11543_Tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân, Tổng cục IV, Bộ công an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

NGÔ THỊ LOAN

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ Ô TÔ THANH XUÂN,
TỔNG CỤC IV, BỘ CÔNG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI – 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

NGÔ THỊ LOAN

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ Ô TÔ THANH XUÂN,
TỔNG CỤC IV, BỘ CÔNG AN

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số :60340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. VŨ QUANG THỌ

HÀ NỘI – 2015
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các
số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và
đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả

Ngô Thị Loan

i
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU……………………………………………………………….. iv
MỞ ĐẦU
…………………………………………………………………………………………. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài
………………………
Error! Bookmark not defined.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài …………………………………….. 2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
…………………………………………………… 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
…………………………………………………… 4
5. Phương pháp nghiên cứu ………………………………………………………………. 4
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNGTRONG DOANH NGHIỆP ……………………………………………………. 7
1.1 Các khái niệm cơ bản ………………………………………………………………….. 7
1.1.1 Nhu cầu ……………………………………………………………………………………. 7
1.1.2 Lợi ích
……………………………………………………………………………………… 8
1.1.3 Động cơ
……………………………………………………………………………………. 8
1.1.4 Động lực
…………………………………………………………………………………… 9
1.1.5 Tạo động lực lao động ………………………………………………………………… 9
1.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động …………………………………. 10
1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
……………………………………………………. 10
1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg……………………. 12
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ………………………………………… 13
1.2.4 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams……………………………………. 14
1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner ………………………….. 14
1.2.6 Ứng dụng các học thuyết vào công tác tạo động lực lao động
………….. 15
1.3 Nội dung tạo động lực lao động ………………………………………………….. 16
1.3.1 Kích thích bằng vật chất ……………………………………………………………. 16
1.3.3 Kích thích bằng tinh thần
…………………………………………………………… 20
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
.. 25

ii
1.4.1 Nhân tố thuộc về người lao động
………………………………………………… 26
1.4.2 Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp ………………………… 27
1.4.3 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp………………………… 28
1.5. Kinh nghiệm về tạo động lực lao động ……………………………………….. 29
1.5.1.Kinh nghiệm của Công ty Honda Việt Nam …………………………………. 29
1.5.2 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần tập đoàn Hoa sen …………………….. 31
1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viênThanh Xuân ………………………………………………………………………………. 32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNGTẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊNCƠ KHÍ Ô
TÔ THANH XUÂN, TỔNG CỤC IV, BỘ CÔNG AN ……………………….. 34
2.1 Tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí
ô tô Thanh Xuân
…………………………………………………………………………….. 34
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ………………………………………………. 34
2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty………………….. 38
2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân
………………………………. 43
2.2.1 Thực trạng tạo động lực bằng vật chất …………………………………………. 43
2.2.2 Thực trạng tạo động lực bằng tinh thần………………………………………… 57
2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân
………………………………. 70
2.3.1 Ưu điểm …………………………………………………………………………………. 70
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
……………………………………………………………. 71
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ Ô TÔ
THANHXUÂN, TỔNG CỤC IV, BỘ CÔNG AN
………………………………. 74

iii
3.1 Những căn cứ đề ra giải pháp tạo động lực lao động lao động tại Công
tytrách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân ………… 74
3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty………………………………………….. 74
3.1.2 Mục tiêu tạo động lực lao động ………………………………………………….. 75
3.1.3 Định hướng tạo động lực lao động
……………………………………………… 75
3.2 Đề xuất các giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm
hữuhạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân.
………………………………. 77
3.2.1 Giải pháp kích thích về vật chất
………………………………………………….. 77
3.2.2 Giải pháp kích thích về tinh thần ………………………………………………… 83
3.3 Khuyến nghị
……………………………………………………………………………… 93
KẾT LUẬN
……………………………………………………………………………………. 94
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………… 95
PHỤ LỤC………………………………………………………………………………………. 97

iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU

TRANG
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty …………………………………………… 39
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính……………………………………………… 40
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động phân theo trình độ đào tạo
……………………………. 41
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động phân theo lực lượng ……………………………………. 42
Bảng 2.5: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty các năm 2010-2014 …. 43
Bảng 2.6: Quy định hệ số Công ty
………………………………………………………. 45
Bảng 2.7: Tiền lương/thu nhập của người lao động trong 3 năm (2012-
2014)
……………………………………………………………………………………………… 46
Bảng 2.8: Đánh giá của người lao động về công tác tiền lương ……………….. 48
Bảng 2.9: Quỹ khen thưởng trong 3 năm gần đây
………………………………….. 52
Bảng 2.10: Đánh giá của người lao động về công tác tiền thưởng ……………. 53
Bảng 2.11: Quy định phụ cấp điện thoại
………………………………………………. 54
Bảng 2.12: Các khoản chi phúc lợi của Công ty ……………………………………. 56
Bảng 2.13 Đánh giá của người lao động về chế độ phụ cấp và phúc lợi ……. 57
Bảng 2.14: Đánh giá của người lao động về công tác xác định nhiệm vụ và
thực hiện công việc của người lao động ………………………………………………. 59
Bảng 2.15: Đánh giá của người lao động về bầu không khí làm việc
………… 61
Bảng 2.16: Đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc
……………….. 64
Bảng 2.17: Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo
………………….. 66
Bảng 2.18: Đánh giá của người lao động về sự quan tâm cơ hội thăng tiến .. 68

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, nguồn nhân lực đóng
vai trò hết sức quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của cơ sở sản
xuất kinh doanh, các tổ chức, các doanh nghiệp trên thị trường. Một doanh
nghiệp muốn phát triển cần xây dựng cho mình đội ngũ lao động có trình độ
chuyên môn, kỹ thuật cao, tinh thần trách nhiệm, ý thức kỷ luật, nhiệt tình,
sáng tạo trong công việc giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu như mong
muốn. Mặt khác, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc có được
nguồn nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả, trung thành với doanh
nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Do vậy, để thúc đẩy
người lao động hăng hái làm việc, nâng cao năng suất, chất lượng, gắn bó với
doanh nghiệp rất cần thiết phải tạo động lực cho người lao động

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân là
doanh nghiệp an ninh thuộc Bộ Công an, chuyên về sản xuất sản phẩm cơ khí
phản quang, biển báo giao thông, cải tạo xe chở quân, chở phạm… phục vụ
trong ngành Công an. Trong những năm gần đây, cùng xu thế chung của đất
nước trong quá trình hội nhập với kinh tế quốc tế, cùng những cơ hội và thách
thức mới, Công ty bắt đầu được phép tham gia cạnh tranh trên thị trường
trong nước, đồng thời dần khẳng định vị thế doanh nghiệp trong Ngành. Để
có thể tồn tại và phát triển, cũng như bất cứ doanh nghiệp nào khác, Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô Xuân phải hướng tới nâng cao
năng suất, chất lượng, hiệu quả. Để đạt được mục tiêu đó, Công ty đã luôn có
những đảm bảo nhất định về quyền và lợi ích cho người lao động, tạo động
lực cho người lao động làm việc, yên tâm công tác, phấn đấu, khuyến khích
người lao động phát huy năng lực, sở trường trong thực hiện nhiệm vụ. Tuy
2

nhiên, sau quá trình tìm hiểu, nghiên cứu về Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân, tác giả nhận thấy công tác tạo động lực tại
Công ty còn nhiều tồn tại cần phải xem xét. Mặt khác, ở Công ty cũng chưa
có công trình nào nghiên cứu về đề tài này.
Chính vì lý do trên, tác giả đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài: “Tạo
động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí ô
tô Thanh Xuân, Tổng cục IV, Bộ Công an”
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài

Tạo động lực cho người lao động có một vai trò quan trọng trong doanh
nghiệp, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả, năng suất, chất lượng
và gắn bó, xây dựng doanh nghiệp ngày càng phát triển. Đã có nhiều tác giả là
nghiên cứu sinh, các nhà khoa học lựa chọn đề tài Tạo động lực để nghiên
cứu. Tác giả đã tham khảo được một số công trình, bài báo viết về đề tài này
như sau:

– Luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Vũ Thị Uyên với đề tài: “Tạo động
lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội”. Luận
án đã hệ thống hóa được các lý luận căn bản về lao động quản lý, vai trò của
họ trong doanh nghiệp. Luận án phân tích về nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát
triển nhu cầu mới… nhằm tạo động lực lao động cho lao động quản lý trong
doanh nghiệp. Luận án đã chỉ ra những ưu, nhược điểm của các biện pháp tạo
động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp nhà nước. Đề xuất một
số quan điểm, giải pháp để tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh
nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020.

– Luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Vũ Đình Lý với đề tài: “Chính
sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã”(Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh
Nghệ An). Luận án đã chỉ ra sự thành đạt, sự khẳng định mình, cơ hội phát
3

triển, cơ hội thăng tiến có tác động rất lớn đến động lực làm việc của những
cán bộ công chức cấp xã hơn là những kích thích về vật chất. Từ đó có những
lưu ý khi đưa ra các hình thức tạo động lực lao động.

– Tạp chí Tuyên giáo số 3 của tác giả Tiến sỹ Nguyễn Minh Tuấn về
“Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay”, đề cập đến
vấn đề chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức thông qua cải cách chế độ tiền
lương và chính sách ngoài lương cho cán bộ công chức. Bài viết đã phân tích
và đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chính sách đãi ngộ cán bộ,
công chức hiện nay.

– Báo Lao động đăng ngày 14/10/2015, về buổi tọa đàm do Báo Lao
động tổ chức tại Hà Nội, chủ đề: “Tạo động lực lao động để tăng năng suất
lao động”.Bài báo đề cập ý kiến của các chuyên gia về vấn đề tạo động lực
cho người lao động để tăng năng suất lao động đó là: Sự chia sẻ lợi ích với
người lao động, doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì phải thường
xuyên đầu tư đổi mới công nghệ, quan tâm đến đời sống của người lao động,
bên cạnh đó là việc cải thiện môi trường pháp lý, tăng lương, tái tạo sức lao
động, áp dụng khoa học kỹ thuật, đào tạo kỹ thuật cho người lao động… để
người lao động có động lực làm việc.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu:

– Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân, nhằm
hoàn thiện hơn công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty trong
thời gian tới.
3.2 Nhiệm vụ:
4

Để đạt được mục tiêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:
– Nghiên cứu cơ sở lý luận khoa học của động lực lao động và tạo động
lực lao động trong doanh nghiệp.
– Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân .
– Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô
Thanh Xuân.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực cho người lao
động, đó là các hoạt động tạo động lực cả về vật chất và tinh thần cho người
lao động và nghiên cứu thực tế tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên cơ khí ô tô Thanh Xuân.
4.2 Phạm vi nghiên cứu:

– Về không gian: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí ô
tô Thanh Xuân (phía Bắc)

– Về thời gian: 05 năm (từ năm 2010 – 2014). Đề xuất giải pháp đến
năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng các phương pháp để nghiên cứu: Phương pháp
phân tích tổng hợp, thống kê, so sánh đối chiếu, điều tra xã hội học.

Số liệu được thu thập thông qua các tài liệu, báo cáo của Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân; các tạp chí, báo, internet,
5

kết quả nghiên cứu khác đã được công bố, từ đó thống kê, phân tích các số liệu
phục vụ cho việc phân tích thực trạng cũng như đề xuất các giải pháp.

