BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ LAO ĐỘNG-THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG VÀ XÃ HỘI
NGÔ THỊ TÂM
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Hà Nội 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ LAO ĐỘNG-THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG VÀ XÃ HỘI
NGÔ THỊ TÂM
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số: 60340404
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Trần Ngọc Diễn
Hà Nội 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân, các số
liệu, kết quả trình bày trong luận văn là hoàn toàn trung thực, hợp lệ và
đảm bảo tuân thủ các quy định về quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả
Ngô Thị Tâm
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ………………………………………………………………
I
DANH MỤC CÁC BẢNG
………………………………………………………………… II
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ …………………………………………….
IV
LỜI MỞ ĐẦU
………………………………………………………………………………….. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
…………………………………………… 9
1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động ………………………. 9
1.1.1. Động lực, nhu cầu, lợi ích
…………………………………………………………… 9
1.1.2. Tạo động lực lao động ……………………………………………………………… 11
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động
…………………………………………. 11
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow……………………………………. 11
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner ………………………….. 13
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ……………………… 14
1.3.1. Các nhân tố về bản thân người lao động ……………………………………… 14
1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức
………………………. 15
1.3.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức ……………………… 18
1.4. Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp
……………………………………………………………………………………………. 20
1.4.1. Xác định mục tiêu tạo động lực lao động
…………………………………….. 20
1.4.2. Xác định nhu cầu của người lao động …………………………………………. 20
1.4.3. Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của
người lao động ………………………………………………………………………………… 22
1.4.4. Đánh giá và tăng cường các biện pháp tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp
…………………………………………………………………………………… 30
1.5. Các chỉ tiêu đánh giá động lực của người lao động ……………………… 31
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp. Bài
học kinh nghiệm rút ra cho công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh
địa ốc Hòa Bình. …………………………………………………………………………….. 32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA
BÌNH …………………………………………………………………………………………….. 34
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc
Hòa Bình ……………………………………………………………………………………….. 34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
……………………………… 34
2.1.2. Đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty …………………. 35
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ………………………………….. 35
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại công ty cổ phần
xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình …………………………………………. 37
2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
………………………… 37
2.2.2. Xác định mục tiêu tạo động lực …………………………………………………. 45
2.2.3. Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động tại
công ty …………………………………………………………………………………………… 45
2.2.4. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc …………………… 51
2.2.5. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ …….. 55
2.2.6. Kích thích lao động …………………………………………………………………. 59
2.2.7. Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại công ty cổ phần
xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình …………………………………………….. 70
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây
dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình
……………………………………………….. 72
2.3.1. Những mặt đã đạt được ……………………………………………………………. 72
2.3.2. Những mặt còn hạn chế và nguyên nhân……………………………………… 74
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH
.. 79
3.1. Chiến lược phát triển, chiến lược phát triển nguồn nhân lực và
quan điểm tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và
kinh doanh và địa ốc Hòa Bình………………………………………………………… 79
3.1.1. Chiến lược phát triển của công ty ………………………………………………. 79
3.1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực …………………………………………. 80
3.1.3. Quan điểm tạo động lực lao động của công ty ……………………………… 80
3.2. Các giải pháp tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng
và kinh doanh và địa ốc Hòa Bình
……………………………………………………. 81
3.2.1. Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu người lao động
………………… 81
3.2.2. Hoàn thiện tạo động lực lao động thông qua công tác xác định nhiệm
vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
…………………………………………………… 82
3.2.3. Hoàn thiện tạo động lực lao động qua việc tạo điều kiện thuận lợi để
người lao động hoàn thành nhiệm vụ
…………………………………………………… 87
3.2.4. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động qua việc kích thích người
lao động làm việc. ……………………………………………………………………………. 89
KẾT LUẬN
………………………………………………………………………………….. 102
I
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT
NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
NLĐ
Người lao động
CP
Cổ phần
II
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty cổ phần xây dựng và
kinh doanh địa ốc Hòa Bình giai đoạn 2011-2014
36
Bảng 2.2: Cơ cấu tuổi và giới tính của CBCNV công ty cổ phần xây
dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình năm 2011-2014
39
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh
địa ốc Hòa Bình phân theo trình độ chuyên môn năm
2011-2014
40
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh
địa ốc Hòa Bình phân theo bộ phận và bộ phận chức năng
năm 2011-2014
42
Bảng 2.5: Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao
động trong công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc
Hòa Bình
47
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát điều tra phương pháp phổ biển chức năng
nhiệm vụ cho người lao động trong công ty CP xây dựng &
kinh doanh địa ốc Hòa Bình
51
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát điều tra về tính công bằng trong đánh giá
mức độ hoàn thành công việc của NLĐ trong công ty CP
xây dựng & kinh doanh địa ốc Hòa Bình
55
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát điều tra các yếu tố ảnh hưởng của điều kiện
lao động của lao động gián tiếp, bán gián tiếp trong công
ty
57
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng của điều kiện lao
động của lao động trực tiếp trong công ty
58
Bảng 2.10: Xếp loại lao động hưởng lương khoán (hi)
61
III
Bảng 2.11: Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại công ty
CP xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình
70
Bảng 3.1: Bảng câu hỏi dành cho các nhân viên của các vị trí công việc
còn thiếu trong công ty
83
Bảng 3.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc (sửa đổi)
85
Bảng 3.3: Bảng xác định hệ số Hi
92
IV
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow
12
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh
địa ốc Hòa Bình
38
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ
của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh
nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanhđều phải
thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực. Trước một môi trường
luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như
hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức
thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh
hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên để sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một sớm
một chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông
suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình
quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm,
điều kiện của họ. Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân
lực của mình. Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách
nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một
cách có hứng thú với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành
công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách
động viên họ. Chế độ lương bổng, đãi ngộ,… phải công bằng và khoa học là
nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay.
Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc,
khung cảnh môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên
thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với công
việc. Vì vậy, vấn đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải
được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.
2
Trong những năm vừa qua, Công ty CP xây dựng và kinh doanh địa ốc
Hòa Bình đã có nhiều cố gắng trong tạo động lực lao động. Tuy nhiên công tác
tạo động lực của công ty hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay
nó vẫn là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho ban lãnh
đạo công ty. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên mà tác giả đã lựa
chọn đề tài “Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và kinh
doanh địa ốc Hòa Bình” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề công tác tạo
động lực lao động. Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực.
Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động
từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh
Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giữ chân
nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Sách
“Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh niên
(2009) đã nêu ra một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với
đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một
trong những chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho
người lao động để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu
quả cao. Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng
tiền?” của tác giả Business Edge. Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lực
cho người lao động thông qua nhiều phương thức khác nhau, không chỉ thông
qua công cụ tài chính là tiền. Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh
đạo, quản lý đã phải tự đặt câu hỏi tại sao khi tăng lương mà nhân sự vẫn rời
bỏ tổ chức, tại sao người lao động chỉ hết giờ mà không hết việc. Tiền có thể
là công cụ tạo động lực với đối tượng này, nhưng lại không phải là nhân tố
3
kích thích người khác làm việc. Nhà quản lý cần xác định mục tiêu làm việc
của người lao động để tìm công cụ kích thích phù hợp.
Daniel H. Pink (2013) tác giả cuốn sách “ Động lực chèo lái hành vi –
Sự thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con người” tái bản
– Đổi tên từ “Động lực 3.0”, NXB Lao động xã hội (Bản quyền tiếng Việt
công ty sách Alpha), Hà Nội. Nội dung cuốn sách là luận điểm mới về động
lực làm việc của con người trong thế kỷ 21, mà tác giả nhận định là các tổ
chức, doanh nghiệp hiện nay chưa khai thác và đánh giá đúng vai trò của nó
do vẫn còn lệ thuộc nhiều vào các mô hình tạo động lực cũ. Cuốn sách chỉ ra
rằng động lực của con người được biểu hiện qua 3 mức. Cuốn sách đề cao và
khuyến khích sử dụng động lực 3.0 – Tăng cường các biện pháp tạo động lực
nội tại bên trong mỗi con người, phát huy tính chủ động, tinh thần, nhiệt
huyết mỗi cá nhân. Trên thực tế tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, tùy người lao
động, tùy công việc để áp dụng các động lực. Cần có sự kết hợp hài hòa cả ba
loại động lực 1.0, 2.0, 3.0. Đôi khi, tại cùng một thời điểm nhất định cần phải
kết hợp cả ba loại động lực.
Đề tài cấp Nhà nước, mã số KX-07-03 thuộc Chương trình KX-07,
1991 – 1995, GS.TS Lê Hữu Tầng (Chủ nhiệm) “Vấn đề phát huy và sử dụng
đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế – xã hội”.
Báo cáo tổng hợp kết quả nghiên cứu của đề tài đã được nghiệm thu và đã
được công bố dưới dạng một cuốn sách có nhan đề “Về động lực của sự phát
triển kinh tế- xã hội” (NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 1997). Báo cáo tổng
hợp đề tài khoa học cấp nhà nước, mã số KX-05-11 “Nghiên cứu và đề xuất
giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong quá
trình CNH-HĐH đất nước”, PGS.TS Phạm Thành Nghị (chủ nhiệm), trong
nghiên cứu có đề cập tới vấn đề “Phát huy động lực của con người lao động
trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực” Các nghiên cứu đã trình bày một
4
số vấn đề lý luận về động lực, một số động lực chính trị – tinh thần quan trọng
và vấn đề sử dụng đúng đắn tích cực của con người trong sự phát triển kinh tế
– xã hội. Nghiên cứu trên ở tầm vĩ mô và đứng ở góc độ giải quyết vấn đề
kinh tế xã hội nhưng chưa chú trọng nhiều đến yếu tố con người.
