11742_Đào tạo nhân lực tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Bioseed Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ THANH HUYỀN

ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BIOSEED VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số : 60340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. BÙI VĂN HUYỀN

HÀ NỘI – 2016

i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các
số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và
đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả

Nguyễn Thị Thanh Huyền

ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ……………………………………………………………………………… i
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ………………………… v
DANH MỤC BẢNG BIỂU
………………………………………………………………. vi
DANH MỤC HÌNH VẼ…………………………………………………………………… vii
MỞ ĐẦU
…………………………………………………………………………………………. 1
1. Lý do chọn đề tài ………………………………………………………………………….. 1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài………………………………………. 2
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
……………………………………………………… 5
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu………………………………………………………. 6
5. Phương pháp nghiên cứu ………………………………………………………………. 6
6. Dự kiến những đóng góp mới của đề tài …………………………………………. 7
7. Kết cấu của luận văn …………………………………………………………………….. 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ……………………………………………………………………………… 9
1.1. Một số khái niệm cơ bản …………………………………………………………….. 9
1.1.1. Nhân lực ………………………………………………………………………………….. 9
1.1.2. Đào tạo Nhân lực
………………………………………………………………………. 9
1.2. Nội dung đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
…………………………… 10
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
………………………………………………………….. 10
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo ………………………………………………………… 14
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo ………………………………………………………. 14
1.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào
tạo Xây dựng chương trình đào tạo: ……………………………………………………. 15
1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo …………………………………………………………….. 20
1.2.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên …………………………………………………… 21
1.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo ………………………………………………………….. 21

iii
1.2.8. Bố trí và sử dụng sau đào tạo
…………………………………………………….. 24
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực …………………………….. 24
1.3.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp ………………………………………………… 24
1.3.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
………………………………………………… 26
1.4. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp khác
…………………. 26
1.4.1. Kinh nghiệm trong nước
…………………………………………………………… 26
1.4.2. Kinh nghiệm quốc tế ……………………………………………………………….. 28
1.4.3. Bài học rút ra cho công ty TNHH Bioseed Việt Nam ……………………. 30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BIOSEED VIỆT NAM
……………………………. 33
2.1. Tổng quan về công ty Trách nhiệm hữu hạn Bioseed Việt Nam
……. 33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Bioseed
Việt Nam ……………………………………………………………………………………….. 33
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
………………………………………………………………………… 34
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ
………………………………………………………………… 34
2.1.4. Đặc điểm về nhân lực ………………………………………………………………. 37
2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây … 40
2.2. Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại công ty Trách nhiệm
hữu hạn Bioseed Việt Nam ……………………………………………………………… 40
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo trên khía cạnh kiến thức, kỹ năng
…………… 46
2.2.2.Xác định mục tiêu đào tạo …………………………………………………………. 47
2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo ………………………………………………………. 49
2.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp
đào tạo ………………………………………………………………………………………….. 51
2.2.5. Dự tính chi phí đào tạo …………………………………………………………….. 55
2.2.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên …………………………………………………… 58
2.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo ………………………………………………………….. 60

iv
2.2.8. Bố trí và sử dụng sau đào tạo
…………………………………………………….. 63
2.3. Đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại công ty
………………………… 64
2.3.1. Ưu điểm…………………………………………………………………………………. 64
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
…………………………………………………………… 64
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BIOSEED VIỆT NAM
……………. 67
3.1. Định hướng phát triển của công ty và dự báo nhu cầu lao động
của công ty đến năm 2020 ……………………………………………………………….. 67
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực tại công ty Trách
nhiệm hữu hạn Bioseed Việt Nam ……………………………………………………. 68
3.2.1. Thực hiện tốt công tác phân tích nhu cầu đào tạo …………………………. 68
3.2.2. Thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc
…………………………. 72
3.2.3. Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, chi tiết ……………………………………. 74
3.2.4. Giải pháp về lựa chọn đối tượng đào tạo
……………………………………… 75
3.2.5. Đa dạng hóa các chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo …………… 76
3.2.6. Huy động và tăng cường kinh phí cho công tác đào tạo …………………. 78
3.2.7. Lựa chọn và đào tạo giáo viên …………………………………………………… 78
3.2.8. Thực hiện tốt công tác đánh giá chương trình đào tạo
……………………. 79
3.2.9. Thực hiện bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo hiệu quả …………….. 83
KẾT LUẬN
……………………………………………………………………………………. 85
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

v
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TT KÍ HIỆU
TÊN ĐẦY ĐỦ
1
DN
Doanh nghiệp
2
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
3
ĐT
Đào tạo

vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Phương pháp thu thập và nguồn thông tin để đánh giá nhu cầu
đào tạo
……………………………………………………………………………. 11
Bảng 1.2: Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo
………………………………….. 22
Bảng 2.1: Cơ cấu giới của công ty …………………………………………………….. 37
Bảng 2.2: Cơ cấu tuổi của công ty …………………………………………………….. 38
Bảng 2.3: Đặc điểm nguồn nhân lực theo trình độ học vấn của công ty
TNHH Bioseed Việt Nam
………………………………………………….. 39
Bảng 2.4: Kết cấu doanh thu tiêu thụ sản phẩm B9698, B265, B21,B06,
Bio404
……………………………………………………………………………. 40
Bảng 2.5: Xác định nhu cầu đào tạo cho vị trí Trưởng phòng Kinh doanh .. 42
Bảng 2.6: Nhu cầu đào tạo của công ty TNHH Bioseed Việt Nam qua các năm
….. 45
Bảng 2.7: Thực tế số lượt người được cử đi đào tạo của công ty TNHH
Bioseed Việt Nam ……………………………………………………………. 50
Bảng 2.8: Chương trình đào tạo đối với vị trí Trưởng phòng Kinh doanh … 52
Bảng 2.9: Số lượt người được đào tạo theo các phương pháp đào tạo tại
công ty TNHH Bioseed Việt Nam ………………………………………. 54
Bảng 2.10: Chi phí đào tạo bình quân theo đầu người qua các năm
………….. 56
Bảng 2.11: Dự kiến chi phí khóa đào tạo Kỹ năng quản lý ……………………… 56
Bảng 2.12: Chỉ tiêu đánh giá kết quả đào tạo
………………………………………… 61
Bảng 3.1: Mẫu phiếu đánh giá đề xuất cho người lao động hàng kỳ …………. 70

vii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Bioseed Việt Nam …… 34
Hình 2.2: Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát về nhu cầu đào tạo trên khía
cạnh kiến thức, kỹ năng …………………………………………………….. 46
Hình 2.3: Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát nguồn chi phí đào tạo tại công
ty TNHH Bioseed Việt Nam
………………………………………………. 55
Hình 2.4: Đánh giá giáo viên giảng dạy tại công ty TNHH Bioseed Việt
Nam
……………………………………………………………………………….. 59
Hình 2.5: Lý do những kiến thức của người lao động học được áp dụng
vào thực tiễn ……………………………………………………………………. 62

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ở bất cứ thời đại nào trong lịch sử, cái quyết định đến lực lượng sản
xuất nói riêng và xã hội nói chung là nhân tố con người. Vì thế coi trọng nhân
tố con người và đào tạo nguồn lực con người là bí quyết thành công của mỗi
quốc gia. Với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế thì môi trường cạnh tranh ngày
càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự đổi mới mình lớn mạnh hơn,
vững vàng hơn để tạo tiếng nói riêng cho mình. Thành công hay thất bại của
doanh nghiệp phần lớn là do con người trong tổ chức đó quyết định, vì người
lao động quyết định trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, kết quả sản xuất kinh
doanh. Với lý do đó, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng nâng cao trình độ
cho người lao động để học thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất, hay
nói cách khác công tác dào tạo nhân lực là một công việc không thể thiếu
trong mọi tổ chức.
Công ty TNHH Bioseed Việt Nam là công ty có vốn 100% vốn nước
ngoài thuộc tập đoàn DSCL tại Ấn Độ. Công ty TNHH Bioseed Việt Nam là
một trong những công ty hoạt động kinh doanh sản phẩm nông nghiệp đầu
tiên tại Việt Nam và là một tổ chức chú trọng sâu vào nghiên cứu nên có
nhiều trung tâm Nghiên cứu và phát triển ở hầu hết các nước Châu Á.
Thời gian qua, về cơ bản đào tạo nhân lực ở công ty TNHH Bioseed
Việt Nam đã đáp ứng kịp thời nhu cầu nguồn nhân lực, bổ sung những kỹ
năng cần thiết cho người lao động nhằm nâng cao trình độ nhân lực cho công
ty để thực hiện kế hoạch đã đề ra. Việc lập kế hoạch, xây dựng các chính
sách, quy chế đào tạo, quy chế sử dụng nhân lực… được phòng tổ chức thực
hiện khá chi tiết và cụ thể, các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo được
xây dựng có tính hệ thống, thực hiện độc lập và phù hợp với điều kiện của
Bioseed Việt Nam. Tuy nhiên, công tác đào tạo ở Bioseed vẫn còn một số hạn