Số liệu khảo sát được thu thập thông qua phương pháp điều tra chọn
mẫu bằng bảng hỏi đối với người lao động trong Công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân.
Đặc điểm mẫu là công nhân viên lao động trong Công ty với số lượng
40 người. Cơ cấu về giới tính: 10 nữ, 30 nam. Cơ cấu về độ tuổi: Dưới 30
tuổi: 05 người, từ 31 đến 40 tuổi: 10 người, từ 41 tuổi đến 50 tuổi: 17 người,
trên 50 tuổi: 08 người. Cơ cấu về trình độ đào tạo: Đại học: 12 người, cao
đẳng: 9 người, còn lại:19 người. Cơ cấu về vị trí làm việc: Chức vụ lãnh đạo
Công ty: 01 người; trưởng, phó các phòng ban, lãnh đạo xí nghiệp: 06 người,
quản đốc các phân xưởng, tổ trưởng, tổ phó sản xuất: 09 người, cán bộ phòng
ban: 05 người, công nhân trực tiếp sản xuất: 19 người. Việc điều tra khảo sát
nhằm mục đích thu thập thông tin về các chính sách tạo động lực đối với
người lao động của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô
Thanh Xuân đang thực hiện.
6. Những đóng góp về khoa học và thực tiễn của luận văn
– Về lý luận: Luận văn làm rõ thêm một số vấn đề lý luận về tạo động
lực lao động trong doanh nghiệp.
– Về thực tiễn: Luận văn đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn
thiện hơn công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, kết luận, phụ lục,
danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm 3 chương:
6

– Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp.
– Chương II: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân.
– Chương III: Giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân.

7

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Nhu cầu
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không
được thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng. Nhu cầu của
con người rất phong phú và đa dạng. Tuy nhiên, có thể phân chia nhu cầu
thành hai loại: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.

Nhu cầu vật chất là nhu cầu tổng hợp về các yếu tố vật chất cần thiết để
con người tồn tại và phát triển trong một điều kiện môi trường nhất định. Khi
xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu vật chất của con người được tăng lên cả
về số lượng và chất lượng.

Nhu cầu tinh thần là những yếu tố làm thỏa mãn về mặt tâm lý, tạo
những điều kiện để con người phát triển về mặt trí lực, tạo ra tâm lý thoải mái
trong quá trình lao động.

Nhu cầu vật chất và tinh thần là hai lĩnh vực khác biệt nhưng có mối
quan hệ khăng khít với nhau. Trong quá trình phân phối, nhân tố vật chất
chứa đựng yếu tố tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải
được thể hiện qua vật chất sẽ có ý nghĩa hơn. Tuy nhiên, tại mỗi thời điểm
con người sẽ ưu tiên thực hiện nhu cầu nào đòi hỏi cấp thiết hơn.
Trong quá trình tồn tại và phát triển, con người luôn mong muốn vươn
lên để được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là
sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó. Không có nhu cầu nào được thỏa
mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thỏa mãn đến mức độ nào đó. Và khi
nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không
8

bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực
của mỗi người.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố
quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động
lực.
1.1.2 Lợi ích
Lợi ích là những gì mà con người nhận được khi tham gia vào một hoạt
động nào đó.
Cũng giống như nhu cầu, có nhiều lợi ích khác nhau nhưng chung nhất
là lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần.

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không
có nhu cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện.
Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả
của sự thỏa mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Khi sự thỏa mãn nhu cầu càng
lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì
lợi ích càng lớn. Và khi lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc con
người càng mạnh. Song khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu
cầu chưa được rút ngắn sẽ thúc đẩy con người hành động để rút ngắn và đó
chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích
cao nhất.
1.1.3 Động cơ

Động cơ là chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con
người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách
thức hành động đã xác định nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và thỏa
mãn các nhu cầu cá nhân theo mức độ mong muốn.

Như vậy, có thể thấy động cơ lao động rất trừu tượng và khó xác định.
Vì động cơ lao động bị phụ thuộc vào yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, môi
9

trường sống và ngay cả với người lao động tại mỗi thời điểm khác nhau, động
cơ làm việc cũng khác nhau.
1.1.4 Động lực
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế
xã hội, ví dụ như: động lực phát triển, động lực học tập, động lực làm việc…
Tuy nhiên, dưới nhiều góc độ khác nhau có nhiều quan điểm, nhận thức khác
nhau về khái niệm động lực.
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [18, tr.89].
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt đươc các mục tiêu của tổ chức”
[8, tr.128].
Như vậy, động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người làm việc, cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao.

