. Hệ thống đề xuất về động lực,
tạo động lực trong lao động, các yếu tố và biện pháp tạo động lực. Phân tích,
đánh giá thực trạng động lực, các yếu tố tạo động lực. Đề xuất những giải
pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà
nước.
Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Tuyển dụng và đãi ngộ người
tài, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, TP Hồ Chí Minh đề cập đến
vấn đề tuyển dụng và đãi ngộ người tài, tạo động lực lao động để người tài
hăng say làm việc, gắn bó với tổ chức tạo thành sức mạnh cạnh tranh cho
doanh nghiệp vượt qua khó khăn và cạnh trang với các đối thủ trên thị trường.
Liên quan đến nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghệp, tổ
chức còn nhiều nghiên cứu khác đã được công bố, song đề tài liên quan đến
“Tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội” thì chưa có một
công trình nghiên cứu nào đã được công bố.

4

3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích
Đề xuất phương hướng, giải pháp tạo động lực lao động cho người lao
động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động;
– Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà
Nội;
– Một số đề xuất về phương hướng, giải pháp tạo động lực lao động tại
Bệnh viện tâm thần Hà Nội.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu:
Tạo động lực lao động trong tổ chức.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
– Phạm vi về không gian: Bệnh viện Tâm thần Hà Nội;
– Phạm vi về thời gian: Giai đoạn nghiên cứu: Từ năm 2010 đến 2014:
Từ khi Bệnh viện Tâm thần Hà Nội được nâng hạng thành Bệnh viện Chuyên
khoa hạng I; Giai đoạn áp dụng: Từ năm 2016 đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Nguồn thông tin:
5.1.1. Thông tin thứ cấp:
– Vấn đề lý luận được đúc rút từ các giáo trình, tài liệu chuyên ngành
trong nước, các văn bản pháp luật của Nhà nước Việt Nam.
– Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ các tài liệu, thông tin nội
bộ từ các khoa, phòng thuộc BV Tâm thần Hà Nội trong giai đoạn 2010-2014.
5.1.2. Thông tin sơ cấp
Luận văn tiến hành lấy ý kiến cán bộ lãnh đạo, quản lý, NLĐ thông qua
5

việc sử dụng bảng hỏi, câu hỏi phỏng vấn.
5.2. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa học:
Phương pháp thống kê: Thống kê số liệu của Bệnh viện Tâm thần Hà
Nội có liên quan đến công tác tạo động lực lao động;
Phương pháp phân tích tổng hợp: Phân tích các báo cáo, tổng hợp số
liệu liên quan đến tình hình hoạt động của Bệnh viện Tâm thần Hà Nội;
Phương pháp so sánh: sử dụng phương pháp so sánh để đối chiếu số
liệu giữa các năm của Bệnh viện Tâm thần Hà Nội, so sánh công tác tạo động
lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội và một số đơn vị cùng ngành y tế
Hà Nội.
Phương pháp điều tra xã hội học: Điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn.
5.2.1. Phương pháp thu thập thông tin:
– Đối với thông tin thứ cấp: phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương
pháp thống kê.
– Đối với thông tin sơ cấp: phương pháp điều tra xã hội học thông qua
bảng hỏi, câu hỏi phỏng vấn.
Phương pháp điều tra thông qua bảng hỏi:
+ Đối tượng điều tra: NLĐ trong BV Tâm thần Hà Nội;
+ Nội dung bảng hỏi: bảng hỏi chia làm 04 phần: Phần 1: thông tin về
người được khảo sát, Phần 2: xác định nhu cầu của NLĐ, Phần 3: kích thích
vật chất, Phần 4: kích thích tinh thần.
Tổng số bảng hỏi được tiến hành điều tra: 110 (trong tổng số 380
NLĐ). Bảng hỏi được phát đến tận tay NLĐ, có hướng dẫn cụ thể, chia ra 04
phần: phần thông tin về người được khảo sát, phần xác định nhu cầu của
NLĐ, phần kích thích vật chất, phần kích thích tinh thần. Tổng số bảng hỏi
phát ra: 110; tổng số bảng hỏi thu về: 110; số bảng hỏi hợp lệ: 110. Đối tượng
6