2
chế cần giải quyết để nâng cao chất lượng nhân lực của công ty nhằm đáp ứng
các nhu cầu phát triển, cạnh tranh và hội nhập gay gắt như hiện nay.
Nhận thấy công ty TNHH Bioseed Việt Nam rất chú trọng đến công tác
đào tạo nhân lực, coi trọng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt, quyết định để
hoàn thành sứ mệnh của mình. Tác giả luận văn đã đi sâu tìm hiểu và lựa
chọn đề tài: “Đào tạo nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Bioseed
Việt Nam” làm chủ đề nghiên cứu của mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
– Công trình nghiên cứu ngoài nước
Quá trình công nghiệp hiện đại hóa ở các nước phát triển đòi hỏi sự
chuyên môn hóa và khả năng thích ứng của người lao động. Từ yêu cầu của
thực tiễn đặt ra nhu cầu nghiên cứu mô hình thực hành và đào tạo nhân lực tại
chỗ nhằm nâng cao kỹ năng, khả năng của người lao động nhằm thích ứng với
những thay đổi chóng mặt về công nghệ và kỹ thuật ở doanh nghiệp sản xuất.
Trong bối cảnh đó, ở các nước phát triển đã có nhiều công trình nghiên cứu về
đào tạo nhân lực theo nhu cầu của doanh nghiệp.
Công trình nghiên cứu của Mel Silberman và Carol Auerback đã khởi
xướng quan điểm về “Đào tạo tích cực”. Quan điểm này cho rằng: chìa khóa
đào tạo thành công là thiết kế hoạt động học như thế nào để người học tiếp
thu được kiến thức và kỹ năng để vận dụng vào quá trình lao động một cách
hiệu quả chứ không phải chỉ tiếp nhận chúng. Việc học đòi hỏi người học tự
mình tham gia và thực hiện và chỉ có đào tạo tích cực mới làm được điều này.
Nghiên cứu này có giá trị định hướng cho việc tìm kiếm các mô hình đào tạo
nhân lực hiểu quả đáp ứng nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp
Trong đào tạo nhân lực, vấn đề nhu cầu đào tạo được các nhà nghiên
cứu đặc biệt quan tâm,. Trong tác phẩm “Xác định các công việc hướng dẫn
người đào tạo phận tích nhu cầu và nhiệm vụ đào tạo”, Zemke.R và

3
Kramlinger.T. đã khẳng định: trong tâm của việc đào tạo là phải thu hẹp
khoảng cách giữa việc thực thi công việc mong muốn với việc thực thi công
việc hiện tại của người lao động. Khi việc phân tích nhu cầu đào tạo được lập
kế hoạch và thực hiện một cách chuẩn mực thì kết quả này sẽ là nền tảng cho
việc đào tạo có hiệu quả.
Diana Walter với tác phẩm “Đào tạo tại chỗ” (còn được gọi là: Đào tạo
tại nới làm việc) đã khái quát hóa mô hình đào tạo tại chỗ và khẳng định đào
tạo tại chỗ là phương pháp rất hiệu quả giúp con người thu nhận kiến thức và
kỹ năng liên quan đến công việc của họ vì hoạt động đào tạo được thực hiện
ngay tại nơi làm việc của người học. Đây là phương pháp thích hợp để phát
triển các kỹ năng thành thạo đồng nhất với nghề nghiệp của người học, giúp
người học có thể nhanh chóng nâng cao tay nghề và tăng năng suất lao động.
– Công trình nghiên cứu trong nước
TS. Mai Quốc Chánh (1999), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
đáp ứng yêu cầu CNH, HĐH”, nhà xuất bản Chính trị quốc gia. Trên cơ sở
đưa ra quan niệm, vai trò của chất lượng nguồn nhân lực và dựa vào các tiêu
chí cụ thể về tình trạng sức khỏe, trình độ học vấn phổ thông, trình độ chuyên
môn kỹ thuật, cuốn sách đã đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực
Việt Nam. Từ đó, tác giả đã trình bày một số phương hướng và giải pháp
nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong thời kỳ CNH, HĐH đất nước
PGS.TS Phan Văn Kha (2007), “Đào tạo và sử dụng nhân lực trong
nền kinh tế thị trường ở Việt Nam”, Nhà xuất bản Giáo dục. Đây là cuốn sách
chuyên khảo nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về mối quan hệ
giữa đào tạo và sử dụng nhân lực trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ở Việt
Nam hiện nay. Tác giả phân tích thực trạng mối quan hệ giữa đào tạo với sử
dụng nhân lực trình độ trung cấp chuyên nghiệp ở Việt Nam và kinh nghiệm
một số nước trên thế giới, từ đó đề ra một số giải pháp nhằm tăng cường công
tác đào tạo với sử dụng nhân lực ở các cấp trình độ.