Tạp chí Tuyên giáo số 3/2012 có bài viết của TS. Nguyễn Minh Tuấn
về “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay”. Bài viết
phân tích và đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chính sách đãi
ngộ cán bộ, công chức hiện nay. Tạp chí Cộng sản ngày 15/8/2012 có đăng
bài của Th.S Cảnh Chí Dũng (Trường đại học kinh tế – Đại học quốc gia Hà
Nội) về “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập”, bài báo
nhấn mạnh việc lựa chọn và ứng dụng mô hình tạo động lực trong các trường
đại học công lập nước ta hiện nay có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng.
Luận án tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong
các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ
Thu Uyên, Trường đại học Kinh tế quốc dân (2008). Luận án đã hệ thống hóa
những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp. Đề
xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020.
Các công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng,
dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một
số giải pháp về tạo động lực lao động. Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô,
hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu
khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công
ty cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanh
nghiệp khác nhau.
Đặc biệt tại công ty Cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình
hiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động. Công
5
ty là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, thi công, kinh doanh
địa ốc và các sản phẩm dịch vụ như: tư vấn thiết kế, cung cấp các sản phẩm
máy xây dựng, sản xuất và trang trí mộc, cơ điện, sơn… Bởi vậy lao động làm
việc tại công ty cũng có những đặc điểm riêng. Phạm vi nghiên cứu của luận
văn này tập trung vào đối tượng là những lao động đang làm việc tại công ty
cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình. Tác giả hy vọng luận văn
sẽ mang lại giá trị ứng dụng trong công tác quản trị nhân lực tại công ty. Luận
văn nghiên cứu để tìm ra giải pháp có thể vận dụng vào thực tiễn tại công ty.
Qua tìm hiểu và đánh giá, tác giả khẳng định rằng đề tài luận văn không trùng
lặp với bất kỳ đề tài có nội dung tương tự hoặc gần tương tự trước đó. Luận
văn kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được đồng thời giải quyết sâu
về vấn đề “Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và kinh
doanh địa ốc Hòa Bình”.
3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu:
Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động
lực lao động trong doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra những hạn chế và
nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực tại công ty cổ
phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình.
Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng
và kinh doanh địa ốc Hòa Bình.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Thu thập và phân tích các tài liệu, số liệu thứ cấp, sơ cấp liên quan tới
công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, các tài liệu thông tin nội
bộ về công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình.
6
Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích và xử lý tài liệu, số
liệu phục vụ cho công tác phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực
tại công ty từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực lao động phù hợp.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và
kinh doanh địa ốc Hòa Bình.
Về không gian: Các đơn vị của Công ty cổ phần xây dựng và kinh
doanh địa ốc Hòa Bình trên địa bàn Hà Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh
Về thời gian: Dữ liệu được phân tích chủ yếu trong khoảng thời gian từ
năm 2011 đến năm 2014. Giải pháp thực hiện cho năm 2016.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình
thực tế về tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh
địa ốc Hòa Bình.
Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích
các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp, trong công ty cổ phần xây dựng kinh doanh địa ốc Hòa Bình.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được
sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại công ty cổ phần xây dựng và
kinh doanh địa ốc Hòa Bình.
Phương pháp khảo sát và điều điều tra xã hội học: Phương pháp này sử
dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực lao
động tại công ty với số phiếu phát ra là 200 phiếu trong đó 50 phiếu cho khối
lao động gián tiếp và bán gián tiếp, 150 phiếu cho khối lao động trực tiếp.
7
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các
lãnh đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương,
thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của
công ty. Nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các phương
pháp khác chưa thu thập được.
Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng
hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin
thu thập được. Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác tạo động lực tại công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc
Hòa Bình
6. Đóng góp của đề tài
Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng:
Giá trị khoa học
Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ thêm về
nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Đề tài góp phần làm
phong phú thêm nguồn lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khoa học khác
về vấn đề tạo động lực lao động trong tương lai.
Giá trị thực tiễn:
Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõ những ưu
điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải pháp
mới về công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và kinh
doanh địa ốc Hòa Bình. Kết quả nghiên cứu luận văn sẽ là tài liệu tham khảo
bổ ích cho các nhà quản lý trong công ty về việc xây dựng các chính sách tạo
động lực cho người lao động.