Đặc điểm của động lực lao động phải liền với một công việc, một tổ
chức, một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động luôn luôn thay đổi
và trong mỗi một hoàn cảnh khác nhau, điều kiện khác nhau, động lực lao
động của người lao động là khác nhau.
Động lực lao động có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất
làm việc của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc hiệu quả, sáng
tạo. Do vậy, doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình, cần phải tạo
động lực cho người lao động để họ làm việc đạt kết quả cao nhất.
1.1.5 Tạo động lực lao động

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý nhằm vào người lao động để họ hiểu và yêu công việc của mình, gắn
10

bó với tổ chức, qua đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công tác của
người lao động và nhờ đó tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
Vấn đề chính của tạo động lực đó là việc đề ra các mục tiêu và các mục
tiêu này phải phù hợp với nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao
động có niềm tin, sự an tâm để họ nỗ lực làm việc, phát huy năng lực, sức
sáng tạo, mang lại kết quả cao. Để đạt được điều đó, nhà quản lý cần phải tìm
hiểu để nắm bắt được mục đích hướng tới của người lao động thông qua sự
nhận biết về động cơ cũng như nhu cầu của họ.

Như vậy, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm, đồng thời là
mục tiêu của nhà quản lý. Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ
hơn, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp lâu dài. Sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc
của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con
người tâm huyết, hết lòng vì tổ chức. Không một doanh nghiệp nào có thể tồn
tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán
nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải tạo
động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực cho người lao động
không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng
hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng
đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên
thị trường…..
1.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động
1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao
khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp
theo thứ bậc như sau:
11

* Các nhu cầu sinh lý:Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ
ở, ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
Đây là nhu cầu nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống nhu cầu và nó là
những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên, bởi các
nhu cầu này là duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể, chi phối những mong
muốn của con người. Do vậy, con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn, sau đó
mong muốn đạt đến những nhu cầu khác cao hơn.
* Nhu cầu an toàn:Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ
khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
* Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là
nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
* Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công
nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
* Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các
thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết của Maslow cũng cho rằng: Khi một nhu cầu trong số các
nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa
mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có
một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được
thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì vậy, theo Maslow, để
tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải hiểu người lao động
đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu
cầu ở bậc cao hơn.
Học thuyết này được mô phỏng theo sơ đồ sau:
12

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với
các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn
phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết
đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của
người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu doanh nghiệp.
1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg
Frederic Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc
và tạo động lực. Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
trong công việc thành hai nhóm:

* Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa
mãn trong công việc như: Sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản chất bên
trong của công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến.
13

Đây là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người
lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự
thỏa mãn trong công việc.

* Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các
chính sách và chế độ quản trị của Công ty, sự giám sát công việc, tiền lương,
các quan hệ công việc, các điều kiện làm việc.

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính tích cực, sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự
hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong
công việc.

Học thuyết này cũng chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động
lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng
cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều doanh nghiệp. Tuy
nhiên, các nhà nghiên cứu đã phê phán học thuyết này, không hoàn toàn phù
hợp với thực tế vì đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt
động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy.
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con người mong đợi
cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân
rằng: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành
tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.

Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý, cần phải làm cho người lao
động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữ nỗ lực – thành tích, thành tích – kết
quả/ phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần
thưởng đối với người lao động. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng
của họ thì sẽ có tác dụng tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp
theo của người lao động. Do vậy, doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho
14

người lao động phải thiết kế hợp lý để họ vừa phát huy được tiềm năng của
mình nhưng đồng thời họ có thể nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được.
1.2.4 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams

J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức
độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của
học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong
tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận
được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao
động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng
góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng
giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F. Skinner,
hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động
tăng cường.