4
PGS.TS Đỗ Minh Cương và TS. Mạc Văn Tiến đồng chủ biên (2004)
“Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam- lý luận và thực tiễn”. Bên cạnh
việc đi sâu nghiên cứu tìm ra các giải pháp phát triển lao động kỹ thuật ở Việt
Nam, tác giả đã đưa ra các khái niệm nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô và vi
mô, kinh nghiệm đào tạo và phát triển lao đông kỹ thuật ở một số nước như
Đông Nam Á, Trung Quốc, Nhật, Mỹ.
Lê Thị Mỹ Linh (2009) “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, luận án Tiến
sỹ, Đại học Kinh tế quốc dân. Luận án đã tập trung làm rõ cơ sở lý luận về
doanh nghiệp nhỏ và vừa, nội dung nguồn nhân lực trong quá trình hội nhập
kinh tế. Trên cơ sở này, tác giả luận án đã phân tích, đánh giá thực trạng đào
tạo nhân lực tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong giai đoạn từ năm 2004-
2008 và đề xuất những giải pháp để phát triển nguồn nhân lực cho các doanh
nghiệp nhỏ và vừa trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Đinh Văn Toàn (2010) “ Phát triển nguồn nhân lực tại tập đoàn điện
lực Việt Nam”, luận án Tiến sỹ, Đại học Kinh tế quốc dân. Tác giả hệ thống
hóa những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực, đánh giá tình
hình phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn điện lực Việt Nam. Đồng thời,
tác giả đề xuất những giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.
Phan Thùy Chi (2008) “Đào tạo nhân lực của các trường đại học khối
Kinh tế Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế”, luận
án Tiến sỹ. Tác giả đánh giá, phân tích về thực trạng đào tạo nhân lực của các
trường đại học khối kinh tế thông qua các chương trình, dự án đào tạo liên kết
quốc tế và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực
của các trường trong thời gian tới.
Bên cạnh các công trình nghiên cứu nêu trên còn rất nhiều các công
trình nghiên cứu liên quan đến công tác đào tạo nhân lực nhưng tựu chung lại,

5
các công trình nghiên cứu này mới chỉ nghiên cứu một góc độ nhỏ của công
tác đào tạo nguồn nhân lực trong phạm vi giới hạn của doanh nghiệp mà đề
tài đó nghiên cứu.
Trên tinh thần học hỏi những kinh nghiệm từ các tài liệu tham khảo
cùng với việc khảo sát thực tế tại công ty, từ đó có những sáng kiến về giải
pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH Bioseed Việt
Nam. Luận văn nghiên cứu vấn đề này với mục đích góp phần nghiên cứu
hoàn chỉnh vấn đề và tìm ra giải pháp có thể vận dụng vào thực tiễn công tác
đào tạo nhân lực tại công ty TNHH Bioseed Việt Nam.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Mục đích của luận văn là dựa trên cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn
nhằm phân tích, làm rõ và đánh giá thực trạng về công tác đào tạo nhân lực tại
công ty TNHH Bioseed Việt Nam, tác giả đưa ra những quan điểm đánh giá
và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công
ty TNHH Bioseed Việt Nam.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện được mục đích nêu trên, luận văn có những nhiệm vụ cụ
thể sau đây:
– Xác định được các tiêu chí đánh giá việc thực hiện công tác đào tạo
nhân lực của công ty TNHH Bioseed Việt Nam
– Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực của
công ty TNHH Bioseed Việt Nam
– Phân tích trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nhân lực đang
được áp dụng tại công ty TNHH Bioseed Việt Nam
– Nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo nhân lực ở công ty TNHH
Bioseed Việt Nam thông qua quy trình thực hiện công tác đào tạo nhân lực
đang thực hiện tại công ty.

6
– Từ thực trạng nghiên cứu rút ra được các tiêu chí đánh giá công tác
đào tạo nhân lực đang thực hiện ở công ty TNHH Bioseed Việt Nam
– Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực ở
công ty TNHH Bioseed Việt Nam.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là đào tạo nhân lực của Doanh nghiệp.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Bioseed Việt Nam
Về thời gian: nghiên cứu dữ liệu từ giai đoạn 2011- 2015; các giải pháp
đưa ra trong giai đoạn 2016- 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp nghiên cứu lý luận
– Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, khái
quát hóa các tài liệu để xây dựng các khái nhiệm công cụ và khung lý luận
cho đề tài

– Nghiên cứu tài liệu, phân tích tổng hợp các tài liệu và qui định về đào
tạo nhân lực tại doanh nghiệp
5.2. Phương pháp thu thập thông tin
– Phương pháp thống kê – phân tích:
Luận văn sử dụng số liệu được cung cấp từ phòng Nhân sự, phòng Tài
chính kế toán của công ty TNHH Bioseed Việt Nam.
Ngoài những tài liệu được cung cấp trực tiếp từ công ty TNHH
Bioseed Việt Nam còn có các văn bản, tài liệu từ sách báo, mạng internet và ý
kiến trong các cuộc hội thảo
Tất cả các tài liệu đều được tổng hợp, phân tích nhằm tìm ra những mặt
đạt được và hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo nhân lực ở công ty
TNHH Bioseed Việt Nam.