8
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết
tắt, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây
dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình
Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây
dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình
9
CHƯƠNG 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động
1.1.1. Động lực, nhu cầu, lợi ích
1.1.1.1. Động lực
“Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào
đó.” [3, tr.134].
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
suất cao” [8, tr.85].
Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được
thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân. Khi
con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ
có những mong muốn khác nhau. Nhà quản trị cần có những tác động khác
nhau đến mỗi người lao động. Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành
động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại.
1.1.1.2. Nhu cầu
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển” [8, tr.88].
Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng
như cộng đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức
tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu
cầu tinh thần và nhu cầu xã hội.
10
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác
nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng
quan điểm của từng cá nhân. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng
thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng. Người lao động cũng như
vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn. Để có thể thỏa mãn được những
mong muốn này, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.
1.1.1.3. Lợi ích
“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công
việc đó tạo ra” [4, tr.143].
Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu là thành quả mà người lao
động nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi họ tham
gia sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội.
Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động
của con người, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người,
buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của
mình. Các nhà quản trị doanh nghiệp khi tìm hiểu được tâm lý lợi ích của
người lao động sẽ có những biện pháp phù hợp để khuyến khích người lao
động hăng say làm viêc đạt hiệu quả công việc tốt nhất.
1.1.1.4. Động cơ
“Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn
thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn,
ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng…” [4, tr.142].
Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau. Với người lao động có
động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng
suất, chất lượng cao và ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động,
năng suất hiệu quả công việc sẽ thấp.
11
1.1.2. Tạo động lực lao động
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong công việc”[8, tr.87].
Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách,
cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục
tiêu của bản thân và tổ chức”[4, tr.145].
Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất
khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để
tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà
tổ chức mong muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh
nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình
vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý
thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng
say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho
tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người
lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động
hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc.
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong
những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá
nhân. Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ
thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:
12
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động
– xã hội, Hà Nội, tr.158)
Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu
cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Nếu như chúng ta
đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không
khí để thở, giấc ngủ và nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những
nhu cầu này. Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh
lý được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại
đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao
động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được
làm việc trong điều kiện an toàn.
Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì
ngay lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “xã hội” hay
tình cảm lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình
bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó.
Nhu cầu
tự hoàn thiện
Nhu cầu
được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về sinh lý (vật chất)
13
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong
muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người
khác. Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt
được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về
thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…
Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu
trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ
xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp
với mình”. Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu
cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người
đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người
khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn
được thỏa mãn trước khi được khuyến khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc
cao hơn.
Maslow đã khẳng định:
+ Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa
mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau.
+ Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn
trước khi được khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
+ Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ. Từ đó
có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được NLĐ của mình
đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động
lực lao động cao nhất.
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,
những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.
14
Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để
tạo động lực cho người lao động đó là:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản
lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó. Phần
thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định
khen thưởng, đề bạt.
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê
bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết
những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết
việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo,
quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không
nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt.
Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên
quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó
cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu
quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để
công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối
đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.3.1. Các nhân tố về bản thân người lao động
Đặc điểm cá nhân của NLĐ: Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện
vọng, sở thích, điều kiện sống… của từng NLĐ cũng tác động không nhỏ đến
động lực lao động. Nếu biết rõ đặc điểm cá nhân của NLĐ để bố trí công việc
hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho NLĐ. Mặt khác nếu
nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức,
hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiến cho NLĐ gắn bó,
15
tận tụy với tổ chức và công việc. Trong đó đặc biệt là mục tiêu cá nhân. Do
vậy tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải có những biện
pháp để để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp vói mục tiêu của tổ chức. Vì vậy
mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hểu đến những NLĐ
của mình.
Năng lực thực tế của NLĐ: Năng lực thực tế của NLĐ là tất cả những
kiến thức, kinh nghiệm mà NLĐ đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập
và lao động. Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến
họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát
huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng
lực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con người. Đánh giá đúng năng lực của
nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp.
Vì vậy, trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kế công
việc, bố trí NLĐ vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để có
điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình.
Tính cách cá nhân của NLĐ: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con
người và được thể hiện quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó.
Quan điểm của NLĐ có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động
lực cho NLĐ còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ.
Thái độ của NLĐ đối với công ty và công việc của mình: Quá trình tạo
động lực lao động cần phải chú ý đến yếu tố này. Khi NLĐ có quan điểm, thái
độ đúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực, qua đó họ sẽ
nâng cao được năng suất lao động và chất lượng công việc.
1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức
Những nhân tố thuộc về tổ chức có tác dụng thu hút những người lao
động tài giỏi về với tổ chức và gắn bó lâu dài với tổ chức. Vì vậy người quản