Học thuyết này cho rằng, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng
được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu
hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xẩy ra
hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng
thay đổi hành vi bấy nhiêu.

Học thuyết cũng quan niệm rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành
vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu
cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng .

Vì vậy, để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các
thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức
thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
15

1.2.6 Ứng dụng các học thuyết vào công tác tạo động lực lao động
Qua nghiên cứu các học thuyết, đã cho ta thấy có những quan điểm
khác nhau để tạo động lực làm việc cho người lao động.

Mỗi người với những tích cách, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau,việc áp
dụng các học thuyết không phải lúc nào cũng đúng cho tất cả. Việc áp dụng
biện pháp tạo động lực có thể có tác dụng tích cực đối với người này nhưng
không có tác dụng tích cực đối với người khác, nâng cao năng suất, chất
lượng đối với người này nhưng không làm tăng hoặc thậm chí làm giảm năng
suất, chất lượng của người khác. Cho nên, việc áp dụng biện pháp và ở mức
độ nào phải căn cứ vào đặc điểm riêng của người lao động và doanh nghiệp.
Nghiên cứu các học thuyết giúp doanh nghiệp hiểu được:

* Sự thỏa mãn nhu cầu:Sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng lớn đến
động lực làm việc của người lao động. Do vậy, nhà quản lý cần có biện pháp
dựa trên khả năng tài chính của doanh nghiệp và mục tiêu hướng tới để thỏa
mãn nhu cầu của người lao động, sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm
việc đạt hiệu quả cao.
* Việc sử dụng các mục tiêu: Đây là cơ sở để các nhà quản lý hiện nay
sử dụng chương trình quản lý theo mục tiêu. Đảm bảo rằng các mục tiêu có
thể đạt được nếu người lao động cho rằng mục tiêu có thể đạt được, họ sẽ tích
cực làm việc hơn để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó. Do vậy, doanh
nghiệp tránh đề ra mục tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý chán nản, ngược lại
cũng không nên đề ra mục tiêu quá thấp, nảy sinh tâm lý chủ quan, buông
lỏng, giảm động lực lao động.
* Cần cá nhân hóa các phần thưởng: Con người nói chung và người
lao động nói riêng, bao giờ cũng có xu hướng quan tâm đến lợi ích cá nhân
hơn lợi ích tập thể. Những kỳ vọng về kết quả làm việc, phần thưởng đáp ứng
mong muốn của bản thân người lao động sẽ quyết định mức độ nỗ lực, phấn
16

đấu làm việc của họ, đồng thời thể hiện sự thừa nhận những thành tích mà họ
đạt được.
* Phải gắn các phần thưởng với kết quả làm việc: Người lao động có
xu hướng so sánh những công việc họ làm và những gì họ đạt được. Do vậy,
cần xây dựng hệ thống thưởng/phạt gắn kết với những hành vi mà người lao
động đã làm, kết quả mà người lao động đạt được, cho người lao động thấy rõ
mối quan hệ giữa sự nỗ lực làm việc với phần thưởng mà họ nhận được.

* Đảm bảo sự công bằng trong tổ chức: Từ học thuyết công bằng,
chúng ta thấy tầm quan trọng của việc đối xử công bằng với người lao động
trong bất kỳ tổ chức nào. Đó là sự công bằng trong đánh giá sự đóng góp của
người lao động với quyền lợi mà họ nhận được, trong các quan hệ con người
để không có sự phân biệt đối xử với người lao động nếu có những yếu tố
không do họ kiểm soát. Cần tạo môi trường làm việc để người lao động được
cảm thấy mình đang làm việc trong một môi trường công bằng.
1.3 Nội dung tạo động lực lao động