7
– Phương pháp điều tra xã hội học:
Mục đích: tác giả thu thập thông tin để nghiên cứu thực trạng và đánh
giá về đào tạo nhân lực ở công ty TNHH Bioseed Việt Nam và đề ra giải pháp
hoàn thiện đào tạo nhân lực ở công ty.
Đối tượng điều tra bao gồm toàn bộ người lao động hiện đang làm việc
tại công ty TNHH Bioseed Việt Nam. Thời điểm tiến hành điều tra từ ngày
01/2/2016 đến hết ngày 31/3/2016. Tác giả phát ra 70 phiếu hỏi, thu về 70
phiếu, 100% số phiếu hợp lệ.
– Phương pháp phỏng vấn sâu:
Các nhóm đối tượng: Cán bộ quản lý, trưởng phòng ở công ty TNHH
Bioseed và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
Công cụ phỏng vấn: Đặt ra câu hỏi về công tác đào tạo nhân lực trong
tổ chức hiện nay về phương hướng nhằm nâng cao chất lượng công tác đào
tạo nhân lực trong công ty.
Toàn bộ cuộc phỏng vấn được ghi chép đầy đủ để làm nội dung viết
luận văn
– Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi:
Các nhóm đối tượng: Toàn bộ ban giám đốc, trưởng phòng ban, nhân
viên làm việc ở công ty TNHH Bioseed có liên quan đến đối tượng nghiên
cứu làm luận văn thạc sĩ.
Phương pháp điều tra: Phát 70 mẫu phiếu khảo sát cho toàn bộ ban giám
đốc, trưởng phòng, nhân viên làm việc tại công ty TNHH Bioseed Việt Nam.
Các phiếu điều tra được thu thập, tổng hợp, xử lý và phân tích lấy số
liệu cho bài luận văn.
6. Dự kiến những đóng góp mới của đề tài
– Góp phần hệ thống hóa và phát triển lý luận về đào tạo nhân lực
trong doanh nghiệp.

8
– Trên cơ sở khảo sát thực trạng đào tạo nhân lực tại công ty TNHH
Bioseed Việt Nam, tác giả nhận thấy đào tạo nhân lực của công ty còn có
những hạn chế cần khắc phục để bắt kịp xu thế phát triển và có những nghiên
cứu để giải quyết những vấn đề còn tồn tại trong doanh nghiệp hiện nay.
– Để xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực cho công ty
trong giai đoạn hiện nay.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục các sơ đồ, bảng biểu,
danh mục các chữ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội
dung chính của luận văn được kết cầu gồm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn Bioseed Việt Nam
Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Bioseed Việt Nam.

9
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhân lực
Để hiểu về nhân lực, có nhiều cách biểu đạt khác nhau:
Theo tác giả Phạm Minh Hạc [7, tr.14] thì: mỗi con người là một các
nhân độc lập làm chủ quá trình lao động của mình (có sự hợp tác, có kỹ năng
lao động theo tổ, đội); lấy lợi ích của người lao động làm nguyên tắc cơ bản
của quá trình lao động (trong sự hài hòa với lợi ích của cộng đồng, xã hội); có
các chính sách phát huy tiềm năng của người lao động, bảo đảm hiệu quả của
công việc.
Các tác giả Đặng Quốc Bảo- Nguyễn Đắc Hưng [1, tr.25] lại cho rằng
nhân lực chỉ người lao động kỹ thuật được đào tạo trong nguồn nhân lực ở 1
trình độ nào đó để có năng lực tham gia vào lao động xã hội. Năng lực của
người lao động kỹ thuật được cấu thành bởi các yếu tố: kiến thức, kỹ năng,
thái độ và thói quen làm việc. Cách hiểu này cho phép xác định cơ cấu nhân
lực của cộng đồng và của quốc gia một cách cụ thể và thuận lợi cho việc xác
định các mục tiêu đào tạo nhân lực.
Cụ thể hoá đối với doanh nghiệp thì: Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm
năng của con người trong một tổ chức hay xã hội, tức là tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo
đức để thành lập, duy trì và phát triển trong doanh nghiệp.
1.1.2. Đào tạo Nhân lực
Theo “Từ điểm bách khoa Việt Nam” [8, tr.25] thì: Đào tạo là quá trình
tác động đến một con người, làm cho người đó lĩnh hội và nắm vững tri thức,
kỹ năng, kỹ xảo một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi
với cuộc sống và có khả năng nhận một sự phân công lao động nhất định, góp