điều tra: Cán bộ lãnh đạo, quản lý: 15 người, viên chức chuyên môn: 70
người, lao động phổ thông: 25 người.
Phương pháp điều tra qua câu hỏi phỏng vấn: đối tượng là cán bộ lãnh
đạo, quản lý bệnh viện, khoa/phòng.
5.2.2. Phương pháp xử lý thông tin:
Phương pháp xử lý thông tin được dùng là phương pháp phân tích tổng
hợp, so sánh. Kết quả điều tra được tác giả sử dụng phần mềm Microsoft
Excel để thống kê, tổng hợp số liệu.
6. Đóng góp mới của đề tài
Luận văn góp phần phân tích thực trạng tạo động lực tại Bệnh viện
Tâm thần Hà Nội và đề xuất những phương hướng, giải pháp khắc phục
những mặt còn tồn tại trong công tác tạo động lực tại Bệnh viện.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,
Luận văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần
Hà Nội
Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà
Nội.
7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.1. Một số khái niệm có liên quan
Công tác tạo động lực lao động đang là mối quan tâm của rất nhiều nhà
lãnh đạo và quản lý bởi kích thích lao động có thể giúp tăng năng suất lao
động nhằm tạo ra lợi nhuận cao hơn, hiệu quả hoạt động của tổ chức cao hơn
trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có.
Khi tham gia vào quá trình lao động, các yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ
cũng đóng góp một phần quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho
chính họ để đạt được kết quả công việc tốt với năng suất lao động cao như:
nhu cầu, động cơ lao động, động lực lao động, các quan niệm về giá trị, lý
tưởng…
Nhu cầu tạo ra động cơ lao động, khi nhu cầu được đáp ứng ở một mức
độ nào đó thì NLĐ nhận được lợi ích, mà chính lợi ích tạo ra động lực lao
động, lợi ích đạt được càng cao thì động lực lao động càng lớn.
Muốn tạo động lực lao động thì tổ chức phải có những biện pháp, cách
ứng xử nhằm tạo ra động lực lao động.
Để hiểu rõ hơn về tạo động lực lao động, việc phân tích các yếu tố liên
quan đến tạo động lực lao động là hết sức cần thiết.
1.1.1. Nhu cầu, động lực lao động
1.1.1.1. Nhu cầu
Năng suất, chất lượng lao động của mỗi NLĐ khác nhau bởi họ có động
cơ lao động khác nhau, động cơ lao động càng cao thì năng suất, chất lượng
lao động càng cao và ngược lại.
“Động cơ lao động của NLĐ xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn
các nhu cầu thiết yếu cơ bản của NLĐ như: nhu cầu ăn, mặc, ở, đi lại, phát
triển, được tôn trọng…” [4, tr142].
8

Hiểu một cách khác, động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động con
người (cộng đồng, tập thể, xã hội), là động lực thúc đẩy con người hành động
nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra.
“Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà
làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp
dẫn” [21, tr.88].
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như
cộng đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu rất phong phú và đa dạng,
song cơ bản, nó được chia thành 02 nhóm chính là: Nhu cầu vật chất và nhu
cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất: là những nhu cầu sinh lý như ăn, mặc, ở, đi lại…
Nhu cầu tinh thần: là những nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp), nhu cầu
được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện…
Nội hàm của các nhu cầu này luôn vận động, biến đổi và cùng với thời
gian, có thể phát sinh thêm các nhu cầu mới.
NLĐ luôn mong muốn được thỏa mãn càng nhiều nhu cầu càng tốt,
nhưng việc thỏa mãn chúng phụ thuộc vào nhiều yếu tố và không phải lúc nào
họ cũng được thỏa mãn nhu cầu đầy đủ.
Mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc tạo ra
đó gọi là lợi ích mà NLĐ nhận được. Có 2 dạng lợi ích đó là lợi ích vật chất
và lợi ích tinh thần; trong hầu hết trường hợp, lợi ích càng cao thì động lực
lao động càng lớn.
1.1.1.2. Động lực lao động
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của NLĐ để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [12, tr 128].
Như vậy cũng có thể hiểu: động lực lao động xuất phát từ trong nội tâm
của NLĐ chứ không phải xuất phát từ bất kỳ một sự cưỡng chế nào, nó không
9

biểu hiện bằng lời nói mà qua các hành động cụ thể.
Động lực lao động không phải là tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi
thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc và trong
trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động cao sẽ dẫn
đến năng suất và hiệu quả công việc cao hơn.
1.1.2. Tạo động lực lao động
“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của
tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của NLĐ
cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức” [4, 145].
Như vậy, vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu là vấn đề thuộc về sự
chủ động của tổ chức. Để tạo được động lực lao động cho NLĐ, tổ chức phải
đưa ra những chính sách, cách thức triển khai những chính sách đó để NLĐ
thực hiện nó một cách tự nguyện và tổ chức phải làm sao để NLĐ thực hiện
được những ước mơ, hoài bão, kế hoạch trong tương lai của họ, giúp họ thỏa
mãn nhu cầu, đạt được những lợi ích nhất định.
Để tạo được sự phát triển trong tương lai, tổ chức không thể không
quan tâm đến vấn đề tạo động lực lao động. Tuy nhiên, tổ chức sẽ phải lựa
chọn những vấn đề ưu tiên giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế
của mình để các phương pháp tạo động lực lao động có thể thực hiện được và
đạt được mục tiêu của tổ chức.
Các biện pháp tạo động lực lao động được đặt ra có thể là các đòn bẩy
kích thích vật chất và kích thích tinh thần.
1.1.3. Kích thích vật chất
Kích thích vật chất là những biện pháp kích thích lao động sử dụng các
biện pháp có liên quan đến tài chính để giúp cho NLĐ đảm bảo cuộc sống của
họ và gia đình họ như: tiền lương, phụ cấp lương, tiền thưởng, các chế độ
phúc lợi…
10

Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy NLĐ làm việc
nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc.
Tiền lương được sử dụng như một công cụ cơ bản để kích thích vật
chất đối với NLĐ bởi tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu
hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của NLĐ, nó nên được sử dụng như là một
đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích NLĐ. Tiền lương phải được trả
thỏa đáng so với sự đóng góp của NLĐ và phải công bằng.
Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích vật chất như: tăng lương
tương xứng với việc thực hiện công việc, tiền thưởng, các hình thức trả công
khuyến khích, chế độ phúc lợi… để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động
của NLĐ.
1.1.4. Kích thích tinh thần
Kích thích tinh thần là những biện pháp kích thích lao động sử dụng
các biện pháp phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu tinh thần của NLĐ như: phân
công công việc hợp lý; đánh giá thực hiện công việc công bằng, khách quan;
tạo cơ hội đào tạo, phát triển nhân lực và thăng tiến cho người lao động; tạo
điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi cho NLĐ, tạo ra phong cách quản
lý và giao tiếp với nhân viên hiệu quả…
Trên thực tế không thể tách rời các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh
thần với nhau bởi khi NLĐ được kích thích vật chất thì họ sẽ được thỏa mãn
những nhu cầu vật chất của mình, từ đó tinh thần của NLĐ sẽ được thúc đẩy
nếu họ đạt thành tích cao và ngược lại, khi NLĐ được kích thích về tinh thần,
họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái hơn từ đó dẫn đến việc họ sẽ đạt được
thành tích cao trong công việc và được hưởng thu nhập cao. Điều này cho
thấy, việc thực hiện kết hợp các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần sẽ tạo
ra kết quả thực hiện công việc cao do sự “cộng hưởng” của hai loại đòn bẩy
này.
11

1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908-1970), nhu cầu
của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao
nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì nhóm nhu cầu này không
còn là động cơ thúc đẩy nữa. Các cấp độ nhu cầu theo A.Maslow được thể
hiện qua tháp nhu cầu:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của A.Maslow
Nguồn: [4, tr158] Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân
cuộc sống con người (thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở). A.Maslow
quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để
Nhu cầu tự
hoàn thiện
Nhu cầu
được tôn trọng
Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
12

có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người.
Trong hệ thống nhu cầu của A.Maslow, nhóm nhu cầu này được xếp ở tầng
thấp nhấp.
Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể
và sự đe dọa mất việc làm, mất tài sản, vì vậy mà họ sẽ không sẵn sàng làm
việc trong những điều kiện nguy hiểm. Đó là những nhu cầu của con người
được sống trong một môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về
việc làm và tài chính của NLĐ. Nhóm nhu cầu này được xếp ở cấp độ thứ 2,
sau nhu cầu sinh lý.
Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu được quan hệ với những người khác
để trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác. Đây chính
là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người; cấp độ nhu cầu này cho thấy con
người có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công
nhận và tôn trọng, tự tôn trọng mình. Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu
thỏa mãn nhu cầu xã hội, tức là được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì
họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu này dẫn
tới sự mong muốn đạt được: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu
đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. A.Maslow xem đây là nhu cầu
bậc cao nhất trong cách phân cấp của ông. Nhu cầu này thể hiện sự khát vọng
nỗ lực để đạt được mong muốn; con người sẽ hài lòng khi họ thực hiện được
một công việc nào đó theo đúng sở thích, mong muốn của họ.
Học thuyết nhu cầu của A.Maslow cho rằng, khi mỗi một nhu cầu trong
số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng; sự
thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên và mặc
13

dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng nếu
một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Do vậy,
để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở
đâu trong hệ thống thứ bậc này và phải hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu ở
thứ bậc đó.
Học thuyết về nhu cầu Maslow có thể được áp dụng dưới nhiều hình
thức khác nhau:
Nhu cầu sinh lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và
công bằng hoặc đảm bảo các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh
hiệu thi đua, thưởng sáng kiến…
Nhu cầu an toàn của NLĐ sẽ được đáp ứng khi nhà quản lý có thể đảm
bảo điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo công việc được duy trì ổn định, đối
xử công bằng với nhân viên, đóng bảo hiểm bắt buộc cho NLĐ.
Để đảm bảo đáp ứng nhu cầu xã hội, NLĐ cần được tạo điều kiện làm
việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,
khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển của tổ
chức…
Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, NLĐ cần được tôn trọng về nhân
cách, phẩm chất, họ cần được cung cấp các thông tin phản hồi kịp thời, đề bạt
nhân sự hợp lý và các nhà quản lý cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn
vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng
rãi.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, NLĐ cần được cung cấp các cơ hội phát
triển những thế mạnh cá nhân bằng các chính sách đào tạo và phát triển; các
nhà quản lý nên tạo điều kiện khuyến khích NLĐ tham gia vào quá trình cải
tiến trong tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp, tạo
điều kiện thăng tiến…
14