Để tạo động lực lao động, doanh nghiệp cần phải hướng các hoạt động
vào vào những lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau:
1.3.1 Kích thích bằng vật chất
Kích thích bằng vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất để thỏa mãn
nhu cầu của con người. Đó là những lợi ích về mặt tài chính liên quan đến
tiền hoặc hiện vật để giúp người lao động đảm bảo cuộc sống của họ và gia
đình. Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm
việc, phấn đấu để đạt kết quả cao. Kích thích vật chất bao gồm kích thích về
tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi.
* Tiền lương
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm 5 nhóm, trong đó có nhu
cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất đứng ở vị trí thứ nhất. Trong doanh nghiệp,
17

tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự
thỏa mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền lương có thực sự là
đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu
vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền lương mình nhận được.
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định
thường xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý, năm.
Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động. Là
mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Tiền lương giúp người lao động
và gia đình họ trang trải chi tiêu, sinh hoạt và các dịch vụ cần thiết, đồng thời
cũng là khoản tiền đảm bảo cho người lao động tái sản xuất sức lao động.
Tiền lương về bản chất nó chưa phải là động lực. Khi tiền lương quá thấp,
không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ cho họ chi
tiêu trang trải cho gia đình thì tiền lương không thể trở thành động lực cho
người lao động được, thậm chí còn triệt tiêu động lực. Ngược lại, tiền lương
chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao
động, tạo cho họ sự an tâm về khoản thu nhập của mình. Tiền lương càng cao
thì càng kích thích người lao động làm việc hăng hái và dẫn đến đạt hiệu quả
tốt. Mặt khác, tiền lương còn thể hiện giá trị công việc, giá trị và địa vị của
người lao động trong gia đình, với tổ chức và xã hội.

Tiền lương không chỉ quan trọng đối với cá nhân người lao động mà
còn quan trọng đối với doanh nghiệp. Bởi vì không phải doanh nghiệp nào
cũng có thể trả lương cao cho người lao động vì còn tùy thuộc vào tình hình
tài chính và hoạt động kinh doanh của đơn vị. Nhưng doanh nghiệp cần biết
tận dụng tối đa chức năng của tiền lương để tạo động lực mạnh nhất cho
người lao động trong tổ chức. Ngoài ra, tiền lương còn là công cụ để giữ gìn,
duy trì và thu hút được những lao động giỏi có khả năng phù hợp được với
công việc của tổ chức. Do vậy, để tiền lương thực sự phát huy được vai trò,
18

khi xây dựng chế độ trả lương, doanh nghiệp phải đảm bảo tuân thủ đúng
nguyên tắc: trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau; tốc độ tăng
năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân để đảm bảo
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền
lương: Rõ ràng, đơn giản, dễ hiểu; làm cho năng suất lao động không ngừng
nâng cao qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh; đảm bảo tái sản xuất
sức lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người
lao động. Sử dụng hình thức trả lương hiệu quả như: Căn cứ trả lương theo
trình độ chuyên môn của người lao động, dựa vào mức độ quan trọng của
công việc hoặc dựa vào sức sản xuất …. sẽ góp phần tạo động lực cho người
lao động.
Nhưng khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai
trò của tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao
động đó là nhu cầu vật chất.
* Tiền thưởng
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung tiền lương nhằm quán
triệt đầy đủ hơn nguyên tắc phân phối theo lao động, đồng thời tạo động lực
cho người lao động để họ quan tâm đến tăng năng suất lao động và nâng cao
hiệu quản sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp. Tiền thưởng được biểu hiện
bằng tiền hoặc vật chất.
Tiền thưởng không những kích thích vật chất mà còn có tác dụng kích
thích tinh thần cho người lao động, vì tiền thưởng là cơ sở để đánh giá thành
tích, tinh thần, trách nhiệm, trình độ làm việc…của người lao động. Khoản
tiền thưởng sử dụng đúng cách, kịp thời sẽ có tác dụng thôi thúc lòng nhiệt
huyết, sự nỗ lực phấn đấu, tinh thần trách nhiệm của người lao động để thi
đua hoàn thành kế hoạch, đồng thời góp phần quán triệt nguyên tắc phân phối
theo lao động trong tổ chức tiền lương, tạo điều kiện để đảm bảo hài hòa mối