10
phần của mình vào việc phát triển xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh
của loài người.
Trong cuốn “giải pháp về giáo dục”[3,tr27], tác giả Hồ Ngọc Đại đã
định nghĩa về đào tạo như sau: Đào tạo được hiểu là quá trình hoạt động có
mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển một cách có hệ thống
những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp và thái độ của người lao động
nhằm xây dựng nhân cách cơ bản cho mỗi cá nhân, tạo điều kiện cho họ có
thể tham gia lao động nghề nghiệp trong cuộc sống xã hội.
Như vậy đào tạo là quá trình làm biến đổi nhận thức, hành vi của con
người thông qua việc học tập một cách có hệ thống, có mục đích nhằm lĩnh
hội kinh nghiệm, nghiệp vụ chuyên môn, nâng cao năng lực cá nhân và đáp
ứng nhu cầu thực tế của tổ chức, xã hội.
Chỉ khi quá trình đào tạo được biến thành quá trình tự đào tạo một cách
tích cực, tự giác thì việc đào tạo mới có kết quả. Tuỳ theo tính chất chuẩn bị
cho cuộc sống và người lao động, người ta phân loại đào tạo gồm: đào tạo
chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp.
1.2. Nội dung đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Đây là khâu đặc biệt quan trọng trong quá trình đào tạo, xác định nhu
cầu đào tạo đúng sẽ tạo được hiệu quả cao trong việc thực hiện các bước tiếp
theo của quy trình đào tạo. Doanh nghiệp có khả năng gặp rủi ro nếu đầu tư
vào công tác đào tạo không hiệu quả, lãng phí chi phí nếu không có sự phân
tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không. Đối với người
lao động, nếu đào tạo không đúng với nhu cầu của họ sẽ gây nên thái độ tiêu
cực của người được đào tạo và giảm thiểu mong muốn của họ tham gia vào
các khóa đào tạo trong tương lai.
Xác định nhu cầu đào tạo là trả lời cho các câu hỏi: khi nào tiến hành

11
đào tạo, bộ phận nào, loại lao động nào, loại kiến thức, kỹ năng nào cần đạt
tới, số lượng người cần đào tạo là bao nhiêu. Đây là một bước rất quan trọng,
không thể coi nhẹ. Do vậy, cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những
chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo
thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các
chương trình đã được vạch ra.
Các cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo là thông qua việc phân tích nhu
cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức kỹ năng cần thiết để thực
hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao
động. Một tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp thu thập thông tin và
một vài nguồn thông tin cần cho đánh giá nhu cầu đào tạo phát triển được
minh họa ở bảng sau:
Bảng 1.1. Phương pháp thu thập và nguồn thông tin
để đánh giá nhu cầu đào tạo
Phương pháp thu thập dữ liệu để đánh
giá nhu cầu
Nguồn thông tin
Tìm kiếm những dữ liệu sẵn có
Phỏng vấn cá nhân
Phỏng vấn nhóm
Bảng câu hỏi
Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm viết
Các trung tâm đánh giá
Quan sát
Thu thập các sự kiện điển hình
Phân tích công việc
Phân tích nhiệm vụ
Dữ liệu hiện tại (ví dụ: đầu ra, chât
lượng,phàn nàn, báo cáo sự kiện, các
yêu cầu cho đào tạo, phỏng vấn hiện
tại, đánh giá thành tích, sổ tay hoạt
động thiết bị, sổ tay quy trình, bản mô
tả công việc, hồ sơ nhân viên)
Người thực hiện công việc
Giám sát viên
Cấp dưới
Các chuyên gia
Khách hàng
Nguồn: [4, tr 65]