Mặc dù ra đời cách đây hơn một nửa thế kỷ, song đến nay, học thuyết
về nhu cầu của A.Maslow vẫn được các nhà quản trị ứng dụng rộng rãi trong
quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, bên cạnh nhiều ưu điểm được thừa nhận,
nhiều nhà quản trị cho rằng học thuyết nhu cầu của A.Maslow có một số điểm
hạn chế: Một là, nhu cầu của con người rất đa dạng, nhận thức về nhu cầu, sự
đòi hỏi và phương cách thỏa mãn nhu cầu của từng con người cũng không
hoàn toàn giống nhau; hai là, nhu cầu và thứ bậc nhu cầu của con người còn
chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố truyền thống lịch sử, văn hóa, phong tục, tập
quán của từng địa phương, dân tộc.
Học thuyết về nhu cầu của A.Maslow mới chỉ lý giải được việc thỏa
mãn nhu cầu làm phát sinh động lực của nhân viên, nhưng chưa giải thích một
cách thỏa đáng rằng tại sao con người lại có nhiều cách khác nhau để thỏa
mãn các nhu cầu và đạt được các mục tiêu của họ. Sau đây, chúng ta hãy
nghiên cứu thêm một số học thuyết khác, xuất phát từ quá trình hình thành
động lực thúc đẩy nhân viên để lý giải việc con người lựa chọn các hành vi để
thỏa mãn các nhu cầu của họ như thế nào.
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom
Học thuyết này của Victor H. Vroom đã giải quyết mối quan hệ giữa
động lực và quản lý, theo đó, động lực lao động được phát sinh từ những kỳ
vọng của cá nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành
tích nhất định và việc đạt được những thành tích đó sẽ mang lại cho họ những
kết quả hoặc phần thưởng mong muốn.
Học thuyết chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào: Mối
quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được; thành tích nhận
được của NLĐ sẽ mang lại cho NLĐ phần thưởng xứng đáng; phần thưởng
mà NLĐ nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ; sự
thỏa mãn những nhu cầu đủ mạnh để NLĐ có những cố gắng cần thiết.
15

Lý thuyết này của Victor H. Vroom có thể được áp dụng trong quản lý
nhân viên tại các tổ chức, theo đó, các nhà quản lý nên hoạch định các chính
sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan
hệ giữa nỗ lực và thành tích, thành tích – kết quả và phần thưởng, đồng thời
tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với NLĐ; chương trình
thi đua khen thưởng ở các tổ chức nên áp dụng học thuyết này. Khi thực hiện
được những điều này, động lực lao động của NLĐ sẽ được tạo ra.
Tuy nhiên, học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom cũng có hạn chế
bởi lẽ ông cho rằng NLĐ chỉ có được động lực làm việc hăng say khi tất cả
các mối liên hệ trên được họ nhận thức và tin tưởng chặt chẽ. Bởi vậy, trong
nhiều trường hợp, do nhận thức và niềm tin của NLĐ còn hạn chế, mặt khác
các nhà quản lý cũng chưa đủ điều kiện để đưa ra và thực hiện tốt các cam kết
của mình, do vậy đã làm triệt tiêu động lực của NLĐ.
1.2.3. Học thuyết công bằng của John Stacy Adams
Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của NLĐ về mức độ đối
xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức. Học thuyết này đề cập đến 4 gợi ý:
Một là, các cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình;
Hai là, tập thể có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thông qua cách
phân chia công bằng theo đóng góp của những thành viên của mình. Những
hệ thống công bằng này sẽ được mở ra trong các nhóm/tổ và các thành viên
của nhóm sẽ thuyết phục những thành viên khác tham gia vào hệ thống này.
Con đường duy nhất mà các nhóm có thể thuyết phục các thành viên là đối xử
công bằng với họ hơn là thể hiện một sự thiên vị nào đó. Như vậy các nhóm
nên thưởng cho các thành viên một cách công bằng hơn là phạt họ.
Ba là, khi NLĐ phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt
đầu thất vọng. Theo học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng “quá nhiều”
và “quá ít” đều cảm thấy thất vọng vì người được hưởng quá nhiều cảm thấy