12
Để đánh giá nhu cầu đào tạo cần chú tâm đến 3 yếu tố chính yếu: phân
tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân
Phân tích tổ chức: để xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo
so với chiến lược phát triển của đơn vị, bao gồm những nội dung:
– Xem xét sứ mệnh và chiến lược của tổ chức: cung cấp những ưu tiên
cho đào tạo, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình sứ mệnh, tầm nhìn và
chiến lược phát triển.
– Xem xét nguồn lực và phân bổ nguồn lực: đã dành một phần nguồn
lực (nhân lực và kinh phí) cho hoạt động đào tạo và phát triển.
– Phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên trong: cơ cấu tổ chức
quản lý, hệ thống quản lý, nhân lực… xem đó có là nguyên nhân gây nên vấn
đề về kết quả thực hiện công việc. Nếu đào tạo là cần thiết, ảnh hưởng của các
nhân tố này đến việc thực hiện hoạt động đào tạo.
Phân tích công việc: là sự phân tích những yêu cầu để thực hiện công
việc trong tổ chức, phân tích công việc phải chú trọng đến những việc có tính
chất quan trọng và trọng tâm. Công việc được phân tích phải chỉ ra được
những kỹ năng và kiến thức mà người lao động chưa làm được từ đó xác định
được mục tiêu đào tạo.
Phân tích công việc bao gồm việc xem xét những nhiệm vụ cần thiết để
thực hiện công việc cụ thể một cách hiệu quả. Nó yêu cầu xác định những
nhiệm vụ cần thực hiện, mức độ công việc phải hoàn thành và những kiến
thức, kỹ năng, thái độ cần thiết để thực hiện công việc. Phân tích công việc
cũng cần sự đoán được những khó khăn người lao động gặp phải khi thực
hiện công việc. Sau khi phân tích mức độ quan trọng của nhiệm vụ đến kết
quả thực hiện công việc, cần đánh giá mức độ quan trọng của kiến thức, kỹ
năng và thái độ để hoàn thành công việc vào thời điểm thuê lao động, đây là
căn cứ để trả công lao động.

13
Phân tích cá nhân ( hay còn gọi là phân tích con người): đây là quá
trình gắn liền với việc phân tích công việc, sau khi phân tích công việc thì
phải phân tích người lao động đang làm hoặc có thể làm công việc đó trong
tương lai có trình độ thế nào. Từ đó, có thể xác định được cần phải đào tạo thế
nào và chú trọng đào tạo cho người lao động hơn vào những kỹ năng, kiến
thức để phù hợp với thực hiện công việc.
Phân tích cá nhân người lao động về khả năng thực hiện công việc để
xác định: mức độ yếu kém về kết quả thực hiện công việc do thiếu kiến thức,
kỹ năng, khả năng, động lực lao động hay do thiết kế công việc chưa hợp lý;
xác định những tiềm năng phát triển; xác định ai cần đào tạo và xác định mức
độ sẵn sàng của người lao động cho đào tạo.
Tóm lại, thu thập thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo được chia làm 3
loại thông tin: tổ chức, công việc, cá nhân. Tuy nhiên, khi thực hiện phân tích
này có nhiều loại thông tin có liên hệ chặt chẽ và có thể thu thập cùng một
lúc. Ví dụ, khi phỏng vấn đối tượng để phân tích công việc thì ta có thể thu
thập thông tin những cản trở đến thực hiện công việc (tức phân tích tổ chức).
Hay trong phân tích cá nhân, khi xem xét những thông tin về kết quả thực
hiện công việc và so sánh mức độ giống và khác biệt về mức độ hoàn thành
công việc, ta có thể xác định những nguyên nhân về tổ chức ảnh hưởng đến
kết quả thực hiện công việc cũng như là những nguyên nhân về kiến thức, kỹ
năng và thái độ của người lao động.
Để đánh giá nhu cầu đào tạo hiệu quả một điều rất quan trọng là sự phát
triển của người lao động được cả cá nhân và tổ chức quan tâm. Điều này
thường xảy ra khi tổ chức có và thực hiện qui trình đánh giá phát triển định
kỳ, cho phép cá nhân cung cấp đầu vào cho quá trình (tự đánh giá), đánh giá
cao những người dành thời gian phát triển cấp dưới và cung cấp những cơ hội
đào tạo, kèm cặp cần thiết cho sự phát triển của người lao động. Ngoài ra

14
cũng còn cần sự nhận thức tchs cự của cấp dưới về quá trình đánh giá và sự
tin tưởng của họ và đào tạo sẽ có ích cho sự phát triển của bản thân họ.
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác đinh mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào
tạo. Xác định mục tiêu đào tạo chính là việc xác định:
•
Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có
được sau đào tạo.
•
Số lượng và cơ cấu học viên.
•
Thời gian đào tạo.
Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công
tác đào tạo nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người
lao động trong tổ chức. Các mục tiêu đào tạo cần được xác định rõ ràng, cụ
thể và có thể đánh giá được. Đào tạo có thể được đánh giá ở bốn cấp độ: phản
ứng, kiến thức sau khi đào tạo, hành vi của nhân viên trong công việc và kết
quả. Tương tự như vây, các mục tiêu cũng có thể được diễn giải, trình bày cho
mỗi cấp độ này. Ví dụ: xem xét cấp độ “phản ứng”, tức là tìm hiểu xem học
viên cảm thấy như thế nào về đào tạo, cảm giác có thỏa mãn với chương trình
đào tạo đã được tham gia không. Mục tiêu phản ứng có thể được đánh giá
theo 3 bậc về mức độ thỏa mãn của người học như: rất thỏa mãn, không thỏa
mãn lắm và không thỏa mãn. Kết quả cuối cùng của dào tạo là kết quả đo
lường được ở mức độ nhóm hoặc tổ chức.
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Đối tượng đào tạo là danh sách những học viên, những vị trí cần được
đào tạo của chương trình đào tạo đó. Để xác định được bộ phận cũng như đối
tượng cần đào tạo, người xây dựng chương trình đào tạo cần phải trao đổi với
những ngời lãnh đạo bộ phận, trưởng các phòng ban để biết được thực trạng
thực hiện công việc, triển vọng nghề nghiệp, nhu cầu đào tạo của người lao

15
động và phải dựa vào các tiêu chuẩn như: kết quả đánh giá thực hiện công
việc, phân tích công việc và kết quả kiểm tra giám sát tình hình thực hiện đào
tạo hàng năm để xác định nên đào tạo đối tượng nào, thuộc bộ phận gì, và
hình thức đào tạo là gì…
Việc xác định được đúng đối tượng đào tạo để đảm bảo đào tạo đúng
người cần đào tạo, đúng khả năng và nguyện vọng của họ, tránh tình trạng
nhầm lẫn gây lãng phí thời gian và tiền bạc.
Ngoài ra, kế hoạch đào tạo nhân lực cũng phải được gắn liền với các
biện pháp tạo động lực lao động. Động lực giúp nhân viên hứng thú với việc
đào tạo, động lực giúp nhân viên chuyển hóa thành tựu đào tạo thành các giá
trị mới và động lực giúp họ gắn bó lâu dài với tổ chức. Nếu không có các biện
pháp tạo động lực thì công tác đào tạo nhân lực chỉ mang tính hình thức,
không đạt được hiệu quả mong muốn, hoặc mang lại lợi ích cho cá nhân mà ít
đem lại lợi ích cho tổ chức.
Kế hoạch đào tạo nhân lực cũng cần lên được dự trù về kinh phí, các
cam kết về thời hạn khóa đào tạo, cũng như định hình được các cách thức đo
lường giúp đánh giá và kiểm soát quá trình đào tạo nhân lực. Mọi kế hoạch
trước khi được triển khai cần sự phê chuẩn của tổ chức và lãnh đạo kiểm soát
chặt chẽ.
1.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp
đào tạo
Xây dựng chương trình đào tạo:

Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.
Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. [4, tr.174].
Các cá nhân tham gia đào tạo có những kinh nghiệm nghề nghiệp và
mức độ hiểu biết khác nhau. Do đó, nội dung của một chương trình đào tạo cụ

16
thể đòi hỏi phải gắn liền với mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo. Trước khóa
đào tạo thường phải có điều tra, khảo sát nhu cầu của học viên để đảm bảo
chương trình đào tạo phù hợp vì chương trình đào tạo quá khó hoặc quá dế
đều có thể kém hiệu quả. Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ
thể về: số môn học, cá môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học,
tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần
thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị…
Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục
tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể
về năng lực tài chính, cơ sở vật chất… để chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Phương pháp đào tạo:
Đào tạo trong công việc:
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nới
làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết
cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự
hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn [4, tr.163]. Đào tạo trong
công việc là phương pháp đào tạo hiểu quả, cơ bản nhất, nó hỗ trợ bổ sung
cho các hình thức đào tạo ngoài công việc. Đây là phương pháp rất hiệu quả
trong việc truyền đạt kiến thức và kỹ năng liên quan trực tiếp đến công việc
thông qua hình thức tiếp cận trực tiếp của một người hướng dẫn tại nơi làm
việc. Nhóm phương pháp này bao gồm:
• Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công
việc cho hầu hết công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá
trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy nghề về
mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quan sát, trao
đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn
chặt chẽ của người dạy.

17
• Đào tạo theo kiểu học nghề
Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó
các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành
nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học
cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để
dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Phương pháp này thực chất là sự
kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông
dụng ở Việt Nam.
• Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo
Là phương pháp đào tạo trên cơ sở một kèm một được áp dụng đối với
lao động quản lý. Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản
lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết
cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp
chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để kèm cặp là:
– Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
– Kèm cặp bởi một cố vấn
– Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
• Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Phương pháp này áp dụng cho những chương trình đào tạo người quản
lý, bằng cách chuyển người học từ những vị trí này sang vị trí khác làm cho
họ nắm được kỹ năng làm việc và kỹ năng xử lý tình huống ở tất cả các lĩnh
vực khác nhau để họ có thể làm được những công việc cao hơn trong tương
lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:
– Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận
khác trong tổ chức nhưng với chức năng và quyền hạn như cũ.
– Người quản lý đến nhân cương vị công tác mới người lĩnh vực chuyên
môn của họ.